Что-то хорошее 😎 про HR/AI и что-то ещё [Сергей Журихин]

Большинство совещаний в компаниях — это не инструмент управления.
Это дорогая форма управленческой импотенции.

Да, именно так.
Не “важная синхронизация”.
Не “пространство для выравнивания”.
Не “площадка для обмена мнениями”.

Очень часто это просто узаконенная неспособность принять решение вовремя, назвать ответственного и закончить тему.

Компания это оплачивает. Каждый день.

Совещание почему-то считается чем-то бесплатным. Почти невидимым. Как будто деньги начинают тратиться только тогда, когда подписан договор, куплена лицензия или заказан подрядчик.

А восемь руководителей на час — не расход.

Хотя это и есть расход. Причем тупой, прямой и часто совершенно бессмысленный.

Восемь человек.
Час времени.
Средняя полная стоимость часа — допустим, 3 500 рублей.

Уже 28 тысяч.

И это только за то, что тела находились в комнате или в онлайн.

Без подготовки.
Без оргсборки.
Без потери фокуса после очередного “коллеги, быстро сверимся”.
Без дообсуждений.
Без второй встречи, которая почти наверняка понадобится, потому что на первой “не успели дойти до сути”.

И вот это важный момент.

Проблема не в том, что совещания стоят денег.
Проблема в том, что большинство руководителей не умеют отличать дорогое полезное совещание от дорогого управленческого мусора.

Полезное совещание делает одну из трех вещей:
— принимает решение;
— снимает критичную неопределенность;
— радикально ускоряет действие.

Если этого не произошло — вы не управляли. Вы организовали коллективное потребление рабочего времени.

Особенно прекрасны встречи, куда набивают людей “на всякий случай”.

Это вообще любимый жанр корпоративной трусости.

Когда руководитель не может различить, кому нужно решать, кому — влиять, кому — исполнять, а кому вообще не надо здесь сидеть, он делает самое ленивое и самое дорогое: зовет всех.

Чтобы никто не обиделся.
Чтобы никто потом не сказал: “меня не позвали”.
Чтобы личная слабость руководителя была оплачена из бюджета компании.

И дальше начинается привычный спектакль.

Человек, который мог принять решение за 12 минут с тремя нужными участниками, собирает 11 человек на час.
Один говорит лишнее.
Другой молчит, потому что не его уровень.
Третий защищает свою территорию.
Четвертый пересказывает то, что все уже читали.
Пятый задает вопрос, который должен был задать до встречи.
А потом все расходятся с ощущением, что “разговор был полезный”.

Нет.
Полезным был бы результат.
Разговор сам по себе ничего не стоит. Иногда он стоит слишком дорого.

Отдельное удовольствие — совещания, после которых появляется еще одно совещание.

Вот это уже чистая управленческая несостоятельность, замаскированная под рабочий процесс.

Если после встречи неясно:
— что решено;
— кто отвечает;
— в какой срок;
— по какому критерию понятно, что вопрос закрыт,
значит, встреча была не нейтральной.
Она была вредной.

Потому что она создала иллюзию движения вместо реального движения.
А это один из самых дорогих видов лжи в управлении.

Для это случая собрал калькулятор стоимости совещания.
Он показывает стоимость минуты, стоимость всей встречи, подготовки, координации, потерь на переключение, рисках повторного созвона, вовлеченность и эффект для клиента.

НО! Не считайте самое ужасное совещание.
Там и так всё понятно. Посчитайте обычное.
Ваши регулярные встречи.
Те, которые “ну оно у нас всегда стоит по средам”.
Вот там обычно и лежит настоящая управленческая гниль.

Ссылка на калькулятор.
Пользуйтесь в моменте.

Поиграйте минутами встречи и участниками.
Рефлексия накроет быстро.

И да, если после расчета вы отмените хотя бы одну регулярную встречу, в которой давно умер смысл, — это будет одно из самых прибыльных упраленческих решений новой недели.

#боссология #совещания #управление #менеджмент #организационнаяэффективность #лидерство #корпкультура

Самая дорогая статья расходов в компании часто даже не попадает в отчеты.

Она не называется «управленческая некомпетентность».
Она называется иначе.

«Давайте добавим людей».
«Нам не хватает координации».
«Нужен еще один руководитель».
«Команда не справляется».
«Сейчас просто сложный период».

