Рули, Натали

За последние несколько месяцев я объездила десятки городов и поговорила с сотнями предпринимателей. Самое частое слово, которым они описывают состояние бизнеса — «выживание».

На фуршете после одного из мероприятий стоим общаемся в кругу предпринимателей :

➖Мы пытаемся выжить…
➖Мы не понимаем, то ли мы на грани выживания, то ли уже за ней…
➖Натали, мы уже выживаем третий год подряд…

И тут бодрый голос:

➖А у нас в целом все прекрасно!
➖О, а вы чем занимаетесь?
➖Урологией и проктологий ….
➖А, ну это вечные ценности…

***

В общем, если вы не уролог и не проктолог, хорошая новость у меня только одна. Люди, которые третий год «выживают», всё ещё открывают филиалы, нанимают сотрудников и строят планы. То есть эмоционально бизнес, возможно, уже лежит на полу, но лежит с открытым ноутбуком и списком задач на понедельник.

А сегодня пятница. Поэтому до понедельника предлагаю решать только действительно важные вопросы: «суши или паста», «сериал или гости» и «ещё один бокал или всё-таки вовремя уехать домой, пока вечер ещё официально считается культурным»

Хороших выходных❤️

Про тест незнакомца, странную логику руководителей и шопоголизм

Как шопоголик я дважды обрадовалась, когда узнала, что такое «тест незнакомца». Первый раз — потому что решила, что наконец перестану покупать ненужную фигню. Второй — когда поняла, что на работе этот тест почему-то работает лучше, чем в магазине.

Что это за тест? Представьте: когда вы собираетесь что-то купить, перед вами материализуется незнакомец и предлагает выбор: вы можете получить эту вещь или сумму, равную её стоимости. Что вы выберете? Если деньги, возможно, вещь вам не так уж и нужна.

Я действительно стала пользоваться этим тестом. Не могу сказать, что он срабатывает каждый раз: при попытке купить 57-е по счёту чёрное платье частенько выясняется, что у меня очень широкое представление о предметах первой необходимости. Но гораздо лучше этот тест работает в моих рабочих процессах.

Представьте, что тот же незнакомец приходит к вам на работу. В одной руке у него проект, который вам предлагают запустить: точно такой же, как тот, который вы сейчас ведёте. С теми же сроками, проблемами, ресурсами и шансами на результат. В другой — всё, что вы сейчас в него вкладываете: деньги, время сотрудников, своё внимание и нервы.

Что выберете сегодня? Если проект, то вопросов нет. А если свободные ресурсы — вопросик всё-таки появляется: почему проект до сих пор жив?

“Мы уже столько вложили” объясняет, почему мы здесь оказались, но не объясняет, почему надо вкладывать ещё. То, что уже потратили, никуда не вернётся. Можно только потратить ещё…ну чтобы старым ресурсам было не так одиноко.

Новым решениям приходится каждый раз доказывать, что они принесут больше пользы, чем съедят. Старые от этой унизительной процедуры освобождены. В них уже вложены деньги и время —ну и продолжаем вкладывать. Через некоторое время такое решение уже никто не выбирает: ему просто выдают очередную порцию денег, людей и внимания.

Похоже, в корпоративной жизни тоже есть своя выслуга лет. Если достаточно долго быть статьёй расходов, тебя в какой-то момент просто перестают спрашивать, для чего ты вообще нужен и нужен ли вообще.

Про корпоративные изменения, обещанные эндорфины и ненавистный CRM

Я ненавижу спорт. У нас с ним долгая и довольно токсичная история отношений. Раз в пару лет я покупала годовой абонемент в фитнес-клуб, приходила туда раза два-три, а потом продолжала поддерживать здоровье тем, что таскала в сумке спортивную форму.

Но последние полгода у меня тренировки два раза в неделю. Я их даже не пропускаю и тренер уже начала подозревать что-то неладное. В какой-то момент я попыталась понять: что изменилось? Появилась великая цель? Организм потребовал движения? Если бы.

Я просто перестала ждать, что спорт начнёт приносить мне удовольствие.

Потому что вокруг все рассказывали одну и ту же историю: после тренировки они счастливы, наполнены эндорфинами и вообще не представляют уже жизни без спорта. Я выходила с усталостью, раздражением и желанием убивать, чтобы этот кошмар поскорее закончился.

