Managed by C-Level
Приведу вам анонимизированный реальный пример работы с эффективностью.
И на нём сразу различие реакций и решений, которые легко понимают и принимают C-1 и C+.
Это будет жестковато, "несправедливо", и, возможно, часть из вас даже бывала внутри таких ситуаций.
===
Кейс:
Технически-сложный продукт для очень квалифицированных, high networth b2b и b2c пользователей.
Метрик мало, в основном финансовые по всему бизнесу в целом. Команды на земле как-то трекают сами свою производительность, но наверх это никогда не приносят.
На интуиции при этом — "команда tech неэффективна" (она самая дорогая), тратим много, намного больше зарабатывать не начинаем. Финансы давят, надо оптимизировать бюджет.
Идём исследовать, "а где у нас хорошо или плохо работают, какие точки оптимизации есть".
===
Начинаем исследовать:
Быстро на коленке + интервью + простейших метриках оцифровываем, где перформят/не перформят.
На метриках перформанса (пока только в плане поставки кода, фичей и тд) отчетливо видно, например, две полярные команды:
1. Тяжелая алгоритмическая кор-команда. ОЧЕНЬ нестабильная производительность, оч разного качества люди, перформанс сомнительный (то выпускают, то не выпускают; половина тикетов мима дедлайнов; карты коммитов у части людей странные)
2. Команда ребят повеселее, разрабатывающая пользовательские интерфейсы. Там классические бэки-фронты, что-то знают про скрам, двигаются, перформят "на метриках эффективности" сильно лучше команды 1
===
Что на этом этапе интуитивно хочет начать делать Head of Engineering?
Заняться оптимизацией первой команды, похвалить вторую. Либо обе защитить — первая же ресёрчерская, там непонятно что делать, вот они и нестабильные.
// CTO при этом нет. Так бывает, и он как раз должен был бы сделать следующий переход.
===
Что делает CEO?
Правильно: "давайте, всё-таки, дождёмся ROI каждой команды".
"Дождаться" не так просто — ты эффект на бизнес, как код из репозитория, коммитами не соберешь. Оценки где-то есть, а где-то нет. Эксперименты где-то есть, а где-то нет. ОС пользователей где-то есть, а где-то нет. Считаем что можем. Смотрим что менялось по факту после релизов. Если где-то были эксперименты и метрики, берём их. Анализируем старые и даже где-то проводим интервью с пользователями:
Видим вот что:
Наши квалифицированные пользователи (которые, между прочим, заносят большие деньги), несут их в "кор". Это не зумеры, которым "сложно, я ушел смотреть рилсы". Они очень серьёзно считают и реально понимают, что вот здесь мы пол процента выжали и они получили больший возврат на свои инвестиции. Они, более того, точно знают, что в кор элитные эксперты, которые делают что-то сложное и очень надежное. К тому же, они в целом привыкли к b2b-продуктам, а почти все они, будем честны, выглядят как говно.
Часть из них вообще не в курсе, что интерфейс за последний год менялся, а те, кто знает, считают это просто "nice" штукой. Ну и по метрикам, откровенно, если не считать косяки, откровенно ломающие конверсию, не видно, чтобы интерфейсные изменения приводили к скачкам. Они просто платят вообще не за интерфейс. И приходят не кликнув случайно.
===
Что это значит:
Самая неэффективная с точки зрения бизнеса команда — это команда очень приятных людей, которые хорошо перформят в коде и тасках. А самая эффективная — "непонятный кор", он приносит практически все деньги.
===
Что происходит дальше:
Жесткий cost cut на команде интерфейсов. Почему: эффектов нет и не предвидится. Пересаживать их в кор нельзя — слишком разный скиллсет. В других частях компании запроса нет.
ОЧЕНЬ осторожная оптимизация производительности и процессов в core (о том, как можно оптимизировать работу очень интеллектуальных людей, в которой регулярно бывает ресёрч, поговорим как-нибудь в другой раз).
Компания живёт, финансы не треснули, я, из интереса, даже перепроверил, что живы, когда писал этот пост :)
===
Обязательно ли для этого был нужен именно CEO:
На самом деле, нет. CTO, прошедший полный переход от "лучшего из лидов разработки" к "партнеру с техническим бэкграундом" тоже мог бы, в паре с CEO, все это провернуть. Но таких людей на всех никогда не хватает.
Если ваш босс кажется вам "странным мудаком", но с компанией всё хорошо — он этот переход в уме, вероятно, уже совершил. А если он человек очень приятный, но у вас "внезапно" случаются сокращения, не-случаются промоушены или курс меняется непонятно кем и непонятно почему — ещё нет.
————
Как вам такой контент, сколько у нас релевантной аудитории?)
