AI-трансформация - те же грабли
Лет 10 назад модной темой была ИТ-трансформация: застарелые компании должны были стать ИТ-компаниями. Все хотели быть как Тинькофф. Всерьез не получилось почти ни у кого. Из пользы - многие внедрили сквозную аналитику, продуктовые комитеты, интерфейсы стали лучше. Но прорывов не случилось. ДНК компании сложно менять: нужен предприниматель с актуальным пониманием продукта во главе, сильный технический костяк и культура, в которой можно сказать начальнику, что он не прав, и не быть уволенным. Там, где что-то получилось, как в Сбере, это держалось на CEO, который сам стал лидером изменений. Большинство владельцев CEO не меняет, а изменений хочет.
Теперь новая тема - AI-трансформация. Небольшая команда высаживается к клиенту и за пару недель запускает модули, на которые раньше уходил год. В саму идею я верю: аналитика собирается быстрее, агенты забирают часть операционки, итерации короче.
Но управлять такой обновленной компанией может небольшое число очень сильных и мотивированных людей. А внедрять изменения просят тех, чью работу эти изменения автоматизируют, и руководитель как правило при этом над схваткой, а не лидер трансформации (поэтому же наняли консультантов). В ИТ-трансформации офисный планктон, как правило, ничего не терял, здесь потеряет работу. Поэтому на втором месяце команда понимает, что происходит, и начинает тихо зажевывать процесс.
Что может сработать - отдельное подразделение с новым лидером, которое со временем заменяет старый контур. Это открытый конфликт с текущей командой, но эффект будет лучше, чем при скрытом конфликте трансформации изнутри.
Андрей Анищенко in London
Лет 10 назад модной темой была ИТ-трансформация: застарелые компании должны были стать ИТ-компаниями. Все хотели быть как Тинькофф. Всерьез не получилось почти ни у кого. Из пользы - многие внедрили сквозную аналитику, продуктовые комитеты, интерфейсы стали лучше. Но прорывов не случилось. ДНК компании сложно менять: нужен предприниматель с актуальным пониманием продукта во главе, сильный технический костяк и культура, в которой можно сказать начальнику, что он не прав, и не быть уволенным. Там, где что-то получилось, как в Сбере, это держалось на CEO, который сам стал лидером изменений. Большинство владельцев CEO не меняет, а изменений хочет.
Теперь новая тема - AI-трансформация. Небольшая команда высаживается к клиенту и за пару недель запускает модули, на которые раньше уходил год. В саму идею я верю: аналитика собирается быстрее, агенты забирают часть операционки, итерации короче.
Но управлять такой обновленной компанией может небольшое число очень сильных и мотивированных людей. А внедрять изменения просят тех, чью работу эти изменения автоматизируют, и руководитель как правило при этом над схваткой, а не лидер трансформации (поэтому же наняли консультантов). В ИТ-трансформации офисный планктон, как правило, ничего не терял, здесь потеряет работу. Поэтому на втором месяце команда понимает, что происходит, и начинает тихо зажевывать процесс.
Что может сработать - отдельное подразделение с новым лидером, которое со временем заменяет старый контур. Это открытый конфликт с текущей командой, но эффект будет лучше, чем при скрытом конфликте трансформации изнутри.
Андрей Анищенко in London