А потом я спросила себя: с какого вообще хрена спорт должен мне нравиться? У него есть вполне конкретная задача — помочь организму не развалиться раньше времени. Если он с ней справляется, какие претензии? Когда я перестала ждать удовольствия от спорта…совру, если скажу, что полюбила тренировки, но теперь я не ставлю перед собой таймер с отсчетом секунд до конца.

С корпоративными изменениями мы часто делаем ровно наоборот.

Например, новую CRM сотрудникам продают как систему, которая немедленно сделает работу легче. А потом изменения начинаются. Первое время в новой системе приходится разбираться, люди ошибаются, задают одни и те же вопросы, а инструкции на 148 листов отвечает на все вопросы, кроме тех, который ты задаешь. В общем, никакого корпоративного просветления.

Если сотрудника заранее рассказали, что изменения принесут удовольствие и облегчат жизнь, они воспринимают первый дискомфорт как доказательство того, что проект провалился.

Мне кажется, здесь руководители зря пытаются продавать изменения как фитнес-абонемент с бесплатными эндорфинами.
Иногда гораздо честнее сказать:

Ребят, первые пару месяцев система будет бесить. Процессы могут замедлиться, наверняка будут ошибки. Мы не обещаем, что вам понравится. Но мы обещаем помогать, слушать, что не работает, и исправлять это. И вот что конкретно должно стать лучше через полгода….

Звучит не очень вдохновляюще, зато похоже на правду. Людям не обязательно обещать, что путь будет приятным. Им гораздо важнее понимать, зачем мы идём, сколько примерно продлится этот бардак и что руководитель собирается делать, если бардак не закончится.

Ну и, конечно, если через полгода новая система всё ещё требует семи согласований, трёх Excel-файлов и жертвоприношения в полнолуние, возможно, проблема уже не в сопротивлении сотрудников.

Как договориться, если напротив сидит идиот

На встречах я часто наблюдаю одну и ту же картину. Два взрослых и умных человека пытаются договориться. Первый приводит аргумент, второй — контраргумент. Первый ищет аргумент поубедительнее, второй находит в нём новую дыру. В какой-то момент свежие мысли заканчиваются, но встреча почему-то продолжается: те же аргументы начинают повторять громче, медленнее и иногда зовут на помощь PowerPoint. Примерно через сорок минут оба окончательно понимают: проблема не в вопросе, который они обсуждают. Проблема в том, что напротив сидит идиот, но …

В середине прошлого века швейцарские психологи провели эксперимент: они показывали детям объёмный макет трёх гор. Одна гора была покрыта снегом, на другой стоял домик, третью отмечал красный крест. Ребёнку предлагали обойти макет и всё рассмотреть. Затем сажали его с одной стороны, а с другой размещали плюшевого мишку, показывали ребенку несколько фотографий и спрашивали:

➖Какую из этих картинок сейчас видит мишка?

Маленькие дети чаще всего выбирали ту фотографию, которую видели сами. Версия, что мишка может смотреть на те же горы и видеть что-то другое, в их операционной системе пока предусмотрена не была. Этому дали название эгоцентризм мышления: ребёнку было трудно мысленно пересесть на место мишки и увидеть те же горы с другой стороны. Пятилетнему ребёнку это простительно. Взрослый прекрасно знает, что люди могут смотреть на одну ситуацию по-разному, но на практике свою фотографию всё равно считает реальностью, а чужую — какой-то дурацкой версией той же реальности, которую собеседник умудрился понять неправильно.

Самое забавное, что детям в эксперименте сначала разрешали обойти макет и рассмотреть горы со всех сторон. Взрослые в рабочем конфликте этот этап почему-то часто пропускают. Они садятся каждый со своей стороны и начинают доказывать, что именно оттуда открывается единственно правильный вид.

Поэтому, если аргументы пошли по третьему кругу, возможно, не стоит добавлять ещё один слайд. PowerPoint не помогает увидеть чужую сторону горы, он просто выводит собственную фотографию на большой экран.

Про руководительское «я сам», чужие профессии и бормашину, которую лучше не отбирать

На днях приятель попросил меня помочь знакомой компании. Они разрабатывают продукт и искали людей для глубинных интервью.Я сразу сказала, что продукт мне, скорее всего, не нужен, но если могу помочь по дружбе — почему нет. Созваниваемся. Сотрудник компании задаёт мне первый вопрос.

