Мы учим руководителей управлять командой. А кто учит их управлять собой?
Руководителей учат многому: делегировать, давать обратную связь, проводить сложные разговоры, мотивировать команду, управлять конфликтами.
На обучении всё выглядит вполне логично. Есть ситуация, есть управленческий инструмент, есть алгоритм его применения.
⚡️ А потом руководитель возвращается в реальную работу.
Сотрудник ошибается. Сроки горят. Команда сопротивляется изменениям. Сверху ждут результат ещё вчера.
И вместо делегирования появляется тотальный контроль. Вместо развивающей обратной связи — раздражение. Вместо самостоятельности команды — привычное «проще сделать самому».
💡 В материале коллег из СберУниверситета «Компетенции и осознанность: два вектора развития лидеров, которые меняют корпоративную культуру» обратила внимание именно на этот разрыв.
Авторы предлагают смотреть на развитие руководителей сразу через два вектора:
Потому что знать, как правильно поступить, и действительно так поступить — не одно и то же. Особенно в стрессовой ситуации.
‼️ Более того, авторы показывают довольно интересный риск: управленческий инструмент без внутренней готовности руководителя может начать работать совсем не так, как задумывалось.
Например, алгоритм решения проблем при недостатке доверия к сотрудникам способен превратиться не в способ развивать самостоятельность команды, а в очередной инструмент микроменеджмента.
При этом и одной осознанности недостаточно.
Можно прекрасно понимать: «мне сложно делегировать, потому что я боюсь потерять контроль». Но если руководитель не знает, как именно передать ответственность и выстроить процесс, понимание причины ещё не меняет управленческую практику.
И, пожалуй, именно здесь для меня находится одна из важных задач развития руководителей.
Замечать момент, когда стресс возвращает тебя к привычному поведению. Не забирать задачу после первой ошибки сотрудника. Не подменять поддержку контролем. Не превращать инструменты управления в механический чек-лист.
Потому что иногда руководителю действительно не нужен ещё один инструмент управления командой.
Ему нужно научиться не мешать самому себе этим инструментом пользоваться.
#HRпомогает
Руководителей учат многому: делегировать, давать обратную связь, проводить сложные разговоры, мотивировать команду, управлять конфликтами.
На обучении всё выглядит вполне логично. Есть ситуация, есть управленческий инструмент, есть алгоритм его применения.
⚡️ А потом руководитель возвращается в реальную работу.
Сотрудник ошибается. Сроки горят. Команда сопротивляется изменениям. Сверху ждут результат ещё вчера.
И вместо делегирования появляется тотальный контроль. Вместо развивающей обратной связи — раздражение. Вместо самостоятельности команды — привычное «проще сделать самому».
💡 В материале коллег из СберУниверситета «Компетенции и осознанность: два вектора развития лидеров, которые меняют корпоративную культуру» обратила внимание именно на этот разрыв.
Авторы предлагают смотреть на развитие руководителей сразу через два вектора:
🖇 компетенции — конкретные управленческие инструменты и модели;
🖇 осознанность — понимание собственных установок, реакций, мотивов и умение управлять своим состоянием.
Потому что знать, как правильно поступить, и действительно так поступить — не одно и то же. Особенно в стрессовой ситуации.
Хороший пример — делегирование.
Можно научить руководителя правильно ставить задачу, определять уровень самостоятельности сотрудника и передавать ответственность.
Но что, если он всё равно постоянно вмешивается?
Проблема может быть совсем не в отсутствии навыка. В материале описывается ситуация, когда за сложностями с делегированием обнаруживается страх потерять контроль и недоверие к компетентности команды. И тогда ещё один инструмент сам по себе проблему не решит.
‼️ Более того, авторы показывают довольно интересный риск: управленческий инструмент без внутренней готовности руководителя может начать работать совсем не так, как задумывалось.
Например, алгоритм решения проблем при недостатке доверия к сотрудникам способен превратиться не в способ развивать самостоятельность команды, а в очередной инструмент микроменеджмента.
При этом и одной осознанности недостаточно.
Можно прекрасно понимать: «мне сложно делегировать, потому что я боюсь потерять контроль». Но если руководитель не знает, как именно передать ответственность и выстроить процесс, понимание причины ещё не меняет управленческую практику.
И, пожалуй, именно здесь для меня находится одна из важных задач развития руководителей.
Мы много учим их управлять другими. Но управлению собой тоже приходится учиться.
Замечать момент, когда стресс возвращает тебя к привычному поведению. Не забирать задачу после первой ошибки сотрудника. Не подменять поддержку контролем. Не превращать инструменты управления в механический чек-лист.
Потому что иногда руководителю действительно не нужен ещё один инструмент управления командой.
Ему нужно научиться не мешать самому себе этим инструментом пользоваться.
#HRпомогает