Беспощадный Маркетинг

Убивающий рост продаж

Рост продаж прекрасен. Но продажи сверх самых смелых ожиданий далеко не всегда являются благом.

От нескольких своих знакомых я слышу одну и ту же историю. Один из бурно растущих ритейлеров на российском рынке, занимающийся популяризацией локальных продуктов и органики, стремительно теряет доверие покупателей. В продуктах находят артефакты: не только кости, но и скрепки, кусочки упаковки и т.п…

К сожалению эта история весьма типична. Попав в поток, компания инициирует процесс неконтролируемого развития и попадает в ловушку.

Темы роста продаж (счастье предпринимателя) начинают серьёзно расходиться с темпами роста бек-офиса и производства. И всё начинает рушиться.

Как потребители, мы с этим хорошо знакомы. Продукт, появившийся на полке прекрасным неожиданно начинает портиться. Компания, отличающаяся отличным сервисом перестаёт быть таковой. Даже форма общения меняется с приятной и внимательной на формальную и быструю.

Высокие темпы роста всегда приводят к дефициту людей, времени и технологий. И если заранее не предусматривать возможные будущие ограничения, то вы начинаете расходовать самый главный и дефицитный ресурс “высокой летучести” — вашу репутацию.

Но проблема в другом. Ведь находясь в ситуации, когда рост опережает наши прогнозы, мы прилагаем все силы для сохранения этого роста, даже не задумываясь о том, что в подавляющем большинстве случаев его… выгодно ограничивать, руководствуясь существующими ограничениями.

Чтобы бурный рост вас не убил, надо не только искать “бутылочные горлышки”, мешающие ему. Необходимо разумно ограничивать его, основываясь не на спросе, а на понимании собственного стандарта качества продукта. Продать много и быстро – это прекрасно. В этом нет сомнений. Но продать много, быстро, но единожды — это недопустимая ситуация. В которую, к сожалению, попадают очень часто.

Бурному развитию бизнеса помогает много различных инструментов. Но важно понимать, что неконтролируемый и незапланированный рост может нести в себе сиюминутную выгоду, за которую придётся расплачиваться собственной репутацией в будущем.

Избыточная ценность как барьер роста

В работе над ценностным предложением и его зеркалом — потребительскими ценностями, мы предполагаем чаще всего, что их недостаточно или они не ранжированы.

Недостаточная ценность предложения действительно встречается на рынке весьма часто. Но куда большую проблему, особенно там, где компании могут позволить себе гибкость, представляет собой избыточное предложение.

Примеры, на самом деле, нас окружают. Тот же “городской автомобиль” — это борьба с избыточностью ценности “обычного” автомобиля, где не нужно много пространства, большой бак или особый комфорт, важный в дальних поездках.

Через призму избыточности можно посмотреть на производство и продажу продуктов питания, производство многофункциональных изделий, ресторанный бизнес.

Об избыточности ценности свидетельствуют хорошо развивающиеся на рынке монопродуктовые компании, появление фирм с выраженной специализацией и… выход на него непрофессиональных игроков.

Это объясняется тем, что компетенции требуются, чтобы добавить новый функционал продукту. Но на рынке усложненного, избыточного предложения — все функциональные модули уже есть. И всё, что требуется — убрать лишние и найти удачную комбинацию с решениями из других отраслей.

Т.е. избыточность предложения делает рынок доступным для неспециалиста. Это, например, сейчас заметно по рынку хлеба и кондитерских изделий, чувствуется на ресторанном рынке и прекрасно работает на рынке IT-решений и digital.

Поиск и освоение рынков с избыточной ценностью — это то, что расшатывает, трансформирует и развивает рынки, параллельно убивая большое количество “игроков по старым правилам”. И для того, чтобы это не произошло с вашим бизнесом, за маркерами избыточности — надо внимательно следить. Как и за своим предложением.

Конечно, это лишь еще один взгляд на предпосылки к переходу на стратегию (фокусированной) дифференциации. Но порой подобная смена “точки обзора” бывает очень полезной. Взгляд с иного ракурса может помочь найти что-то новое. А подход, когда вместо поиска “что не хватает для успешного бизнеса” мы пробуем найти, что мешает ему стать успешным — при своей неочевидности может дать крайне любопытные результаты 😌

Привлечение и оправдание

Очень часто в коммуникациях мы путаем инструменты. И удивляемся потом, почему они не работают так, как мы предполагали.

Хочется максимально упростить знания о мотивации выбора и ценностях, предлагаемых потребителям в трёх видах и четырёх различных категориях. Итого “идеальный ценностный набор” представляет собой 12 аргументов, которые не оставляют шанса потребителю, воздействуя сразу на все центры принятия решений.

