RENTROP

🔹 Менеджер ждёт клиента. Клиент — обещанный расчёт

«Лиды есть, а продаж нет».

В CRM при этом всё спокойно: встреча прошла, предложение отправлено, следующая задача стоит.

Но задача менеджера и следующий шаг клиента — не одно и то же.

Представьте обычный финал встречи. Клиент собирается обсудить предложение внутри компании. Ему нужен расчёт по одному из вариантов. Менеджер обещает его прислать и ставит себе дату следующего звонка.

Дальше продавец ждёт решения. Клиент ждёт расчёта.

Обе стороны уверены, что очередь другой.

Вот где хорошая встреча превращается в потерянную паузу.

Проверять нужно не дату следующего звонка, а четыре вещи:

1. Что обещал продавец.
2. Что подтвердил клиент.
3. Какой результат должен появиться до нового разговора.
4. Какое событие снова собирает стороны вместе.

Тишина после этого может означать разное.

— Клиент ждёт нас: не получил расчёт, уточнение или ответ специалиста.

— Мы ждём клиента: он назвал своё действие и срок, пауза пока нормальная.

— Оба ждут неизвестно чего: в карточке есть «вернуться позже», но нет участника, вопроса и ожидаемого результата.

В последнем случае чаще писать бесполезно. Сначала нужно заново договориться о продолжении или убрать сделку из активного прогноза.

До следующей планёрки откройте предложения, отправленные за текущий цикл. Если действие клиента записано со слов продавца, не считайте его подтверждённым. Если отдел не выполнил своё обещание, не называйте молчание слабым интересом.

Первый результат виден без обещаний роста: продавцы перестают путать свой календарь с планом клиента, повторные контакты возвращаются к согласованному событию, а сделки без общей договорённости не украшают прогноз.

В RENTROP эту работу ведёт РОП, качество его решений проверяет директор по развитию, а AI помогает находить предложения, после которых следующий шаг существует только со стороны менеджера.

Следующий шаг есть только тогда, когда обе стороны знают, чья очередь.

Проверьте сделки, где клиент не отказал, но продавец и клиент уже ждут друг друга.

Читать целиком →

🔹 Клиент не просил скидку. Её предложил менеджер

До конца месяца три дня. Клиент взял паузу.

Менеджер возвращается сам: «Можем дать специальные условия».

Оплата приходит. В отчёте всё хорошо.

Но сначала я бы проверил другое: что именно мешало клиенту купить до скидки?

Если в сделке нет ответа, компания заплатила маржой за свою догадку.

Откройте последние запросы на скидку и посмотрите последовательность:

▪️ клиент сам назвал цену препятствием или менеджер решил это за него;
▪️ что клиент изменил со своей стороны;
▪️ кто согласовал исключение;
▪️ какой следующий шаг появился после новой цены.

Скидка может быть нормальным условием модели. Может быть обменом на объём или предоплату. Может компенсировать ошибку компании.

Граница видна просто: после изменения цены в сделке должно измениться что-то ещё.

Если клиент ничего не подтвердил, объём и состав не изменились, а новая цена появилась перед закрытием месяца, уступка заменила непройденную часть продажи.

Запрещать все скидки не нужно. Так можно спрятать реальную проблему продукта или предложения.

Нужно другое правило: менеджер называет препятствие, получает встречный шаг клиента, а РОП проверяет решение в пределах своих полномочий.

Через неделю уже можно увидеть результат. Не рост выручки — его обещать рано. А новое поведение: менеджер сначала разбирает «дорого», РОП ловит пустую запись раньше собственника, у каждого исключения есть причина и встречное условие.

Начните с одной сделки: найдите скидку, после которой кроме цены ничего не изменилось.

💬 — RENTROP

Читать целиком →

🎙 Вышел выпуск подкаста с моим участием

«Честный четверг» с Татьяной Шпицер. У Татьяны тридцать лет в продажах, у
меня шестнадцать — поэтому разговор вышел без скидок с обеих сторон.

Прошлись по живому:

— кого на самом деле ищет собственник, когда ищет «сильного продажника»:
человека-оркестр или процесс, который работает без него;

— что меняется, когда решение о найме принимает алгоритм, а не человек;

— что покупает собственник, отдавая управление продажами наружу: конкретного
руководителя или систему, которая не рассыпается при его замене;

— где заканчивается алгоритм и начинается работа руками.