Я отвечаю:
➖ Боюсь, что тут есть небольшая проблема. Вам, кажется, не до конца рассказали, чем я занимаюсь. В моей работе этот вопрос не очень применим. Всё устроено немного иначе…

Кратко объясняю специфику. Он кивает.
➖ Понятно.

И задаёт мне тот же самый вопрос. Я ещё раз объясняю. Он кивает и снова задает этот же вопрос. .После третьего раза у меня возникла версия, что со мной разговаривает не человек, а очень ранняя версия искусственного интеллекта, которая не может перейти к следующему вопросу, пока не получит заранее запрограммированный ответ. Спойлер: версия оказалась неверной. Это был живой человек. В какой-то момент он ещё несколько раз повторил тот же вопрос, после чего сообщил, что для интервью я, видимо, не подхожу. На этом встреча закончилась. После разговора я написала приятелю:

➖ Слушай, они прислали какого-то очень странного сотрудника.
➖ Натали...это владелец бизнеса.
➖ А, да? Ну если они будут просить у тебя инвестиции, вкладываться не советую.

Я не утверждаю, что владелец бизнеса — идиот. Возможно, он прекрасный предприниматель, великолепно продаёт, отлично знает рынок и вообще построил этот бизнес с нуля. Но глубинные интервью явно не его сильная сторона.

Это довольно распространённая управленческая ловушка. Причём в неё попадают даже руководители, у которых в целом нет проблем с делегированием. Обычные задачи они спокойно отдают команде. Но чем задача важнее, тем сильнее желание немедленно отобрать её обратно.

Логика примерно такая: «Никому этот результат не важен больше, чем мне. Никто не знает ситуацию лучше меня. Значит, никто не справится лучше меня». Первые два утверждения вполне могут быть правдой. Третье из них вообще никак не следует.

Мне, например, судьба моих зубов наверняка важнее, чем стоматологу, но это не повод отбирать у него бормашину.

И от того, что задача стала критически важной, необходимые навыки у руководителя сами собой не появляются. Зато почему-то появляется непреодолимое желание немедленно отобрать её у человека, у которого они есть. Особенно подозрительно звучит фраза: «Эта задача слишком важна, чтобы доверить её кому-то другому». Если задача действительно настолько важна, довольно странно отдавать её человеку без нужного опыта только потому, что этот человек —прекрасный ты.

Как у вас — отбираете у сотрудников самые важные задачи?

🔥 — Конечно, а кто, если не я?
🤓 — Не отбираю, просто стою рядом и страдаю.
😀 — Вы шутите? Я не успеваю их отдавать.

Про прекрасные новости из царства-государства, кривые KPI и бессмертие Остапа Бендера

Друзья, вы уже видели прекрасные новости из нашего царства-государства? Не то чтобы нас редко балуют новостями, вызывающими смех сквозь слёзы, но эта по-настоящему прекрасна. На днях Baza со ссылкой на бывшего замначальника управления администрации Красногорска рассказала историю, в которой прекрасно всё: криво поставленный KPI, выдающаяся человеческая изобретательность и уголовное дело в качестве итоговой оценки проекта.

Каждый год подмосковные муниципалитеты сражаются за место в рейтинге эффективности. Обычно они пытаются подняться в нём по старинке: ремонтируют дороги, приводят в порядок тротуары, но власти городского округа Красногорск решили, что это слишком прямолинейно.
Они наняли людей, которые ездили по Одинцово, Химкам и другим округам-конкурентам, фотографировали ямы, разбитые тротуары и прочий коммунальный апокалипсис, а загружали всё это через порталы обратной связи этих городов. Доходило до двух тысяч фотографий в день. За каждую фотографию неисправности конкурента платили по 300 рублей.

Всего на операцию с условным названием «Чужая яма — наша возможность» потратили больше четырёх миллионов рублей. Соседи получали жалобы и теряли баллы, а Красногорск по итогам 2025 года разделил третье место в рейтинге эффективности муниципалитетов. Потрясающе! И главное асфальт покупать не пришлось. Теперь по этой инновационной методике благоустройства возбуждено уголовное дело.

Ну а что? Их попросили подняться в рейтинге. Никто ведь не сказал, что для этого обязательно нужно сделать лучше сам Красногорск.

Прежде чем спускать команде показатель, полезно спросить: как его сможет выполнить умный, мотивированный и не обременённый лишней сентиментальностью человек, если захочет получить результат с минимальными усилиями? Потому что если KPI можно хакнуть, поверьте, его обязательно хакнут.