Но помимо самого набора есть еще одна хитрая иерархия аргументов. Если предельно упрощать, то одни из них помогают привлечь внимание и сформировать желание, а другие — подкрепить его. Тоже не новая мысль, которую вы можете найти во многих источниках. Суть же в том, что важно эти аргументы не перепутать. Что в жизни чаще всего называется словом “продешевить”.

Часто компании стараются продать свой продукт тем, кому он не нужен. Используя скидки как инструмент привлечения. Используя рациональные доводы, объясняя свои преимущества. Пытаясь стимулировать покупку различными способами и инструментами (благо их много), забывая лишь о том, что у потребителя нет просто желания купить этот продукт. Потребность есть, а вот желания нет.

Поэтому крайне важным при попытке привлечь покупателя остаётся формирование желания. И не важно, b2b это или b2c. Не важно, желание ли это купить или желание работать вместе. Важно, чтобы оно сформировалось. Для этого и служит “аргументация привлечения”. Она как правило состоит из иррациональных и эмоциональных аргументов, таких как привлекательность вторичных факторов выбора (так работает дизайн в B2B) или рекомендации лидеров мнений.

Мы с их помощью формируем то самое желание работать, желание сделки.
И вот только за ними следует выкладывать на стол следующие группы аргументов, как правило, рациональных и мыслительных: сравнения, экономические обоснования, объективные факты. Их задача — не убедить в том, что мы лучшие, а подтвердить сложившееся поверхностное впечатление того, что мы лучшие. Т.е. сначала формируется ощущение, а потом оно подтверждается. Либо опровергается, конечно же.

Но что происходит, когда последовательность нарушена? Мы как раз попадаем в ситуацию, когда пытаемся доказать что-то малозначимое и не интересное для клиента. Начинаем, простите, выносить мозг человеку, которому мы совершенно безразличны. (Пишу “человеку”, потому как в компаниях тоже работают люди). Надеюсь, вы можете живо представить себе подобную ситуацию, когда в вашу жизнь вторгаются с не слишком интересными разговорами и предложениями.
И это, прошу заметить, не вопрос аудитории. Дело не в том, что мы работаем не с теми людьми или компаниями. С теми. У них, повторюсь, есть потребность.

Но наше предложение им безразлично, потому как оно не вызывает желание. Как раз из-за того (что парадоксально), что мы стремимся показать в первую очередь свою рациональность.

И снова про корпоративный и потребительский брендинг

Традиционно, я не разделяю работу на корпоративный и потребительский брендинг, считая подобный подход как минимум не эффективным. (А вообще, вредным).

Но при этом формат работ у нас разделился очень чётко еще полтора года назад (с появлением эдвайзинга) и работает прямо сейчас:
– в формате эдвайзинга и короткими итерациями мы работаем с сегментом B2C (напитки, клубы, путешествия, продукты питания, ритейл, косметика…)
– в формате контрактной работы — с глубоким B2B (конструктивные элементы зданий и сооружений, горнодобывающее оборудование, банковские технологии, инструментарий для брокериджа и т.д.)

Такое разделение появилось не специально, да и экономически (с точки зрения финансирования проектов) большой разницы нет, но она есть с точки зрения ожидаемых результатов от проекта, как мне кажется.

В сегменте, находящимся в глубине цепочек поставок ваша компетенция определяет ваше положение на рынке: классным специалистам простительны маркетинговые и сервисные огрехи, потому как на рынке все друг друга знают очень хорошо и репутация работает максимально эффективно.

А базис совместной работы — это устранение разрыва между репутацией и образом, причём путём подтягиванием второго к первому. Даже если речь идет о новой компании — ведь они редко организовываются новичками. Это не привлечение внимание, а формирование конкурентного барьера, еще больше отдаляющего компанию от конкурентной среды.

Среди тех, кто работает с конечным потребителем, конкурируя за его внимание, ситуация иная. Новые технологии, торговые марки и продукты создаются не для того, чтобы закрепить репутацию, а для того, чтобы её сформировать. Причём — авансом, образом. И подтвердить продуктом. В этом случае для компании важен не просто образ, подтверждающий предыдущий опыт, а сами правила создания подобного опыта.
И Идеология. Которая как раз и формируется вместе со всеми атрибутами марки, но не просто при участии, а руками владельца бизнеса с нашей небольшой помощью.
– В случае с B2B мы работаем над выражением компетенций, подтвержденных ранее.
– В случае с B2C мы работаем над наглядным подтверждением компетенций, которые еще не очевидны рынку.