Если вы устали быть РОПом в собственном бизнесе — это разговор про то, почему
так вышло и что с этим делать. Как раз на выходные.

▶️ YouTube — https://youtu.be/2uiaWZxUYpo
▶️ VK Видео — https://vkvideo.ru/video-211481258_456239820

🔹 Я устал всё тянуть на себе. Почему команда всё равно ждёт вашего решения

Люди в целом толковые. РОП есть. На планёрке их просят приносить решения, а не проблемы.

Но скидку, отсрочку, исключение из прогноза и следующий шаг по сложной сделке всё равно несут собственнику.

Обычно это называют отсутствием инициативы. Я бы сначала открыл вопросы, которые дошли наверх за одну рабочую неделю.

По каждому нужны четыре факта:

— что требовалось решить;
— какое правило уже существовало;
— кто имел право решить;
— что в итоге изменил собственник.

После этого одинаковое «ждут моего решения» распадётся на три разные причины.

Правило было, но им не воспользовались. Проверяем, знал ли его менеджер, вернул ли РОП вопрос на его уровень и повторилась ли ошибка после разбора.

Правила не было или оно менялось задним числом. Тогда ожидание рационально: качество решения можно узнать только после реакции владельца.

Последствия выходили за пределы продаж. Цена, продукт, крупный бюджет, юридический или финансовый риск — это по праву решение собственника. Поднять такой вопрос наверх не слабость, а нормальная эскалация.

Проблема не в том, что владелец оставляет себе важные решения.

Проблема — когда важным считается вообще всё.

Здесь справедливо возразить: нельзя же позволить менеджерам обещать любые сроки и раздавать скидки.

Нельзя. Но здесь смешаны две работы: отдать решение без ограничений и передать повторяющееся решение вместе с пределом, обязательными фактами и датой проверки.

Во втором случае РОП не пересылает вопрос наверх. Он проверяет, на чём основан выбор и что получилось.

За неделю уже видно результат. Повторяющийся вопрос хотя бы один раз решён внутри отдела, решение записано, последствие проверено, собственнику не пришлось спасать ситуацию.

Если этого не произошло, причина оставила след: неясное правило, не собраны факты, РОП не удержал решение или владелец поменял границу после факта.

Каждое согласование тренирует собственника принимать решения. Если команда получает только готовый ответ, она не тренируется вообще.

Пока повторяющееся решение каждую неделю возвращается к вам, должность передали. Право решать — ещё нет.

💬 — Стас Ваксман, основатель RENTROP

Читать целиком →

🔹 Продажи просели. Нанять ещё одного менеджера?

Когда продажи просели, нехватка рук кажется очевидной. Было два менеджера — станет три. Значит, разговоров и сделок тоже должно стать больше.

Сначала я бы открыл CRM.

Возьмите десять сделок: пять успешных и пять зависших. По каждой ответьте:

— что клиент подтвердил в последнем разговоре;
— какой следующий шаг и дата согласованы;
— кто выбрал действие: менеджер, РОП или собственник;
— что руководитель изменил, когда сделка остановилась.

Если путь повторяется, менеджеры его соблюдают, а новые обращения действительно ждут свободного человека — отделу не хватает мощности. Найм по делу.

Если в карточках стоит «думает», даты нет, каждый продаёт по-своему, а сложные переговоры забирает собственник, третий менеджер получит те же правила. Только не из регламента — из ежедневной работы.

В первую неделю он быстро их считает:

просрочку можно перенести перед планёркой;
после «дорого» нужно идти за скидкой;
сложное решение всё равно примет собственник;
правильный прогноз надо «почувствовать».

Через неделю рано судить по выручке. Но уже видно качество управления: у сделок появился подтверждённый следующий шаг, РОП разобрал настоящий разговор, новичок исправил действие, а противоречивое правило перестало жить в трёх версиях.

Через месяц можно проверить перенос. Если после конкретной задачи и обратной связи человек повторяет ту же ошибку — есть основание оценивать его навык. Если задачи и проверки не было, фраза «опять взяли слабого» пока ничего не доказывает.

Перед вакансией проверьте не кандидата, а сделки, в которые он войдёт.

Найм добавляет мощность только там, где уже есть способ работы, который руководитель умеет показать и проверить.

💬 — Стас Ваксман, основатель RENTROP

Читать целиком →

🔹 «Менеджеры не заполняют CRM». А РОП что делает после этого?