И вот уже в компании появляется еще один слой управления. Еще пара согласований. Еще один человек, который «собирает статусы». Еще один руководитель, который следит за другим руководителем.

А результат почему-то не растет.

Знакомо?

Я давно смотрю на эту историю. И каждый раз вижу одно и то же: слабое управление редко выглядит как слабое управление.

Оно выглядит как бурная деятельность.

Все заняты.
Все в чатах.
Все на созвонах.
Все что-то согласовывают.
Все очень устали.

Но между количеством движения и количеством результата — пропасть.

Когда руководитель не выдерживает масштаб своей роли, система начинает его компенсировать. Людьми. Процессами. Совещаниями. Новыми должностями.

Это и есть управленческая инфляция.

Как инфляция в экономике: когда реальной ценности не прибавляется, но денег — или в нашем случае ролей, отчетов и согласований — становится все больше.

И платит за это не только компания.

Платят сильные сотрудники, которые перестают работать на результат и начинают обслуживать хаос.
Платят клиенты — сроками, ошибками, качеством.
Платит бизнес — ФОТом, текучестью, переделками, потерянной скоростью.

Я сделал калькулятор, чтобы эту историю можно было наконец перестать обсуждать на уровне ощущений.

Не «мне кажется, у нас слишком много согласований».
Не «наверное, люди уходят из-за руководителя».
Не «что-то мы стали медленнее».

А в цифрах.
Сколько стоит лишняя координация?
Сколько денег съедает избыточный ФОТ?
Во что обходится дополнительная текучесть?
Сколько компания тратит на переделки и срывы?
Что теряет команда, когда ее производственная мощность уходит в управленческое трение?

Это не тест «плохой ли у вас руководитель».
Это попытка честно ответить на вопрос:

Мы действительно строим сильную систему управления — или просто очень дорого компенсируем ее слабость?

Калькулятор стоимости управленческой некомпетентности доступен по ссылке без регистрации. Начните с консервативных цифр. С тех, которые сможете объяснить финансисту, HRD или собственнику.

Иногда одного такого расчета достаточно, чтобы перестать лечить симптомы и наконец посмотреть на причину.

Самоирония 😝😀🤣😜😳
Благодаря обратной связи после пары совещаний и напряжению извилин ИИ и датамайнингу из открытых источников….

Похоже, синдром Журихина — это хроническое состояние человека, который физически не способен мириться с бессмысленностью.
Оно не лечится мотивационными плакатами и вайбовами речами, но иногда купируется хорошей командой, сложной задачей и правом вычеркнуть лишнее.

💯 Симптомы синдрома Журихина:

- При виде сложной, запутанной системы возникает непреодолимое желание превратить её в ясную схему, обучение и рабочее решение.

- Аллергическая реакция на слова «надо усилить», «давайте добавим людей», «нужен ещё один процесс». Организм требует сначала убрать три ненужные роли, два согласования и один бессмысленный отчёт.

- Острая непереносимость «воды» в докладах, стратегиях и разговорах. После фразы «в целом необходимо повысить эффективность» пациент начинает задавать опасные уточняющие вопросы: «За счёт чего? Кто отвечает? Какой результат? Когда проверим?»

- Хроническая потребность превращать любое явление в методологию: команду — в модель, проблему — в диагностику, опыт — в программу, разговор — в подкаст, а случайную реплику — в цитату для будущей книги.

- Повышенная чувствительность к имитации управленческой деятельности. Особенно тяжёлые симптомы возникают при встрече с людьми, которые «много коммуницируют», но не могут назвать ни решение, ни результат, ни цену бездействия.

- Приступы интеллектуального беспокойства: человеку мало узнать, что происходит. Ему нужно понять, почему это происходит, кому выгодно, какая здесь скрытая механика и что случится через два управленческих цикла.

- Непреодолимое желание сделать из команды не «дружный коллектив», а дееспособную систему, которая работает даже тогда, когда в ней нет лишних ресурсов, идеальных людей и времени на долгие созвоны.

- Склонность видеть в обучении не мероприятие с кофе-брейком, а способ собрать будущую управленческую реальность. Особенно в тех случаях, когда остальные ещё называют это «просто программой повышения квалификации».