И мне кажется, что это достаточно типичная картина не только для российского рынка, но и для глобального: узкоспециализированные компании, работающие в глубине отрасли сначала формируют репутацию, а потом конвертируют её в бренд. Те, кто ближе к потребителю — запускают обратный процесс, стараясь подтвердить клиентские ожидания и обещания, данные в момент совершения покупки.

А исходя из этого понимания, разделение брендинга на корпоративный и потребительский начинает казаться и не такой уж ошибочной идеей. Но лишь в том случае, если смотреть на неё со стороны целей, а не работ.

Поиск потребительского экстремума

Часто в работе я использую простое упражнение, которое не совсем корректно называю “поиском потребительского экстремума”.

Опуская теорию предельной полезности и теорию спроса и предложения с поправкой на товары Гиффена, можно попробовать провести весьма полезный эксперимент, который может быть при этом достаточно весёлым. (Прямо на радость бизнес-аниматорам, которые могут взять его себе на заметку.)
Всё очень просто.

Первая задача — это найти тот контекст (или “целевую ситуацию”), в котором ваш продукт приобретает максимальную полезность, как у первого стакана холодной воды в знойный день. Экспериментируя можно выделить огромное количество ситуаций, когда востребованность вашего продукта делает спрос неэластичным по цене, купят за любые деньги. Заодно и проверите, в каких случаях ваше предложение будет уникальным. Пищи для размышления будет предостаточно.

Вторая задача — поиск противоположного экстремума: найти те ситуации, в которых ваш продукт не нужен будет даже с щедрой доплатой за него… Ладно, хорошо, бесплатно или по минимально возможной цене. Т.е. нам необходимо найти самые “нецелевые” ситуации из возможных. Зачем? Порой они открывают глаза на простые истины. Например на то, что мы ищем потребителей там, где их не бывает. Это тоже весело, хотя требует более развитого критического мышления — предположить где мы совсем ненужны всегда будет неприятной работой.

Попробуйте. Даже если не ограничивать фантазию бизнес-реалиями, можно получить много полезного. Но если в последствии наложить фильтры “целевой аудитории” (тех из вышеупомянутых, до кого вы можете позволить себе достучаться), то прикладной смысл достигнет своего экстремума.

Если ты днем и ночью думаешь о деньгах и мечтаешь разбогатеть, тебе сюда👇

Cream — авторский канал для предпринимателей и тех, кто планирует запустить свое дело.

• Как проверить бизнес-идею, не вкладывая кэш?
• Как на инвестициях в Lego сделать 613% за год?
• Как вернуть 52 000 ₽ с налогов?

Никаких протухших инфоповодов, банальных советов и неработающих идей. Только полезная инфа и качественный контент о бизнесе. Мы держим нос по ветру и делимся интересным, не стесняясь в выражениях.

А для компании, которая желает лишь подкорректировать свои коммуникации и продукты, не влезая глубоко в производство блага — не будет готова к возможным серьёзным трансформациям бизнеса. Но…

Есть одно “но”.
Переходя от customer journey к пониманию необходимости глубоких трансформаций в бизнесе, мы можем не воспринимать их как руководство к действию прямо сейчас, а определить наиболее эффективные (в том числе и финансово) последовательности изменений и составить дорожную карту (road map) — пока еще бессрочный план изменений компании на основе глубокого понимания отношений с клиентами. А это — уже часть готовой стратегии. Не вся стратегия. Но львиная доля.

Виды потребительских путешествий и их связь со стратегией

В большинстве проектов мы используем инструмент под названием Customer journey map. Он помогает компании быть ненавязчивой в коммуникациях и полностью раскрыть потенциал предложения, а клиентам — получить максимум ценности за свои деньги.

Сам этот инструмент предназначен для определения точек контакта (touchpoints) потребителя с брендом, что является уже другой концепцией, связанной с CJM и используется для того, чтобы не вываливать на потребителя всю информацию о продукте и компании сразу. Фактически, обеспечивая непрерывный контакт потенциального потребителя с продуктом или брендом мы расширяем себе время коммуникации, не злоупотребляя потребительским вниманием. Покупатель, что называется, “зреет”.