В понедельник на планёрке открыли сделку.

В карточке — «Клиент думает». Следующая задача — позвонить в четверг. Кто принимает решение, что мешает и почему сделка остаётся в прогнозе — непонятно.

РОП попросил менеджера заполнить подробнее.

В четверг запись уже солиднее: «Клиент согласовывает с партнёром, вернуться в понедельник». Просрочки нет. Но ни участник решения, ни срок, ни следующий разговор не подтверждены.

Менеджер CRM заполнил.

Что после этого сделал РОП?

Вот где я бы искал проблему раньше, чем добавлять новое обязательное поле.

CRM должна показывать не только работу продавца. По сделке должна быть видна работа руководителя:

— какой риск он заметил;
— какие причины разделил;
— какое решение принял;
— что назначил менеджеру;
— когда вернулся к результату;
— что изменил, если решение не сработало.

Иначе команда быстро учится заполнять карточки правильными словами. «Клиент думает» превращается в «согласовывает с партнёром». «Позвонить» — в «уточнить статус решения».

Фразы стали взрослее. Сделка осталась на месте.

Проверьте это за одну неделю на пяти зависших сделках. В понедельник РОП фиксирует факт, выбирает причину для проверки, назначает действие и дату возврата. В конце недели смотрим не на объём комментариев, а на четыре вещи:

— появился подтверждённый следующий шаг или сделку убрали из прогноза;
— менеджер применил новое требование без напоминания;
— повтор первым заметил РОП, а не собственник;
— после неудачного действия изменилось решение, а не только дата задачи.

За неделю рано обещать рост выручки. Но уже видно, управляет руководитель или отдел просто лучше отчитывается.

CRM заполняют менеджеры. Управление видно по тому, что после сигнала сделал РОП.

💬 — RENTROP

Читать целиком →

🔹 «Ребята в целом толковые». Почему сложные сделки всё равно тащит один

«Ребята в целом толковые, но вот что-то не получается».

Смотрите, иногда с ребятами всё в порядке. Сначала я бы проверил РОПа.

Что происходит после того, как лучший менеджер спас очередную сделку?

Обычно — ничего.

Клиента оставляют ему. В CRM меняют ответственного. Команде предлагают посмотреть, как он работает. Через неделю возникает похожая ситуация — и все снова зовут того же человека.

Компания объясняет разницу талантом. Но часть этой разницы она выращивает сама:

— лучшие сделки постоянно получает лучший;
— сложную ситуацию забирают вместо разбора;
— важные договорённости остаются в личных чатах;
— звезда помогает коллегам, но продолжает отвечать за свой план;
— никто не проверяет, научился ли другой менеджер принимать похожее решение.

Если после спасённой сделки изменился только ответственный, отдел ничему не научился.

У такой сделки должно быть два результата. Первый — деньги. Второй — понятное решение, которое сможет применить другой человек.

Как это делает РОП:

1. Выбирает один момент: скидка, пауза, выход на участника решения, следующий шаг.
2. Восстанавливает, что сильный менеджер увидел и почему выбрал именно это действие.
3. Формулирует не удачную фразу, а правило выбора.
4. Даёт другому менеджеру похожую живую задачу.
5. Проверяет, применил ли тот принцип без подсказки звезды.

Вопрос справедливый: зачем тратить на это время, если сильный менеджер и так закрывает?

Здесь смешаны две работы.

Текущую сделку действительно нужно защитить. Но за следующую похожую ситуацию отвечает уже РОП. Его работа — сделать так, чтобы отдел не покупал один и тот же результат временем одного человека.

Новый найм этого не исправит. Скрипт тоже. Если руководитель не разбирает решения и не проверяет их на другой сделке, новых людей просто добавят в старую модель.

В RENTROP это часть управления продажами под ключ: РОП ежедневно управляет людьми и сделками, директор по развитию проверяет качество его работы, а AI помогает видеть зависшие сделки и повторяющиеся ошибки в доступных данных и коммуникациях. Если руководитель меняется, цифры, решения и договорённости не пропадают вместе с ним.

Стратегия, продукт, цены и маркетинговый бюджет остаются у собственника.

Сильный продавец приносит деньги. Сильное управление оставляет компании ещё и способ их зарабатывать.