- Обострённая реакция на искусственный интеллект в режиме «сделай за меня». Синдром требует использовать технологии не для производства гладкой пустоты, а для усиления мышления, решений и человеческой субъектности.

- Желание периодически выходить на сцену — буквально или метафорически — чтобы напомнить руководителям: лидерство без живого человека внутри превращается в плохо сыгранную роль.

- Неспособность быть «тёплым» в профессии. Температура профессионального участия стабильно держится на уровне: либо гореть, либо не занимать кислород в системе.

- Синдром сопровождается убеждением, что хороший управленец не тот, кто всё контролирует, а тот, кто умеет вовремя перестать быть центром вселенной и стать соавтором общего дела.

🚨 Возможные осложнения
При отсутствии сопротивления среды синдром может привести к:
- появлению слишком точных вопросов на совещаниях;
- сокращению числа декоративных процессов;
- росту ответственности у руководителей;
- превращению образовательных проектов в реальные социальные лифты;
- созданию контента, после которого людям немного неуютно, зато понятно, что делать дальше;
- опасной привычке думать, что почти любую сложность можно разобрать, назвать и собрать заново.

🛤️ Рекомендуемый режим
Пациенту показаны:
- задачи с реальной ставкой, а не «активности ради активности»;
- команды, способные спорить по существу;
- право отменять лишнее;
- сцена, камера, микрофон или доска;
- интеллектуально честные собеседники;
- дозированный контакт с бюрократией — только в защитных перчатках.

🩺 Главный диагностический критерий:
если после общения с человеком стало немного больно, сильно яснее и уже невозможно делать вид, что «всё нормально», — вероятно, синдром Журихина уже передаётся по управленческой цепочке.

А какой синдром назовут вашим именем?

PR головного мозга или симптомы сложились в диагноз.

Продолжаем проект #боссология.

И мы уже говорили о бесконечных согласованиях.
О документах, которые месяцами ходят по кругу.
О надуманных рисках, которыми прикрывают бездействие.
О лишних людях в проектах, чья роль не приближает результат, но увеличивает бюджет.
О выручке, которая задерживается, пока расходы идут по графику.
О кассовых разрывах, которые начинаются не в финансах, а в очередном непринятом решении.
О том, как тех, кто задаёт неудобные вопросы, объявляют «конфликтными», «нелояльными» или «не умеющими работать в команде».
Тогда это могло выглядеть как набор отдельных проблем.
Но симптомы сложились в диагноз.

Это вирус, который поражает результативное управление.
Его название — PR головного мозга управленца.

Это состояние, при котором управлять начинают не результатом, деньгами, сроками и рисками, а картинкой для следующего статуса, отчёта или презентации.
В такой системе важнее показать контроль, чем реально контролировать ситуацию.

Важнее создать комитет, чем принять решение.
Важнее провести синхронизацию, чем убрать препятствие.
Важнее назвать задержку «дополнительной проработкой», чем признать, что решение зависло.
Важнее сохранить привычную структуру и своих вайбовых людей, чем защитить реальную экономику проекта и принести прибыль.
Важнее не допустить плохой новости наверх, чем не допустить саму проблему.
Снаружи всё выглядит дорого и крайне убедительно для стейкхолдера.
Есть дорожные карты.
Есть KPI.
Есть комитеты.
Есть риск-реестры.
Есть эскалации проблем из командных песочниц.
Есть статусы в правильных цветах.
Есть презентации о стратегических инициативах и планах…..
Страна розовых единорогов.

Но за этой картинкой — полный хаос.
Никто не может назвать владельца решения.
Никто не отвечает за стоимость задержки.
Никто не связывает количество согласований с потерянной выручкой и порванной мотивацией команды.
Никто не спрашивает, зачем в проекте люди без измеримого результата и роли.
Никто не хочет быть тем, кто скажет: «Этот процесс не снижает риск. Он создаёт его и дополняет хаос».
Потому что настоящая цена этой имитации слишком неудобна для объяснения адекватным разумом управленца с опытом.
Пока команда готовит очередное пояснение, бизнес платит зарплаты себе и своим розовым пони, подрядчикам, за инфраструктуру, аренду, лицензии и обязательства.
Пока документ лежит на согласовании, клиент ждёт.
Пока согласующие перестраховываются, конкурент запускается.
Пока бюджет проекта используют для сохранения лишних людей ролей, сам проект теряет шанс принести прибыль и окупиться.
И когда денег начинает не хватать, это называют неожиданным кассовым разрывом.
Хотя неожиданным он был только для тех, кто смотрел на презентацию, а не на реальное движение денег и сроки.