Результат создания CJ-карты, как я уже писал, интерпретируется в коммуникационные сообщения, т.е. “что и когда потребитель узнаёт о нашей компании или продукте”. Не важно, о цифровом продукте речь или о физическом, инструмент работает. Единственное, в диджитал легче отследить эффективность перехода от одной стадии к другой и понять, на сколько эффективны ваши коммуникации и где случается “прокол”. Это возможно и для офф-лайн, но с изрядной долью обобщения и усреднения. Но — лучше, чем ничего. Собственно, в этом и есть основная функция CJ — помочь найти разрывы в коммуникации и обеспечить её непрерывность без потери интереса. Всё весьма просто.

Но чтобы понять не что покупателю говорить, а мотивировать его к взаимодействию, необходимо анализировать не просто шаги, а причины, по которым покупатели их делают или не делают.

Так появился следующий инструмент: customer decision journey (mapping). Продвинутая версия CJM, где мы интерпретируем push-pull действия с точки зрения вопросов “зачем?” и “почему?”.

Почему потребитель пришёл на эту стадию и зачем ему двигаться дальше. (А может зачем потребитель пришёл сюда и почему он пойдет дальше?).
Поиск причинно-следственных связей в рамках взаимоотношений с потребителем приводит нас прямиком к набору потребительских ценностей, которые проявляются в процессе декомпозиции CDJ. В результате мы получаем набор “ценностей-мотиваторов”, актуальных для каждого этапа взаимоотношений потребителя и компании.

Следующим этапом мы проводим value checking — определяем достаточность ценностного набора для принятие потребителем окончательного решения. Звучит угрожающе, но на самом деле ничего сложного: разложив наши мотиваторы по простой матрице с четырьмя квадрантами, парами противопоставлений “рациональный-иррациональный” и “эмоциональный-мыслительный”.

Далее мы выделяем три группы (базовых, дополнительных и уникальных) ценностей и составляем таблицу с 12-ю ячейками, проверяя на сколько она заполнена. Так мы проверяем на валидность ценностное предложение: достаточно ли оно, убедительно ли? Найдут ли потребители достаточно аргументов, чтобы обосновать свой выбор?
Об этом как-нибудь напишу подробнее.

И всё, что нам остаётся — это перейти от customer journey к матрице маркетинговых требований, где мы переводим готовый и проверенный набор ценностей в измеримые показатели и набор организационных, технических и технологических решений:
Каскадирование. Как обычные люди могут делать необычные вещи.

Если придерживаться определения Питера Друкера, то “маркетинг и инновации” — это всё, что двигает бизнес вперед.

Мы очень часто воспринимаем маркетинг, как функцию, связанную непосредственно с продвижением или как отдел компании.

А теперь самое главное.
Эту не очень сложную, но и не простую работу имеет смысл проводить лишь тогда, когда:
а) Компания готова начать с чистого листа, оставив себе лишь ключевые компетенции и наиболее выгодную часть клиентской базы
б)Компания находится на старте, но понимает, что имеет работоспособную бизнес-модель, нуждающуюся в “полировке”.
Для стартапа подобная работа в большинстве случаев оказывается слишком сложной, если речь не идёт о производственной компании.

Новатор или оптимизатор?

Оптимизация бизнес-процессов, процедур, затрат, закупок, штата сотрудников и расходов — это мантра, которую читают себе или слушают бизнесмены, пытающиеся найти способ бороться со стагнацией и падением спроса.

Но мало кто задумывается, что “больше доить и меньше кормить” — это не способ решения проблемы эффективности бизнеса, а форсирование перехода к терминальной стадии бизнеса.

Казалось бы, процесс оптимизации процессов внутри компании — это отличная идея. Так и есть, когда оптимизация выборочна и применяется лишь к тем процессам, которые не сказываются на развитии компании. А, как мы знаем, на развитие компании влияет огромное количество внутренних процессов и, например, среда с атмосферой, которые называются деловой или корпоративной культурой. Вот её оптимизация чаще всего и убивает внутри компании.

Для создания инновационной атмосферы, среды, которая стимулирует развитие, поведение компании и процесс распределения ресурсов внутри неё (денежных, временных, трудовых) не должны в основе своей иметь фокус на оптимизации.

Обратная сторона инновационной культуры

Типичная менеджерская задача по повышению эффективности бизнеса путём “удаления лишнего” в современных условиях трансформировалась, и уже достаточно давно. Избыточность, которая стимулирует инновации — это важный элемент системы управления современной компанией. И источник её конкурентных преимуществ.
Проявлений может быть масса — от неподотчётных ресурсов для экспериментирования до бильярдной в офисе и страховки для сотрудников. Но что их все объединяет — они выглядят самыми очевидными с точки зрения процесса оптимизации, который чаще всего скатывается к урезанию расходов. И порой первое, что можно в компании сократить или оптимизировать — и бывает тем самым источником рыночной силы и основным элементом конкурентной борьбы.