А если возможность лежит на поверхности, но никто ею не воспользовался, это не обязательно означает, что руководителю невероятно повезло с честными и благородными людьми. Возможно, сотрудники просто не заметили дыру размером с Красногорск… и это тоже так себе новость, с дурачками работать как-будто тоже не с руки.

Я знаю из первых уст историю крупной компании, в которой работало больше ста продавцов, а большую премию получали только десять лучших. Руководство, видимо, хотело добавить здоровой конкуренции, а организовало крысиные бега с CRM и хорошим соцпакетом. Довольно быстро отдел продаж превратился в филиал «Голодных игр»: продавцы прятали полезную информацию, перехватывать перспективные контакты и воспринимали чужую удачную сделку как личное финансовое оскорбление. Продать самому было хорошо. Но если не получилось, оставалась запасная бизнес-стратегия — не дать продать ближнему.

В общем, дело моего любимого героя детства Остапа-Сулеймана-Берты-Марии-Бендера-бея живее всех живых. Великий комбинатор знал четыреста сравнительно честных способов отъёма денег. Думаю, способ подняться в рейтинге городов, не поднимая с места ни одного дорожного рабочего, он с гордостью внёс бы в список под номером 401.

Если вспомните, как ваши сотрудники хакали прекрасно придуманную систему, рассказывайте в комментариях. Соберём народный каталог управленческой смекалки.

Канал в MAX

Правильный ответ — продавец-консультант.

Если вы выбрали какого-нибудь директора, ничего страшного: вопрос про опыт руководящей работы в анкете тоже есть. Видимо, компания не исключает, что сегодня человек продаёт товар в зале, а завтра, если продемонстрирует любимую технику макраме, возглавит филиал. То есть они реально собрали небольшое личное дело, изучили культурный уровень и семейное положение кандидата, и ни разу не снизили риски того, что на на первой смене на слова покупателя «я только посмотреть» он ответит: «Ну так и смотрите».

Какой ответ в этой анкете вообще должен заставить работодателя сказать: «Вот он!»? Допустим, кандидат написал, что его недостаток — перфекционизм, а последняя прочитанная книга — «Атлант расправил плечи». Всё, берём? Работодатель не сформулировал главное: по каким признакам отличить подходящего кандидата от неподходящего. И вместо трёх точных критериев появляются четыре страницы вопросов, словно нужный ответ должен случайно всплыть где-нибудь между любимым школьным предметом и семейным положением.

Это вообще довольно распространённая управленческая привычка: недостаток точности мы очень любим компенсировать количеством. Не понимаем, какой вопрос должны решить на совещании — зовём побольше людей и ставим встречу на полтора часа. Не можем сформулировать главную мысль презентации — добавляем ещё статистику, кейс и красивую схему со стрелочками. Не знаем, какой показатель действительно говорит о результате — собираем дашборд, на который можно смотреть как на приборную панель космического корабля,.

Когда не знаешь, куда целиться, начинаешь палить во все стороны и называешь это комплексным подходом. Четыре страницы анкеты выглядят серьёзнее трёх вопросов, десять участников совещания надёжнее трёх, а пятьдесят слайдов как будто убедительнее десяти. Только в момент, когда нужно принять решение, внезапно выясняется, что информации много, а понимание что делать все еще нет и не предвидится.

Профессионализм часто заключается не в том, чтобы добавить ещё, а в том, чтобы убрать лишнее. Оставить три вопроса, ответы на которые действительно повлияют на выбор. Позвать тех, без кого решение невозможно принять. Убрать из презентации всё, что не работает на одну главную мысль.
Выглядит значительно менее монументально, зато работает.

Хотя, возможно, я зря придираюсь к анкете и ее автор создал гениальную систему отбора. В конце концов, один критерий она проверяет безупречно: если человек заполнил все четыре страницы и после этого пришёл на собеседование — терпимость к бессмысленным процессам у него выдающаяся.

Дискуссия: можно ли доверить роботу отбор руководителей? 🤖

Недавно увидела пост знакомой — опытного руководителя среднего звена. Она ищет новую роль и уже несколько раз столкнулась с одной историей: до разговора с рекрутером дело не доходит. Первичный скрининг резюме проводит ИИ, и алгоритм просто не пропускает её дальше.

