Реформа на ходу: опыт Альфа-Банка
Трансформация Альфа-Банка с 2019 года шла без остановки повседневной работы. По словам старшего партнера и главы банковской и бигтех-практик «Яков и Партнёры» Дмитрия Ангарова, банк не заменял систему целиком: внутри операционного блока появился штаб для стратегических изменений, а остальная команда продолжала держать текущие процессы. Именно это разделение и сделало возможной «реформу на ходу».
Ангаров опирается на модель NextGenOps: операционный блок нельзя считать только службой поддержки. Почти любое обращение клиента — заявка, платеж, очередь — держится на действиях бэк-офиса, поэтому его качество сразу отражается на опыте снаружи. Задача операций отныне не только скорость и затраты, но и клиентский опыт: функция должна быть одновременно эффективной и клиентоцентричной.
На практике это означало автоматизацию массовых операций с низкой ценностью, умную приоритизацию заявок, кросс-функциональную работу со сложными кейсами и цифровых агентов от интерфейса до бэк-офиса. Та же логика видна в урегулировании задолженности: вместо давления — сервис, реструктуризация в приложении, единое управление процессом и модели, которые выбирают канал и инструмент. Вывод простой: непрерывные изменения работают, если перестройка выделена в отдельную управленческую функцию, а повседневная работа при этом не останавливается.
Трансформация Альфа-Банка с 2019 года шла без остановки повседневной работы. По словам старшего партнера и главы банковской и бигтех-практик «Яков и Партнёры» Дмитрия Ангарова, банк не заменял систему целиком: внутри операционного блока появился штаб для стратегических изменений, а остальная команда продолжала держать текущие процессы. Именно это разделение и сделало возможной «реформу на ходу».
Ангаров опирается на модель NextGenOps: операционный блок нельзя считать только службой поддержки. Почти любое обращение клиента — заявка, платеж, очередь — держится на действиях бэк-офиса, поэтому его качество сразу отражается на опыте снаружи. Задача операций отныне не только скорость и затраты, но и клиентский опыт: функция должна быть одновременно эффективной и клиентоцентричной.
На практике это означало автоматизацию массовых операций с низкой ценностью, умную приоритизацию заявок, кросс-функциональную работу со сложными кейсами и цифровых агентов от интерфейса до бэк-офиса. Та же логика видна в урегулировании задолженности: вместо давления — сервис, реструктуризация в приложении, единое управление процессом и модели, которые выбирают канал и инструмент. Вывод простой: непрерывные изменения работают, если перестройка выделена в отдельную управленческую функцию, а повседневная работа при этом не останавливается.