📚 Чему компании должны учить сотрудников?
1 сентября — хороший повод поговорить не о школьных линейках, а о том, как взрослые люди учатся внутри бизнеса.
Мы собрали несколько интересных кейсов российских и мировых компаний — и у них есть общая тенденция:
компании постепенно перестают воспринимать обучение как набор курсов.
Они начинают относиться к нему как к инструменту развития бизнеса.
Посмотрите, как это выглядит 👇
Сбер превратил обучение в своеобразную экономику знаний.
Сотрудники получают «сберкоины» за обучение и активность, а потом обменивают их на новые образовательные возможности.
То есть логика: не «мы придумали, чему вас надо научить», а «мы создали среду, в которой вам выгодно развиваться».
У Яндекса другой акцент — прозрачность запроса.
Сотрудник может заявить руководителю, какое обучение ему нужно, а подразделения фиксируют, каких навыков не хватает и что нужно прокачать дальше.
Получается связь: задача → дефицит навыка → обучение.
А Додо Пицца показывает, что развитие иногда эффективнее происходит не в учебном классе.
Их университет делает контент максимально интерактивным, но ещё интереснее другая практика: менеджеры смены регулярно ротируются между зонами ответственности — графики, учёт, качество, доставка.
Похожий разворот происходит и в мировых компаниях.
В LinkedIn Workplace Learning Report 2025 49% L&D-специалистов говорят, что руководство обеспокоено нехваткой навыков для реализации бизнес-стратегии.
А компании-лидеры в развитии карьеры делают ставку не только на обучение, но и на лидерские программы, менторство, внутреннюю мобильность и кросс-функциональные проекты.
71% таких организаций используют программы развития лидерства.
То есть обучение всё меньше выглядит как: «Вот вам курс. Пройдите его до 25 декабря».
И всё больше — как:
Ещё один большой тренд — skills-based подход.
Компании смотрят не только на должности, а на конкретные навыки человека: Что он умеет? Какие навыки понадобятся бизнесу завтра? Где внутри компании уже есть люди, которые ими обладают? Как помочь человеку перейти в новую роль?
И обучение становится частью системы:
оценка → развитие навыков → практика → карьерный переход → бизнес-результат.
Что из этого важно вынести HR и руководителям?
👉 Не начинайте с вопроса «какой курс мы купим?»
Начните с: «Какой бизнес-результат нам нужно получить и каких навыков для этого не хватает?»
👉 Не отделяйте обучение от работы.
Если после курса человек продолжает делать всё так же, возможно, вы купили обучение, но не создали развитие.
👉 Добавляйте практику.
Ротации, наставничество, реальные проекты и задачи — часто именно здесь формируется навык.
А что это значит для психологов и коучей, которые работают или хотят работать с бизнесом?
👉 Не продавайте бизнесу просто «коучинг» или «психологическую поддержку».
Важно понимать, какую бизнес-задачу это решает: развитие руководителей, эффективность команды, адаптацию изменений, лидерский потенциал или удержание сотрудников.
👉 Учитесь видеть за запросом на обучение бизнес-задачу.
Сначала важно понять: почему сейчас? Что происходит с руководителями? Как это влияет на команду? Какой результат должен измениться?
👉 Добавляйте инструменты оценки.
Психологическая и коучинговая экспертиза даёт глубокое понимание человека. Но в корпоративной среде важно также уметь оценивать компетенции и потенциал, выявлять зоны развития и связывать их с задачами компании.
Хотите проверить, работает ли ваше обучение на бизнес, а не просто увеличивает количество пройденных курсов?
👉Пишите «Чек-лист» в комментариях — пришлем 10 вопросов для быстрой диагностики системы обучения и развития.
1 сентября — хороший повод поговорить не о школьных линейках, а о том, как взрослые люди учатся внутри бизнеса.
Мы собрали несколько интересных кейсов российских и мировых компаний — и у них есть общая тенденция:
компании постепенно перестают воспринимать обучение как набор курсов.
Они начинают относиться к нему как к инструменту развития бизнеса.
Посмотрите, как это выглядит 👇
Сбер превратил обучение в своеобразную экономику знаний.
Сотрудники получают «сберкоины» за обучение и активность, а потом обменивают их на новые образовательные возможности.
То есть логика: не «мы придумали, чему вас надо научить», а «мы создали среду, в которой вам выгодно развиваться».
У Яндекса другой акцент — прозрачность запроса.
Сотрудник может заявить руководителю, какое обучение ему нужно, а подразделения фиксируют, каких навыков не хватает и что нужно прокачать дальше.
Получается связь: задача → дефицит навыка → обучение.
А Додо Пицца показывает, что развитие иногда эффективнее происходит не в учебном классе.
Их университет делает контент максимально интерактивным, но ещё интереснее другая практика: менеджеры смены регулярно ротируются между зонами ответственности — графики, учёт, качество, доставка.
Похожий разворот происходит и в мировых компаниях.
В LinkedIn Workplace Learning Report 2025 49% L&D-специалистов говорят, что руководство обеспокоено нехваткой навыков для реализации бизнес-стратегии.
А компании-лидеры в развитии карьеры делают ставку не только на обучение, но и на лидерские программы, менторство, внутреннюю мобильность и кросс-функциональные проекты.
71% таких организаций используют программы развития лидерства.
То есть обучение всё меньше выглядит как: «Вот вам курс. Пройдите его до 25 декабря».
И всё больше — как:
«Какие навыки нужны бизнесу? Кому они нужны? Где их получить? Где применить? И какой результат это даст?»
Ещё один большой тренд — skills-based подход.
Компании смотрят не только на должности, а на конкретные навыки человека: Что он умеет? Какие навыки понадобятся бизнесу завтра? Где внутри компании уже есть люди, которые ими обладают? Как помочь человеку перейти в новую роль?
И обучение становится частью системы:
оценка → развитие навыков → практика → карьерный переход → бизнес-результат.
Что из этого важно вынести HR и руководителям?
👉 Не начинайте с вопроса «какой курс мы купим?»
Начните с: «Какой бизнес-результат нам нужно получить и каких навыков для этого не хватает?»
👉 Не отделяйте обучение от работы.
Если после курса человек продолжает делать всё так же, возможно, вы купили обучение, но не создали развитие.
👉 Добавляйте практику.
Ротации, наставничество, реальные проекты и задачи — часто именно здесь формируется навык.
А что это значит для психологов и коучей, которые работают или хотят работать с бизнесом?
👉 Не продавайте бизнесу просто «коучинг» или «психологическую поддержку».
Важно понимать, какую бизнес-задачу это решает: развитие руководителей, эффективность команды, адаптацию изменений, лидерский потенциал или удержание сотрудников.
👉 Учитесь видеть за запросом на обучение бизнес-задачу.
Сначала важно понять: почему сейчас? Что происходит с руководителями? Как это влияет на команду? Какой результат должен измениться?
👉 Добавляйте инструменты оценки.
Психологическая и коучинговая экспертиза даёт глубокое понимание человека. Но в корпоративной среде важно также уметь оценивать компетенции и потенциал, выявлять зоны развития и связывать их с задачами компании.
Хотите проверить, работает ли ваше обучение на бизнес, а не просто увеличивает количество пройденных курсов?
👉Пишите «Чек-лист» в комментариях — пришлем 10 вопросов для быстрой диагностики системы обучения и развития.