Я, если что, максимально за ИИ. Компания, которая не научится его использовать, довольно быстро рискует стать местом, где письма до сих пор распечатывают, чтобы поставить резолюцию «согласовано». Для массового найма ИИ, по-моему, прекрасен. Проверить опыт, график, готовность выйти в нужную дату, ответить на двадцать одинаковых вопросов про ДМС. Здесь он полезнее рекрутера, который к вечеру уже ненавидит и людей, и слово «коммуникабельный».

С руководителями и редкими специалистами всё интереснее. Их часто нанимают не за идеальное совпадение с вакансией, а как раз за то, что в стандартное описание они не очень помещаются. У человека может быть опыт из другой индустрии, должность с дурацким названием, под которой скрывался огромный бизнес, или задачи, которые алгоритм не умеет переводить на язык ключевых слов. Компания торжественно объявляет, что ищет нестандартно мыслящего человека, а потом проверяет, насколько стандартно выглядит его резюме. Безупречная логика.

Но предложить каждому HR лично и вдумчиво прочитать пять тысяч откликов тоже не решение. Это скорее изощрённый способ заставить человека возненавидеть человечество. Поэтому вопрос, наверное, не в том, использовать ли ИИ, а в том, сколько власти ему отдавать.

Одно дело попросить разобрать поток, сопоставить опыт с требованиями и расставить кандидатов по степени релевантности. Другое — позволить молча захлопывать дверь перед людьми, которых в компании не видел вообще никто. Я бы не отдавала алгоритму право окончательного отказа без человеческой перепроверки.

Тем временем некоторые компании передали ИИ уже не только скрининг резюме, но и первое интервью. В комментариях оставлю ответ senior-разработчика на такое приглашение: «Я не прохожу интервью с ИИ. Если вы не можете найти человека, который поговорит со мной полчаса, значит, мы не подходим друг другу».

И ведь его трудно назвать ретроградом, испугавшимся говорящей машины. Просто первое знакомство — процесс взаимный: компания оценивает кандидата, кандидат оценивает компанию. Если одна сторона прислала вместо себя аватар, вторая вполне может решить, что уже получила достаточно информации. Автоматизация состоялась: компания автоматически потеряла кандидата.

Давайте подискутируем. Считаете ли вы нормальным отказывать руководителю только по результатам ИИ-скрининга резюме? А проводить первое интервью с ИИ-аватаром?

Друзья из HR, поделитесь опытом: вы уже используете ИИ на этих этапах? Где должна проходить разумная граница?

Про вдохновение без восходящего солнца и внутренний генератор

На прошлой неделе мы обсуждали, должен ли руководитель вдохновлять команду и, собственно, что это загадочное вдохновение вообще означает. В комментариях случилась очень интересная дискуссия, никто не написал, что вдохновляющий лидер — это человек, который эффектно выходит на сцену, включает презентацию с фотографией восходящего солнца и зажигательно сообщает, что с понедельника мы должны стать лучшей версией себя, при этом ответы оказались максимально разными.

Для кого-то вдохновляющий руководитель это человек, который умеет давать положительную обратную связь. Для кого-то — тот, кто формулирует привлекательное видение и понимает, зачем мы вообще всё это делаем. Кто-то написал про честность и выполнение обещаний, кто-то про интересную личность и совпадение жизненной философии, а кто-то сформулировал совсем коротко: «Руководитель в первую очередь должен не мешать». Причём эта версия, судя по количеству реакций, попала людям в особенно нежное место.

И сначала я вообще решила, что все перечисляемые вещи вообще никак друг с другом
не связаны…но чем дольше читала комментарии, тем сильнее ловила себя на ощущении, что люди говорят об одном и том же, просто разными словами.

Я всегда считала, что меня вообще не нужно вдохновлять. У меня внутри установлен собственный генератор, причём такой мощности, что кроме себя я легко могу пере-вдохновить всех окружающих независимо от того, просили они об этом или просто не успели убежать. При этом я совершенно точно знаю: бывают периоды, когда я способна давать другим огромное количество энергии, а бывают моменты, когда этот внутренний энергоблок начинает работать в режиме экономии. Я стала думать, от чего это зависит, и поняла, что мой внутренний генератор прекрасно работает, пока ему не приходится всё время «оглядываться по сторонам». Когда не нужно каждый день гадать, выполнит ли человек обещание, не передумает ли завтра, можно ли ему сейчас возразить и не окажется ли очередная инициатива материалом для моего же публичного расстрела. Пока половина энергии уходит на прогнозирование руководителя, вдохновляться довольно затруднительно…тут бы пережить его очередное обновление без потери данных.