Оптимизация через усиление инновационности бизнеса? Сокращение расходов на производство с целью увеличения затрат на маркетинг и R&D? Снятие временных ограничений, делегирование, затраты на эксперименты без ожидаемого результата? — это всё выглядит дикостью в глазах эффективного менеджера и рачительного собственника. Но посмотрите, что происходит вокруг.
Компании, которые остаются на рынке в условиях стагнации — вовсе не те, кто отлично оптимизирован с точки зрения эффективного менеджмента. Они слишком много заботятся о сотрудниках, избыточны в отношении качества собственного продукта, неспособны противостоять ценовой конкуренции и отличаются чрезмерным тратами на собственную инфраструктуру, дорогими покупками и т.д...

Но в итоге “оптимизаторы” пытаются выжить, а сфокусированные на инновациях в ущерб оптимизации компании — аккуратно выдавливают конкурирующих по цене оптимизаторов с рынка.
Здесь явно есть над чем подумать. Искать компромисс — бесполезно, потому как “новатор” и “оптимизатор” — это две совершенно разные идеологии, два разных взгляда на жизнь и две модели, которые имеют разную эффективность на разных этапах развития рынка и отрасли.

В период стабильности и роста оптимизаторы позволяют оттачивать процессы и максимизировать прибыль. Но когда рынки стагнируют и падают, а спрос сокращается — их польза под большим вопросом.

Обратная сторона инновационной культуры

“Инновационная, динамично развивающаяся компания” — это клише знакомо многим. Но если не ограничиваться словами, то инновационная компания — это плоть от плоти инновационной культуры и среды, сформированной собственниками внутри собственного бизнеса.

Традиционно, мы представляем себе выражение этой самой инновационности в креативном пространстве, творческом беспорядке и всяческих проявлениях свободы, которая стимулирует творчество. Но на самом деле инновационная культура — это культура баланса, культура сдержек и противовесов, культура дисциплины.

Простой пример. Инновационность — это открытость к экспериментам и толерантность к рискам. И первое и второе на практике означает формализованный ресурс, которым вы готовы рискнуть. Например, две недели рабочего времени и миллион рублей. Или неделя и 5 000 евро. Не важно. Главное — это правила игры. Ты можешь потратить эти деньги на проверку гипотезы или создание идеи, на новые знания или навыки — опять же, не важно. Важно, что этот риск формализован, а ошибка — запланирована.
Есть критерий, по которому мы можем сказать “стоп, хватит!” (или продолжить эксперимент). Но есть нюанс.
Чтобы подобная система заработала эффективно, толерантность к рискам надо компенировать нетолерантностью к некомпетентности.

Проще говоря, вводя подобную практику вы должны быть уверены в том, что опыт, знания и навыки ваших сотрудников не позволят тратить ресурсы напрасно. В противном случае ничего не получится.

Это один из примеров, хотя система подобного “культурного баланса” состоит базово из пяти групп принципиально важных для реализации элементов.
Постоянно попадающиеся в процессе работы “стыки” мягкого стимулирования с жесткими графиками, групповой и индивидуальной работы, свободы и ресурсных ограничений должны быть формализованы, должны быть понятны и приняты каждым членом команды.

Когда общие правила и нормы приняты, понятны, однозначно и неоспоримо разделяемы — это и есть подтверждение факта наличия деловой культуры внутри компании. Но чтобы культура формировалась инновационной, система норм и правил в значительной мере усложняется, и справиться с процессом создания такой среды внутри собственной фирмы — по силам немногим.
Быть может поэтому компаний, инновационных на деле, существенно меньше, чем бизнесов, которые инновационны лишь в своих декларациях?

The Importance of Being Cheapest

В этом письме уподобляясь Оскару Уайльду хочется максимально нелицеприятно и нейтрально подойти к теме пошлостей и ханжеств, творящихся на современном рынке. В особенности в российской его части. Но если Уайльд в своей комедии писал о том, как важно быть серьёзным, то мы поговорим о том, как важно быть дешёвым.

“Дешевизна” — это не только российский тренд. Все хотят покупать дешевле. И это нормально. Если такого желания нет — то лучше обратиться к психоаналитику. Выбрать из альтернатив наиболее доступную — польза для потребителя. Предложить — благо для компании. Но в современных российских реалиях зависимость от цены сделки выше чем на цивилизованных рынках на порядки. Это работа политической нестабильности (отсутствие уверенности в завтрашнем дне) вместе с неспособностью к долгосрочному планированию (когда было учиться?) и низкой финансовой грамотностью (нечем управлять).
Результат — зависимость от цены покупки, практически наркотическая.
Подсев на иглу дешевизны слезть с неё и так достаточно сложно (дайте скидку!), но в условиях снижающейся покупательской способности и общего коммуникационного фона подобное поведение потребителей начинает считаться нормой потребительского поведения, т.е. кажется наиболее рациональным подходом.