Проверить можно на последних спасённых сделках: где лучший менеджер усилил отдел, а где снова подменил собой управление.

💬 — Стас Ваксман, основатель RENTROP

Читать целиком →

🔹 Клиент сказал «дорого». А вы уже собираетесь снижать цену

«Мне надо понимать, что я получаю».

Клиент задаёт этот вопрос до отказа. Менеджер отвечает составом предложения, отправляет коммерческое. Потом в CRM появляется причина: «Дорого».

Что именно оказалось дорогим: сумма, риск ошибки, лишняя часть предложения или результат, которого клиент так и не увидел?

Отдел ещё не знает. Но собственник уже получает вывод: цена не проходит.

Здесь я бы остановился и открыл разговор.

Последняя фраза клиента — факт. Причина потери — пока гипотеза.

Проверьте:

— какую задачу клиент хотел решить;
— кто распоряжался бюджетом;
— по каким критериям сравнивали варианты;
— когда появилась тема цены и кто её поднял;
— что менеджер сделал после сомнения клиента.

Из этих фактов могут получиться разные решения.

Если собеседник не распоряжался бюджетом, нужно менять маршрут к решению.

Если клиент не понял, за какой результат платит, скидка сделает предложение дешевле, но не понятнее.

Если его пугало внедрение, меньшая сумма не отвечает на вопрос, кто будет отвечать и что произойдёт при сбое.

Если менеджер первым предложил подвинуться, отдел сам поставил цену в центр разговора.

«А если ему действительно дорого?» Вопрос справедливый.

Здесь смешаны две разные работы. Менеджер и РОП должны восстановить причину конкретной потери. Собственник — решить, подходит ли цена рынку, сегменту и экономике компании.

Граница проходит не по слову в CRM. Она проходит по качеству основания.

После разбора РОПу нужен не новый справочник причин, а изменившееся действие в следующей похожей сделке: менеджер выяснил участников и критерии до коммерческого, не предложил скидку первым, записал факт, на котором строится вывод.

Отчёт стал подробнее — не считается.

Цена — решение собственника. «Дорого» без разобранного разговора — пока только последняя реплика клиента.

💬 — Стас Ваксман, основатель RENTROP

Читать целиком →

🔹 AI нашёл три зависшие сделки. Через неделю они стоят там же

«Лиды есть, а продаж нет. Контроля, наверное, нет».

Представьте: до планёрки AI показывает РОПу три риска:

— обещанный клиенту срок прошёл;
— дату следующего шага переносили без нового факта;
— сделка осталась в прогнозе, хотя движение её не подтверждает.

Сигнал увидели РОП и собственник. РОП написал менеджеру: «Посмотри». Менеджер ответил: «Принял».

Через неделю AI находит те же три сделки.

Все были в курсе. Никто не управлял.

Я бы здесь не спорил, достаточно ли умная система. Сначала проверил бы, где в компании находится решение после сигнала.

Если менеджер забыл про клиента, РОП должен вернуть его к конкретному разговору и проверить новый шаг.

Если клиент подтвердил внутреннее согласование, в карточке нужны источник факта и дата возврата. Давить на менеджера бессмысленно.

Если компания сама не решила вопрос по цене или срокам, РОП идёт к тому, кто имеет право решить, а до ответа меняет прогноз.

Если паузу попросил собственник, это не ошибка менеджера. Решение нужно записать и назначить дату проверки.

Один сигнал. Четыре причины. Четыре разных действия.

На неделю можно взять только один повторяющийся разрыв: срок прошёл, а нового факта и следующего шага нет.

По каждому сигналу зафиксировать:

1. что система увидела и чего не знает;
2. кто проверяет причину;
3. какое решение принято, кто действует и к какому сроку;
4. когда РОП вернётся к сделке и что сделает, если она не сдвинулась.

Через неделю рано обещать рост выручки. Но уже видно, появилась ли новая работа:

— менеджер сам назначает следующий шаг;
— РОП замечает повтор раньше собственника;
— неподтверждённая сделка вовремя уходит из прогноза;
— повторная ошибка заканчивается разбором и решением, а не вторым уведомлением.

Если AI увидел проблему первым, а исправлять её снова пришлось собственнику, интеллект появился. Управление — нет.

💬 — Стас Ваксман, основатель RENTROP

Читать целиком →

# Telegram — если вы проверяете менеджеров, кто тогда проверяет РОПа?

«Сейчас это никто не контролирует» — так обычно звучит проблема. Хотя РОП в компании есть.