И хотя на первый взгляд ваши ответы были вообще про разное, на самом деле сходятся в одной точке. Честность, выполнение обещаний, понятные правила игры, совпадение слов с поступками и даже то самое «не мешать» дают человеку одну очень важную вещь: ему не приходится всё время быть настороже. При этом «не мешать» совсем не значит отойти от команды на безопасное расстояние и раз в месяц интересоваться, как идут дела. Руководитель может\должен активно вмешиваться, спорить, требовать, менять решения при появлении новых данных и поднимать планку. Важно другое: он не должен сам превращаться для команды в отдельную работу.

Когда сотруднику не приходится постоянно расшифровывать слова руководителя, угадывать его настроение и пересчитывать вчерашние договорённости по сегодняшнему курсу, у него не остается силы на то, ради чего его вообще нанимали. А когда перестаёшь тратить силы на руководителя, их вдруг начинает хватать на работу.

Забавно, но, может быть, именно это мы и называем вдохновением?

Про мага, плачущую сотрудницу и управленческие заклинания

Однажды я шла по офису и увидела плачущую беременную сотрудницу. Она работала клиентским менеджером, поэтому причин для слёз теоретически могло быть много. Но конкретно эту я бы не угадала никогда. У девушки был клиент, рекламировавший магические услуги. Его реклама не прошла модерацию, хотя клиентский менеджер никак не могла повлиять на это решение. Однако человек позвонил девушке и сказал:

➖Я нашёл вашу фотографию во «ВКонтакте». Если моя реклама не пройдёт, я закопаю вашу фотографию на могиле и прокляну вас.

То есть человек, рекламировавший магию, решил продемонстрировать эффективность продукта непосредственно на нашем сотруднике. Довольно убедительный маркетинг, хотя с программой лояльности явно требовалось ещё поработать.

Моей первой реакцией была очевидная: сейчас я сама фотографию этого мудилы найду и где надо прикопаю, посмотрим чей маркетинг сильнее. И много лет я вспоминала эту историю как подтверждение очень понятного мне принципа: если ты нападаешь на мою команду, ты нападаешь лично на меня.  Руководитель должен защищать своих людей, клиент не всегда прав, а некоторым клиентам вообще полезно своевременно узнать, что они больше не клиенты. Но недавно я посмотрела на эту историю иначе.

Почему сотрудница после персональной угрозы не закончила разговор? Почему не пришла ко мне или своему непосредственному руководителю сразу? Почему продолжала воспринимать происходящее как сложную клиентскую ситуацию, с которой она почему-то обязана справиться самостоятельно?

Я не могу точно знать, что происходило у неё в голове, возможно она растерялась или просто не успела до нас дойти.  Но я прекрасно знаю, какую установку годами транслировала коммерческой команде: клиент всегда прав. Разумеется, я не имела в виду: «Если клиент нашёл вашу фотографию и собирается вас проклясть, уточните, пожалуйста, есть ли у него дополнительные пожелания». Я имела в виду, что нельзя высокомерно отмахиваться от недовольства клиента, что нужно разобраться в причинах, поискать решение и помнить, за чей счёт в компании появляется выручка.

Проблема в том, что управленческие установки путешествуют по компании без сносок и комментариев автора. 

Руководитель говорит: «Будьте самостоятельными» , но часть людей слышат: «Не приходите ко мне за помощью».
Говорит: «Приходите не с проблемами, а с решениями» Люди слышат: «Если решения пока нет, о проблеме лучше молчать».
Говорит: «Мы одна команда»  и думает про общую цель и взаимную поддержку. Кто-нибудь обязательно слышит, что теперь нельзя отказаться от чужой работы, уйти вовремя или не выйти на связь в воскресенье.
Говорит: «Клиент всегда прав»  и однажды встречает в коридоре плачущую девушку, которая не уверена, является ли угроза закопать её фотографию на могиле достаточным основанием, чтобы перестать обслуживать клиента.

Поэтому каждому красивому управленческому принципу нужна инструкция по технике безопасности: в какой момент самостоятельность заканчивается и нужно звать на помощь, о каких проблемах сообщают без готового решения, после каких слов клиента разрешается положить трубку без предварительного согласования с тремя уровнями руководства.