Оглянитесь вокруг: везде реклама скидок и предложений с низкой ценой. Только дешевле.
Даже не так. Оглянитесь вокруг — где вы видите предложение ценности в коммуникациях? Где вы видите обоснование высокой цены? С кого брать пример?
Поиск ценности и попытка конкурировать “более лучшим” ценностным предложением на данный момент нерелевантна рынку, потому как даже в премиальной аудитории рулят инструменты сбытового маркетинга. Бесполезны и ЦП-маркетологи и продажники, потому как без тех и других можно обойтись оперируя лишь одним понятием — ценой. Всё остальное — это довески, а не мотивы.
Но при этом рынок консалтинга предлагает то научить продавать, то улучшить опыт, то создать план трансформации и разработать стратегию. Это отличные предложения, но лишь в том случае, когда делать дешевле рынка мы уже научились. В остальных случаях любые начинания ждёт провал. Первое с чего стоит начинать – это искать ответ на вопрос как мы можем стать дешевле всех на нашем рынке.

Ритейл-кураторы. Битва начинается

Весь хайп вокруг новых форм ритейла, вокруг внедрения больших данных и машинного обучения в любом случае сконцентрирован в этой отрасли. Но следующая трансформация ритейла произойдет, не затронув самих ритейлеров. Сейчас эта ситуация похожа на рассуждения конюхов о будущем паровых машин.

Но давайте отойдём от отрасли и представим себе потребителя. То, как собирают данные о его привычках и предпочтениях, о том, как где он ищет свои новые покупки, о том, как он формирует свою корзину…

Тогда выяснится, что роль самого ритейла в этом процессе не так уж и велика, да и не сильно трансформируется.
Маркетплейсы, “магазины без магазинов” тоже представляют собой временную, переходную форму, как пейджеры и видеосалоны. Потому как они лишь перераспределяют информационные потоки, изредка добавляя в них ценность.

Новая зарождающаяся отрасль (не путайте с рынком) — это ритейл-кураторы. Конечно, это одно из разнообразных названий, но суть очень проста: это сервисы, помогающие совершить покупку на протяжении всего цикла принятия решения (customer decision journey). Они нам уже хорошо известны как агрегаторы отелей и такси или сервисы по поиску авиабилетов. Но в отличие от этих сервисов, концепция ритейл-куратора помогает совершить рациональную покупку. Что это означает?

Приложение или сайт, помогает вам не просто найти нужный вам продукт (маркетплейс), узнать цену на него (прайсчекер) и купить в найденном магазине(эквайринг + фулфилмент и логистика). Это всё элементы. А суть — в автоматизации процесса выбора. Подобрать гардероб к тому, что есть, откинув то, что не подходит и спланировать покупку. Последнее и есть суть.

Если интернет-магазины уже учатся угадывать то, что нам может понравится и подойти по цене, то ритейл-куратор придержит нас за руку со словами “купи, но не здесь и не сейчас, а через неделю, когда начнутся распродажи”.
Т.е. функция ритейл-куратора — не просто помочь выбрать и найти наиболее удовлетворяющее нас предложение, но и подойти к процессу покупки максимально рационально. Вплоть до интеграции с банковскими сервисами, позволяющими взять со скидкой, но в кредит. Ведь при скидке на телевизор в 50% и отсутствии средств на вашем счёте любой краткосрочный займ приведёт к экономии. Так работает много сервисов ритейл-кредитования. И интеграция с ними существенно упрощает жизнь. И экономит средства.

Так вот, следующий виток ритейл-инноваций будет не за магазинами и их омниканальными проектами, а за сервисами, работающими на потребителя. Экономящими его деньги и повышающими эффективность принятия решений, в том числе и финансовых.

Эта польза от big data может быть куда более ощутимой: зная график ваших поступлений и время распродаж, помочь добиться экономии бюджета в 10–15% в год — перестаёт быть проблемой. И становится работой, на которую мы нанимаем приложение.

Ценообразование, которое нужно, чтобы выжить здесь и сейчас

“На каком рынке мы можем стать самым дешевым предложением?” — так стоит ставить бизнесу вопрос сейчас.

