Дмитрий Болдырев. Всё о командной работе

Как удержать* ценного сотрудника от ухода

1. Реши, насколько критично удержать этого специалиста от ухода, так как это потребует ощутимых изменений, уступок и издержек. Стоит ли он того?
2. Определи границы возможных уступок: предположи, что человек может потребовать, и реши, на что из этого ты готов, а на что нет.
3. Определи возможные причины ухода: изучи историю взаимодействий с человеком — чем он был недоволен и почему, — и постарайся найти косяки, допущенные тобой или компанией.
4. Если злился на человека, перестань. ("Ах он гад!" и всё такое). С таким настроем ничего не получится. Даже, если будешь его скрывать, он всё равно прорвётся. Чтобы удержать человека, надо считать его и то, что он делает нормальным. (А если он всё-таки "гад", зачем ты хочешь его оставить?)
5. Прямо скажи человеку, что не хочешь, чтобы он уходил и честно объясни почему (чем он для тебя важен).
6. Подтолкни человека к проговариванию претензий и обид, помоги ему «проораться». Чем обильнее и экспрессивнее он это сделает, тем лучше. (Не пытайся назвать свои косяки за человека. Мол, я допустил ошибку там-то и там-то. Пусть он сам их тебе назовёт. Во-первых, его видение скорее всего отличается от твоего, во-вторых, только так он сможет отреагировать свою обиду.)
7. Очень внимательно, а главное до конца выслушай его. Не перебивая, не пытаясь оправдаться или спорить.
8. Искренне(!) признай претензии и обиды человека
9. Искренне повинись за всё, в чём чувствуешь хотя бы долю своей ответственности. Даже косвенно. (Но не бери на себя то, в чём 100% не виноват. Иначе возникнет риск, что человек начнёт тобой помыкать)
10. Дай гарантию, что подобное больше не повторится и наглядно(!!!) покажи, как именно это будет сделано: что ты изменишь в своём поведении, как будут изменены конкретные процессы, условия и т.п.
11. Покажи выгоды человека, если он останется, и риски, если пойдёт искать что-то лучшее на стороне. (Второе — про риски — опционально, только если ситуация позволяет.)
12. По ситуации: либо не поднимай вопрос о возможной компенсации, а дождись, когда (и если) человек первым об этом заговорит; либо, если есть возможность, сам предложи компенсацию в рамках своих ограничений (см. п. 2). В любом случае будь готов к подобному разговору.
13. Торгуйся: не отдавай больше, чем требуется, иначе человек может начать тебя шантажировать. (Уступить и «подсластить» в чём-то придётся, но не больше разумного)
14. Добейся нужных тебе встречных обязательств. После того, как разговор переходит из эмоционального в рациональное русло (примерно после п.8), это нормально. Все договорённости должны быть взаимовыгодными. (Хотя и необязательно равноценными! Не бейся за "справедливость", чтобы всё было "поровну". Позволь человеку выиграть "больше", чем ты сам.)
15. Добейся от человека определённости по вопросу уйти или остаться. Не позволяй держать себя в подвешенном состоянии.
16. Если сотрудник уже успел ввязаться в какие-нибудь переговоры на стороне, выясни какие, и помоги из них конструктивно выйти.
17. Если человек решит остаться, никогда больше не теряй с ним контакт: поддерживай отношения, следи за удовлетворённостью, выполняй обязательства, не косячь, оперативно решай возникающие проблемы. Помни, что всё предыдущее случилось именно из-за того, что контакта не было.

*Важные замечания

— Описанный набор действий отражает только суть того, что надо сделать. Очень многое зависит от обстоятельств (время, место, контекст) и формы разговора. Вплоть до интонаций и выражения лица.
— Разговоров, скорее всего, будет не один, а несколько. Не надо ставить задачу разобраться со всем за один раз.
— Тактика поведения в подобных разговорах сильно зависит от личных особенностей человека, с которым он ведётся, и может быть очень разной
— Если речь идёт об удержании не одного человека, а команды, ситуация кратно усложняется.
— Ситуация сложная, но решаемая. Как минимум в половине случаев человека удаётся удержать.
— При этом нет стопроцентной гарантии, что человек или команда решит остаться. Подобные ситуации, когда люди уже собрались на выход, по умолчанию являются запущенными, а значит, трудными для решения. Возможно, уже поздно «пить боржоми». К этому надо быть готовым и заранее предусматривать «план Б».
— Удержать человека / команду можно только один раз. Если ситуация повторится, шансы сделать это снова стремятся к нулю.

В продолжение темы обучения сотрудников. Чтобы оно давало результат (люди действительно освоили и применяют полученные знания и навыки), должен соблюдаться ряд условий.