Хорошая управленческая установка должна объяснять не только как правильно, но и где заканчивается её юрисдикция. Иначе это не принцип, а проклятие с отложенным эффектом.

Опрос: что насчет руководителя-лабрадора?

Недавно наткнулась на исследование СберУниверситета, согласно которому 75% сотрудников не считают своих руководителей вдохновляющими. Ну у меня тут вопросов возникает больше, чем ответов. Во-первых, а что вообще люди называют вдохновляющим руководителем?

Иногда складывается ощущение, что в массовом представлении это человек, который радостным лабрадором носится по офису, бесконечно лает раздаёт мотивационные речи и всем своим видом показывает: «Команда, мы справимся!» Но... это точно вдохновение?

И второй вопрос.А руководитель вообще должен вдохновлять? Или мы случайно записали в его обязанности то, что вообще-то должны искать совсем в других местах? В любимом деле, в близких людях, в путешествиях, картинах Ван Гога… в мемах с котиками на худой конец.

Я напишу, что я про это думаю, но сначала очень хочу послушать вас: что для вас означает вдохновляющий руководитель? И второй вопрос: должен ли руководитель вдохновлять сотрудников?

Про неработающие советы руководителям и морковку сзади

Есть один управленческий совет, который знает, наверное, каждый руководитель.

«Хвалите публично, критикуйте лично».

Эту фразу успели приписать и Екатерине II, и ещё примерно половине известных людей в мировой истории. Совет, если честно, вполне себе неплохой. Особенно для начинающих руководителей, которые ещё не до конца осознали, что орать на сотрудника при всей команде — не новый управленческий стиль, а старый способ остаться без команды.

Правда, чем дольше работаешь руководителем, тем сильнее начинаешь подозревать, что любое правило живёт ровно до первого исключения. Иногда человека действительно полезно довольно жёстко осадить при коллегах. Не потому что хочется самоутвердиться, а потому что звезда уже настолько вышла на орбиту, что обратно без помощи гравитации не возвращается. Делать так нужно редко, очень аккуратно и с пониманием последствий.

А вот вторая часть совета про публичную похвалу казалась мне вообще безупречной. Ну правда. Кому может не нравиться, когда его хвалят?

Лично я вообще обожаю публичную похвалу. Если мои заслуги признают при других людях, внутри сразу включается режим: «Да! Я такая! Продолжайте, не отвлекайтесь. Желательно ещё минуты три.»

Поэтому, став руководителем, я совершенно искренне решила нести это счастье людям. И был у меня в команде один руководитель группы, назовём его Паша. Очень сильный технарь, умный, спокойный. Регулярно делал нам крутейшие штуки. И я, как честный руководитель, старательно пользовалась каждым общим собранием, чтобы сказать:

➖Смотрите, какую классную штуку сделал Паша.
➖ Паша, спасибо.
➖ Паша, это было очень круто.

Так продолжалось почти год. Пока однажды после очередной встречи ко мне не подошла его непосредственная руководитель и очень осторожно сказала:

➖ Натали... мне очень неудобно тебя об этом просить, ….но ты не могла бы больше никогда не хвалить Пашу?

Выяснилось, что после каждого такого публичного «спасибо» человек испытывал настолько сильный стресс, что потом несколько дней буквально приходил в себя. Почти год этот партизан молчал, потом всё-таки признался своему руководителю, попросил пощады.

Помню, охренела я тогда знатно. Я тут, понимаешь, стою, улыбаюсь чеширским котиком, искренне пытаюсь человека порадовать, а ему после этого психологическая реабилитация требуется.
Потом, конечно, я не удержалась и сказала:

➖ Передай Паше, что сообщение принято. Но также передай, что если он вдруг начнёт плохо работать, я буду хвалить его в три раза чаще. Пока новая морковка спереди не найдена, будем использовать морковку сзади.

С тех пор к любым управленческим советам я отношусь с гораздо большей осторожностью. Особенно к тем, которые начинаются со слов "всегда", "никогда" и "всех сотрудников нужно...".
Потому что где-нибудь обязательно найдётся Паша, который одним своим существованием докажет, что жизнь снова оказалась немного сложнее, чем очередная глава в книге по менеджменту.

А какой управленческий совет вы считаете самым переоценённым?
Таким, который красиво звучит, его повторяют на каждой второй конференции, но в реальной жизни он регулярно даёт сбой.