Ценообразование всегда было щекотливой темой для маркетингового консалтинга. В основном в силу низкой компетенции самих маркетологов, которые долго способны говорить о ценностях, но не могут поддержать профессиональный разговор о цене. И поэтому текущей маркетинг со всем своим касдевом и путешествиями потребителей находится в полнейшем диссонансе с рынком.

Увлечение бизнес-моделированием и когнитивной психологией прекрасны по сути, но совершенно нерелевантны актуальному стремлению потребителя минимизировать затраты на приобретение блага. Конечно, если говорить о развитом потребителе и стабильной экономике, то стоимость владения будет преобладать над ценой покупки, но ведь большинство из нас работает с российским рынком и российским клиентом, у которого на данный момент лишь одна задача — закрыть текущую потребность с минимальными затратами.

Порой даже отключив “качественный фильтр”.
Но что ему предлагают? Предлагают варианты оправдания высокой цены вместо обоснования низкой. И в этом очень серьёзная ошибка, которую допускают… да почти все вокруг. Маркетинг-менеджеры на местах, маркетологи в агентствах, тренеры и коучи… Проблема в том, что на данный момент именно стоимость сделки выходит на первый план и нет ничего, чтобы заставило человека потратить больше чем у него есть. Потому как дефицит денежного ресурса испытывают практически все, хоть на b2b, хоть на b2c рынке.

И выход один — быть самым дешевым предложением. Это палочка-выручалочках, золотой ключик, обязательное условие успеха здесь и сейчас. Так что, из формулы “и лучше и дешевле” пора исключить “лучше” и оставить “дешевле”?

Не всё так просто…

Ведь понятие дешевизны — относительно. И чаще всего, стремясь сделать самый дешевый продукт, мы перегибаем балку, стараясь обогнать весь рынок вместо того, чтобы грамотно выбрать сегмент. И не ситуацию потребления (о ситуативном маркетинге я уже писал много), а аудиторию потребителей. В антикризисном маркетинге, в актуальном сегодня, нет доминирующего места для многих инструментов, в большинстве своём правильных и дающих результаты. Но во времена, когда рынки рушатся, необходимо пересматривать и их тоже. Что мы и делаем не в статьях, а в реальной практической работе. А там — быть дешевле конкурентов — это всегда задача №1, стоящая в безусловно приоритете в каждом из проектов.

Но искусство в том, что конкурентов надо правильно выбрать. И вот здесь уже нам пригодятся знания и опыт, анализ и синтез. Найти платежеспособный на данный момент спрос, проанализировать тренды его изменения, собрать среду вокруг и понять, как мы можем стать самым дешевым рыночным предложением в той нише, которая нам кажется потенциально интересной.

Очень простой алгоритм, воспользоваться которым в большинстве случаев мешает увлечение новомодными бизнес-концепциями. Но это всё вишенки на торте, десерты и диджестивы. Без которых можно и обойтись. Потому что конъюнктура рынка сейчас такова, что потребитель будет готовы проигнорировать вашу клиентоориентированность, эмпатию и стремление сделать мир лучше. Как-нибудь в следующий раз, но не сейчас. Сейчас дайте самую низкую цену. Своему потребителю. Среди своих конкурентов.

Дизайн ассортимента. Важный инструмент управления ценностью

Дизайн ассортимента — это малознакомый, но интуитивно понятный инструмент добавления гибкости и повышения удовлетворенности.

Если примитивизировать, то наиболее выгодные с точки зрения работы на полке дизайн-решения влияют функциональное назначение и состав продукта внутри. Но не предопределяют или определяют, а находятся в гармоничном балансе. Так проще донести до потребителя невербальное сообщение с одной стороны, но с другой — мы получаем понятную модель для формирования свойств продукта.

Подобная синергия, где нельзя разорвать связь формы и функции, уже давно известна и широко используется. Но что если попытаться применить её не к каждому продукту, но и ко всему ассортименту целиком?

Подобные подходы используются чаще всего в мебельных производствах и в производстве посуды. Вы можете годами собирать себе сервиз, докупая то одни, то другие предметы сервировки стола. Это один подход. Но есть еще более хитрый.
Вы можете создавать гармоничные сочетания и быть значительно более изобретательными в вопросах сервировки, когда можете сочетать между собой предметы из разных сервизов. Например “базовый” и “праздничный” наборы могут отлично дополнять друг друга, даже сильно отличаясь по дизайну. Но спроектированы они могут быть таким образом, чтобы позволять вам создавать индивидуальные комбинации столовых сетов по разным случаям. И при этом получать оригинальный результат.