1. Обучение проводится для решения конкретной рабочей задачи: зайти на определённый новый рынок, лучше всего к конкретным клиентам (продажи), выторговать у поставщиков определённые условия (закупки), научить руководителей удерживать ценных сотрудников от ухода (управление), отработать с тиммейтами взаимодействия в определённых ситуациях (командная работа) и т.п.
2. Участники разделяют эти цели/задачи или хотя бы понимают, как обучение облегчит им жизнь. То есть заинтересованы в нём.
3. Тренер разбирается в деятельности участников и даёт релевантный контент.
4. Обучение длится достаточно долго. На обучение 1го человека требуется от 3 до 12 часов индивидуальной работы. На групповом тренинге длительностью до 12 часов научиться по-настоящему, так чтобы реально освоить навык, нельзя. Только погрузиться в предмет и получить первичный опыт в имитационных упражнениях.
5. После установочного тренинга должно состояться ещё несколько закрепляющих, где и происходит реальное научение. (Те самые 3-12 часов на человека из п.4)
6. Также после установочного обучения, параллельно с закрепляющими и еще несколько месяцев после руководитель должен актуализировать материал - требовать и следить, чтобы применяли, помогать отрабатывать сложные кейсы и пр. (Этому его приходится учить отдельно, дополнительные 3-12 часов)
7. Освоение людьми новых знаний и навыков должно реально приводить к повышению их грейда и доходов.

Дополнительный материал к прошлому выпуску: расширенное описание командной работы в формате work description

Готовый рабочий инструмент для анализа командных процессов, поиска слабых мест и выбора возможных точек роста. (Сам пользуюсь им каждый день)

Содержание:
1. Суть и назначение командной работы
2. Признаки эффективности
3. Карта процессов
4. Содержание процессов: полный список задач по каждому

Для подписчиков на Boosty документ доступен бесплатно, для остальных — за 900 р.

В последнее время часто приходится вести разговоры о том, как мотивировать сотрудников на что-либо. Например, на обучение или развитие.

Есть определённый опыт на эту тему, может быть кому-нибудь пригодится.

Мотивация представляет собой внутреннее стремление человека делать нечто, что он сам собирался, или к чему его призывают другие.

В основе мотивации лежит относительно простой механизм: если человек, с одной стороны, имеет определённую потребность (хочет что-то получить или, наоборот, чего-то избежать); с другой стороны, видит возможность это получить через выполнение некоторых действий или достижение определённых результатов; с третьей — не видит препятствий, которые делают такие действия/результаты невозможными или неоправданно дорогими (во всех смыслах), у него появляется и растёт мотивация сделать задуманное или предлагаемое.

Если ему предъявляется какое-то требование или предлагается некая возможность («развиваться», «научиться», «вырасти»), но он не понимает, что конкретно от него требуется, или у него нет потребности, которой эта возможность соответствует (он не видит в ней ценности для себя); или у него есть потребность (например, увеличить свой доход), но он не воспринимает то, что ему предлагают, как возможность получить желаемое (не видит, как второе приведёт к первому), либо видит серьёзные препятствия (нехватку времени, страх не справиться, ощущение, что «овчинка выделки не стоит» и т.п.), его мотивация падает.

Соответственно, чтобы замотивировать человека на что-либо, включая обучение или развитие, необходимо:
1. выяснить его актуальные рабочие и личные потребности — чего он хочет, с одной стороны, и чего стремится избегать, с другой (именно выяснить, а не додумывать за него или приписывать свои);
2. чётко сформулировать себе и человеку, чего ты от него хочешь: каких конкретно действий и результатов;
3. показать, как то, что ты предлагаешь, поможет ему получить желаемое или избежать нежелаемого (вторым лучше не злоупотреблять);
4. выяснить, что ему мешает (препятствия, опасения) и либо устранить это, либо показать перевес возможности получить желаемое над затратами и рисками (что «игра стоит свеч»).

Выяснилась интересная штука. Если заходить по ссылке через iOS приложение Boosty, тиры будут сильно дороже, чем я установил. Это из-за комиссии Apple.

Поэтому, если решите подписаться, делайте это через web-версию.

Установленные мной тиры:
* 2000 р/мес. — доступ ко всем дополнительным материалам (опросникам, гайдам, чек-листам, разборам кейсов и пр.)
* 15.000 р/мес. — доступ к материалам + 3 часа индивидуального консультирования по вопросам управления командой с погружением в ваш реальный контекст (если захотите)
* 30.000 р/мес. — доступ к материалам + 6 часов индивидуального консультирования

Сегодня хочу предложить не лекцию, а пару диагностических инструментов. Оба тесно связаны с двумя предыдущим выпусками.

1. Опросник, помогающий понять, надо ли включать того или иного человека (роль, позицию) в состав своей команды или выстраивать отношения с ним, как с внешним подрядчиком.
2. Опросник для анализа, насколько текущее назначение команды (суть и смысл того, чем она занимается) способствует возникновению и развитию командного формата работы.

Если возникнут вопросы, с удовольствием отвечу в комментах :)