👥 Одна должность незаметно превращается в две
По данным глобального опроса Korn Ferry, опубликованного 8 сентября, многие компании сократили роли, но не саму работу. В опросе участвовали более 16 тыс. специалистов — от рядовых сотрудников до CEO — из 11 стран, включая США, Великобританию, Германию, Индию, ОАЭ и Саудовскую Аравию.
🔵62% говорят, что за последние два года их нагрузка заметно выросла
🔵61% фактически выполняют обязанности более чем одной роли
🔵45% настолько заняты, что не успевают делать работу, которая приносит значимый результат
🔵44% считают, что от них требуют больше, чем позволяют их текущие возможности
🔵55% оставшихся руководителей чувствуют себя истощёнными после того, как 42% компаний сократили управленческие позиции
Так возникает управленческий парадокс: сотрудники постоянно заняты, встречи идут одна за другой, задачи закрываются — а важные проекты двигаются медленно. Проблема может быть не в мотивации или дисциплине, а в том, что внутри одной должности накопилось слишком много разнонаправленной работы.
После сокращения, реорганизации или ухода коллеги обязанности обычно распределяют между оставшимися сотрудниками. Временно это помогает сохранить процессы. Но если через несколько месяцев новые задачи не убрали, не закрепили официально и не учли в оплате, временная помощь превращается в бесплатное расширение роли.
В такой ситуации стандартный разговор о продуктивности легко приводит к ошибочному выводу. Человеку предлагают лучше расставлять приоритеты, хотя настоящая проблема в другом: приоритетов слишком много и компания не решила, от каких из них готова отказаться.
Полезная практика — регулярно сверять реальную работу с должностью. Какие обязанности добавились? Какие исчезли? За какой результат человек отвечает в первую очередь? Что можно перестать делать без серьёзных последствий? Если расширение роли стало постоянным, должны измениться её границы, уровень полномочий или компенсация.
Опрос отражает субъективные ответы участников, а Korn Ferry не раскрывает в открытом релизе период сбора данных и способ формирования выборки. Поэтому проценты не стоит переносить на любую компанию как норматив. Но описанный механизм легко проверить внутри собственной команды — достаточно сравнить первоначальную роль сотрудника с тем, чем заполнена его рабочая неделя сейчас.
✅ Вывод
Когда один сотрудник делает работу за двоих, это не всегда признак эффективности. Иногда компания просто перестала замечать, что давно использует две должности по цене одной.
По данным глобального опроса Korn Ferry, опубликованного 8 сентября, многие компании сократили роли, но не саму работу. В опросе участвовали более 16 тыс. специалистов — от рядовых сотрудников до CEO — из 11 стран, включая США, Великобританию, Германию, Индию, ОАЭ и Саудовскую Аравию.
🔵62% говорят, что за последние два года их нагрузка заметно выросла
🔵61% фактически выполняют обязанности более чем одной роли
🔵45% настолько заняты, что не успевают делать работу, которая приносит значимый результат
🔵44% считают, что от них требуют больше, чем позволяют их текущие возможности
🔵55% оставшихся руководителей чувствуют себя истощёнными после того, как 42% компаний сократили управленческие позиции
Так возникает управленческий парадокс: сотрудники постоянно заняты, встречи идут одна за другой, задачи закрываются — а важные проекты двигаются медленно. Проблема может быть не в мотивации или дисциплине, а в том, что внутри одной должности накопилось слишком много разнонаправленной работы.
После сокращения, реорганизации или ухода коллеги обязанности обычно распределяют между оставшимися сотрудниками. Временно это помогает сохранить процессы. Но если через несколько месяцев новые задачи не убрали, не закрепили официально и не учли в оплате, временная помощь превращается в бесплатное расширение роли.
В такой ситуации стандартный разговор о продуктивности легко приводит к ошибочному выводу. Человеку предлагают лучше расставлять приоритеты, хотя настоящая проблема в другом: приоритетов слишком много и компания не решила, от каких из них готова отказаться.
Полезная практика — регулярно сверять реальную работу с должностью. Какие обязанности добавились? Какие исчезли? За какой результат человек отвечает в первую очередь? Что можно перестать делать без серьёзных последствий? Если расширение роли стало постоянным, должны измениться её границы, уровень полномочий или компенсация.
Опрос отражает субъективные ответы участников, а Korn Ferry не раскрывает в открытом релизе период сбора данных и способ формирования выборки. Поэтому проценты не стоит переносить на любую компанию как норматив. Но описанный механизм легко проверить внутри собственной команды — достаточно сравнить первоначальную роль сотрудника с тем, чем заполнена его рабочая неделя сейчас.
✅ Вывод
Когда один сотрудник делает работу за двоих, это не всегда признак эффективности. Иногда компания просто перестала замечать, что давно использует две должности по цене одной.