Это и есть “дизайн ассортимента”, где мы рассматриваем не только соответствие продукта запросам аудитории, но и возможные комбинации продуктов внутри ассортимента. Самое банальное — на полке. Где любые позиции из любых продуктовых линеек в любом сочетании создают отличную “поляну”, да еще и изящно дополняют друг друга. Или ассортимент, который превращается в конструктор.
Каждая позиция может быть самостоятельным продуктом, а может быть частью оригинального целого, собранного потребителем на свой вкус. Буквально, как конструктор пиццы или бургеров, в котором как ни комбинируй ингредиенты, ты всё равно получишь вкусный итог. Без возможности ошибочно собрать что-то невкусное, получить отрицательный опыт. Потому как винить в невкусном или некрасивом результате себя потребителю в голову не придёт.

Обезопасить его от ошибочного выбора — ваша задача.
В этом и есть многогранный смысл “дизайна ассортимента”. Он не только даёт покупателю возможность кастомизировать результат, он еще и уберегает его от разочарования в собственном выборе. Муки творчества всегда порождают результат, которым можно гордиться.

Многоликое позиционирование. Понимаем суть правильно

Почему невозможно “придумать позиционирование”, “создать позиционирование” и даже “разработать позиционирование?”.

Многие дизайнерские агентства, именующие себя брендинговыми, часто грешат подобными формулировками.

Грамотный подрядчик попытается создать вам “концепцию позиционирования” — желаемый образ и полочку в голове у покупателя. Т.е. формализует те слова, которые мы считаем идеальными для использования нашими клиентами, рассказывающими о нашем продукте. Каким бы мы хотели видеть рассказ о себе? — отвечая на этот вопрос мы и создаём концепцию позиционирования. Укорачиваем её до нескольких слов, экономя время и серое вещество наших клиентов, и… начинаем реализовывать. Т.е. приводить желаемое к действительному.

Многие ошибочно называют позиционированием именно процесс. И, собственно, пусть называют как хотят. Главное, чтобы они занялись сегментированием и дифференциацией. Но вовсе не собственными руками, Боже упаси!

Дело в том, что сегментировать и дифференцировать — должны потребители. Т.к. мы уже провели эту работу досрочно. Теперь их задача разделить рыночные предложения на сегменты и выделить тот, который им ближе (сегментировать) и почувствовать разницу между предложениями внутри сегмента (дифференцировать). Т.е. их задача отличить нас от конкурентов и запомнить, чем же мы лучше. И для этого мы и прибегаем к “процессу позиционирования”, который на обыкновенном профессиональном языке называется коммуникацией. Но что мы делаем в рамках этого процесса — это вырабатываем у потребителя и не-потребителя понимание нашего продукта, закладывая его на полочку в голове, которой Джек Траут дал название positioning on mind.

Исходя из этого нам становится понятно, что позиционирование — это не слова, которое придумало агентство. Это в идеале результат наших коммуникаций. А в практической работе — их цель.

А что есть результат или positioning on mind и что на него влияет? Влияет наш продукт, его цена и потребительские свойства. Влияет то, как компания ведёт себя на рынке. Влияет мнение нашей бабушки, соседа и Ольги Бузовой. Влияет качество картона упаковки и количество зубов во рту у продавца. Вместе с интерьером или интерфейсом магазина, в котором продукт приобретён…

Все эти действия и создают то, что мы называем “позиционированием” — набором стереотипов по отношению к продукту и бренду.
Но можно ли позиционированием назвать весь процесс? При желании — да. Но, вообще, любые действия, совершаемые бизнесом, приводят к изменению позиционирования. Либо приближают нас на шаг к реализации концепции позиционирования, либо отдаляют от желанной полочке в голове у потребителя, откуда он берёт наш продукт не глядя и не сравнивая. Да еще и при первом удобном случае его рекомендует спрашивающим совета….

Я встречаю много контекстов “позиционирования”: как процесс, как слоган, как результат, как цель. И по большому счёту не важно, как вы назовёте это внутри своего бизнеса. Но если вы претендуете на профессиональные маркетинговые знания и их монетизацию, разберитесь с определениями. Оставьте “позиционирование” голове потребителя, так же как и “бренд”. И не доверяйте слепо переводчикам.
“Позиционирование”: суть и ошибки в работе с инструментом

“Позиционирование” уже на протяжении долгого времени остаётся одним из самых мощных маркетинговых инструментов.
Но и хорошая новость у меня тоже есть. Ушедшее слово “позиционирование” с лихвой окупят возможности его антипода — “видения”, которое всецело находится во власти компании и её маркетинга.