Он проводит планёрки, собирает отчёт, объясняет причины. А собственник всё равно открывает сделки, слушает разговоры и сам возвращает менеджеров к клиентам.

Кажется, нужно сильнее контролировать РОПа.

Смотрите, я бы начал не с контроля. Сначала нужно понять, какую работу ему вообще дали.

Есть решения бизнеса: цена, бюджет, продукт, допустимый риск, особые условия. Они остаются у собственника.

Есть ежедневная работа отдела: заметить, что сделка встала, вернуть менеджера к клиенту, назначить следующий шаг, проверить исполнение. Для этого разрешение владельца не требуется.

Когда эти две работы смешаны, появляется удобная ловушка. РОП объясняет остановку отсутствием полномочий. Собственник видит, что ничего не движется, и забирает сделку себе. Деньги иногда приходят. Самостоятельнее отдел не становится.

Плохой месяц ещё не доказывает, что РОП слабый. Сначала восстановите цепочку:

▪️ какой факт он мог увидеть раньше;
▪️ что имел право решить сам;
▪️ какое действие назначил менеджеру;
▪️ когда проверил результат;
▪️ что изменил, если первая версия причины не подтвердилась.

Для такой проверки не берите самую большую сделку или разовое исключение. Там слишком много решений собственника. Возьмите повторяющуюся остановку в обычных продажах: например, предложение отправили, а следующий разговор не назначили.

Через неделю рано ждать роста выручки. Но уже видно поведение: РОП заметил повтор до отчёта, менеджер изменил действие, а к собственнику пришли только с подготовленным вопросом из его зоны.

Здесь обычно возникает справедливое возражение: я и сам могу это проверить.

Можете. Но если ради проверки РОПа вы снова ставите задачи менеджерам и следите за их сроками, вы не контролируете руководителя. Вы управляете отделом параллельно с ним.

В RENTROP эту работу разделяют. РОП ведёт команду и сделки. Директор по развитию проверяет его решения, не командуя менеджерами в обход него. ИИ помогает находить зависшие сделки и повторяющиеся ошибки. Стратегия, цены и бюджет остаются у собственника.

Причину провала можно объяснить после конца месяца. Работа РОПа видна по тому, что он изменил до него.

Читать целиком →

# Telegram — продажи ведутся, но какой цифре верить

Продажи ведутся. Но продажи просели.

В CRM одна сумма. РОП на встрече называет другую. Перед решением по деньгам собственник открывает сделки и собирает третью.

Обычно после этого звучит: «У нас воронка недонастроена».

Я бы сначала проверил другое: когда РОП в последний раз изменил прогноз после нового факта, а не после прямого отказа клиента?

Представьте сделку с оплатой в этом месяце.

Клиент должен был подключить человека, который согласует условия. Встреча не состоялась. Новой даты клиент не подтвердил. Менеджер перенёс звонок. Сумма осталась прежней.

Сделка ещё может закрыться. Но прежний срок уже не держится на прежних фактах.

Здесь важно разделить:

Факт: клиент не ответил.

Гипотеза менеджера: клиент занят и скоро вернётся.

После первого отклонения РОП проверяет причину и назначает другой способ получить факт.

Если второе событие подряд не состоялось, поставить тот же звонок на новую дату — уже решение ничего не менять.

РОП должен выбрать:

— изменить действие менеджера;
— подключить другого участника;
— пересчитать срок или сумму;
— вынести собственнику вопрос по цене, продукту, бюджету или возможностям бизнеса.

Но клиента всё равно не предскажешь. Вопрос справедливый. Здесь смешаны две разные работы.

Без ошибки угадать решение другой компании нельзя. Вовремя заметить, что старые основания исчезли, и изменить своё действие — можно.

На следующем разборе возьмите три сделки. По каждой спросите:

1. Что клиент подтвердил действием?
2. Какое событие уже не произошло?
3. Что после этого решил РОП?
4. Когда проверят новое действие?

Через неделю смотрите не на выручку. Смотрите, заметил ли РОП повторное отклонение раньше собственника и изменил ли способ работы, а не только дату.

Прогноз нужен не для того, чтобы угадать месяц. Он нужен, чтобы отдел раньше собственника понял: прежний сценарий закончился.

Читать целиком →