В предыдущих постах мы говорили о том,
зачем нужна Стратегия ИБ и почему ее отправной точкой должны быть
риски и
цели компании, а не текущая инфраструктура или перечень запланированных инициатив. Разберемся, в чем заключается методика формирования Стратегии ИБ.
Стратегия ИБ начинается со сбора информации:
• цели и планы развития компании (например, новые продукты и рынки, каналы взаимодействия, сделки и т.д.);
• ключевые бизнес-процессы и поддерживающие их системы, допустимое время простоя, владельцы;
• результаты оценки рисков ИБ и статистика инцидентов за предыдущие периоды;
• текущее состояние функции ИБ (процессы, организационная структура, численность, бюджет, используемые средства защиты и их покрытие);
• результаты аудитов, тестирований на проникновение, проверок регуляторов;
• применимые требования законодательства, отраслевых стандартов и договорные обязательства перед клиентами и партнерами;
• ИТ-стратегия и планы развития инфраструктуры;
• актуальные угрозы безопасности информации;
• ограничения (бюджетные, кадровые, технологические, сроки закупочных процедур и т. д.).
Далее на основании наиболее существенных выявленных рисков по формализованной методологии и критериям оценивается способность текущего состояния противостоять этим рискам. Затем на основании результатов такой оценки и сформулированных глобальных целей информационной безопасности (миссия функции ИБ) формируется целевое состояние. Разница между этими состояниями трансформируется в проекты и мероприятия, для каждого из них определяются закрываемый разрыв, снижаемый риск, ожидаемый эффект, стоимость, ресурсы и зависимости, который в совокупности составляют дорожную карту (маршрут) реализации стратегии.
Для составления дорожной карты требуется явно зафиксировать критерии приоритизации, например: влияние на значимые риски, стоимость и сроки, регуляторные ограничения, технологические зависимости, доступность ресурсов. А для распределения проектов по временным периодам учитываются численность команды, закупочные циклы и другие факторы, способные повлиять на возможность их реализации.
Кроме того, стоит предусмотреть критерии успешности реализации отдельных мероприятий и стратегии в целом, а также триггеры пересмотра стратегии и корректировки дорожной карты – как на регулярной основе, так и при достижении или недостижении пороговых значений критериев.
Таким образом, стратегия ИБ будет рабочей, если цели ИБ связаны с целями Компании, каждая инициатива соотнесена с конкретным риском, а объем работ соответствует возможностям команды и бюджету.
#Викторины