Приведу вам анонимизированный реальный пример работы с эффективностью.
И на нём сразу различие реакций и решений, которые легко понимают и принимают C-1 и C+.
Это будет жестковато, "несправедливо", и, возможно, часть из вас даже бывала внутри таких ситуаций.
===
Кейс:
Технически-сложный продукт для очень квалифицированных, high networth b2b и b2c пользователей.
Метрик мало, в основном финансовые по всему бизнесу в целом. Команды на земле как-то трекают сами свою производительность, но наверх это никогда не приносят.
На интуиции при этом — "команда tech неэффективна" (она самая дорогая), тратим много, намного больше зарабатывать не начинаем. Финансы давят, надо оптимизировать бюджет.
Идём исследовать, "а где у нас хорошо или плохо работают, какие точки оптимизации есть".
===
Начинаем исследовать:
Быстро на коленке + интервью + простейших метриках оцифровываем, где перформят/не перформят.
На метриках перформанса (пока только в плане поставки кода, фичей и тд) отчетливо видно, например, две полярные команды:
1. Тяжелая алгоритмическая кор-команда. ОЧЕНЬ нестабильная производительность, оч разного качества люди, перформанс сомнительный (то выпускают, то не выпускают; половина тикетов мима дедлайнов; карты коммитов у части людей странные)
2. Команда ребят повеселее, разрабатывающая пользовательские интерфейсы. Там классические бэки-фронты, что-то знают про скрам, двигаются, перформят "на метриках эффективности" сильно лучше команды 1
===
Что на этом этапе интуитивно хочет начать делать Head of Engineering?
Заняться оптимизацией первой команды, похвалить вторую. Либо обе защитить — первая же ресёрчерская, там непонятно что делать, вот они и нестабильные.
// CTO при этом нет. Так бывает, и он как раз должен был бы сделать следующий переход.
===
Что делает CEO?
Правильно: "давайте, всё-таки, дождёмся ROI каждой команды".
"Дождаться" не так просто — ты эффект на бизнес, как код из репозитория, коммитами не соберешь. Оценки где-то есть, а где-то нет. Эксперименты где-то есть, а где-то нет. ОС пользователей где-то есть, а где-то нет. Считаем что можем. Смотрим что менялось по факту после релизов. Если где-то были эксперименты и метрики, берём их. Анализируем старые и даже где-то проводим интервью с пользователями:
Видим вот что:
Наши квалифицированные пользователи (которые, между прочим, заносят большие деньги), несут их в "кор". Это не зумеры, которым "сложно, я ушел смотреть рилсы". Они очень серьёзно считают и реально понимают, что вот здесь мы пол процента выжали и они получили больший возврат на свои инвестиции. Они, более того, точно знают, что в кор элитные эксперты, которые делают что-то сложное и очень надежное. К тому же, они в целом привыкли к b2b-продуктам, а почти все они, будем честны, выглядят как говно.
Часть из них вообще не в курсе, что интерфейс за последний год менялся, а те, кто знает, считают это просто "nice" штукой. Ну и по метрикам, откровенно, если не считать косяки, откровенно ломающие конверсию, не видно, чтобы интерфейсные изменения приводили к скачкам. Они просто платят вообще не за интерфейс. И приходят не кликнув случайно.
===
Что это значит:
Самая неэффективная с точки зрения бизнеса команда — это команда очень приятных людей, которые хорошо перформят в коде и тасках. А самая эффективная — "непонятный кор", он приносит практически все деньги.
===
Что происходит дальше:
Жесткий cost cut на команде интерфейсов. Почему: эффектов нет и не предвидится. Пересаживать их в кор нельзя — слишком разный скиллсет. В других частях компании запроса нет.
ОЧЕНЬ осторожная оптимизация производительности и процессов в core (о том, как можно оптимизировать работу очень интеллектуальных людей, в которой регулярно бывает ресёрч, поговорим как-нибудь в другой раз).
Компания живёт, финансы не треснули, я, из интереса, даже перепроверил, что живы, когда писал этот пост :)
===
Обязательно ли для этого был нужен именно CEO:
На самом деле, нет. CTO, прошедший полный переход от "лучшего из лидов разработки" к "партнеру с техническим бэкграундом" тоже мог бы, в паре с CEO, все это провернуть. Но таких людей на всех никогда не хватает.
Если ваш босс кажется вам "странным мудаком", но с компанией всё хорошо — он этот переход в уме, вероятно, уже совершил. А если он человек очень приятный, но у вас "внезапно" случаются сокращения, не-случаются промоушены или курс меняется непонятно кем и непонятно почему — ещё нет.
————
Как вам такой контент, сколько у нас релевантной аудитории?)