Самый тревожный симптом — реакция на тех, кто это замечает.
Вместо ответа на вопрос:
«Почему решение не принято?»
«Сколько стоит нам эта задержка?»
«Какой именно риск мы перекрываем?»
«Зачем эта роль и человек находится в проекте?»
начинают обсуждать личность человека, который спросил.
Так система защищает себя.
Не от рисков.
Не от убытков.
Не от управленческих ошибок.
От ясности.

Зрелое управление — это не дорогая картинка порядка. Это способность принимать решения, отвечать за них и вовремя видеть цену бездействия.

Если компания умеет создавать идеальные отчёты, но не умеет доводить проекты до выручки, это не зрелость.
Это хаос, которому сделали хороший и дорогой PR. Точнее PR трепанацию головного мозга ТОП команды, которая перестала быть эффективней.
Но это удобно!
Согласитесь?

Это #боссология продолжение следует…

Коллеги, завтра Екатерина Сухобаевская и Татьяна Вавилина проводят открытый вебинар
«На шаг впереди: как подготовить себя, команду и бизнес к 2027 году» 🚀

Будут говорить без общих лозунгов — о том, что сейчас реально происходит с экономикой и бизнесом, почему компании вязнут в изменениях и какие решения руководителям важно принимать уже сейчас.

Отдельно будет практический инструмент, который можно забрать в работу сразу после вебинара.

9 сентября, 19:00 МСК.

Участие бесплатное,
но нужна регистрация.
🔗 Регистрируйтесь

С вами безопаснее быть миньоном, чем профессионалом.

Возможно, вы не перегружены.
Возможно, вы просто построили команду, которая без вас не умеет думать.

Ваш календарь забит согласованиями. Вас копируют во все важные письма.
К вам несут решения, риски, конфликты и вопросы, которые руководители на местах должны были закрыть сами.
И вы называете это высокой вовлечённостью.

Нет! Протрите свою оптику!
Это зависимость организации от одного человека. От вас.

Вы можете гордиться тем, что «держите руку на пульсе».
Но, скорее всего, бизнес держится не на вашем контроле.
Он держится на том, что люди боятся ошибиться без вашего разрешения.

Вы говорите:
«Приносите риски сразу».
«Не бойтесь спорить».
«Берите ответственность».
«Я делегирую».
«Мне нужна честность».

А потом происходит реальная проверка.

Человек приносит плохую новость — и видит раздражение.
Сотрудник спорит — и получает ярлык «сложный».
Команда принимает решение — и вы отменяете его без объяснений.
Кто-то ошибается — и совещание превращается в поиск виноватого.
Вы обещаете вернуться с ответом — и не возвращаетесь.

После этого не надо спрашивать:
«Почему они молчат?»
«Почему ждут указаний?»
«Почему нет ответственности?»

Потому что вы уже всё объяснили.
Не словами. Своей реакцией.

Команда всегда считывает один главный сигнал:
Что со мной будет, если я принесу руководителю неудобную правду?

Если ответ:
«Потеряю статус, получу раздражение, буду виноват» — у вас не команда.

У вас система позднего обнаружения проблем.
А поздняя проблема — это не проблема.

Это счёт. За ваш стиль управления. Но вы его уже оплатили…

Самая опасная ловушка сильного руководителя в том, что его лучшие качества начинают работать против него.
Скорость превращается в нетерпимость. Высокий стандарт — в микроменеджмент.
Личная включённость — в захват решений.
Уверенность — в неспособность услышать факт, который не подтверждает вашу правоту.

И вот тогда вы становитесь не лидером.
Вы становитесь риском для собственной системы.

Команда перестаёт решать.
Она начинает угадывать вашу реакцию.

Функции перестают договариваться напрямую. Они ставят вас в копию.

Риски перестают поднимать, когда их ещё можно предотвратить.
Их поднимают, когда уже нужен виноватый, бюджет и антикризисный созвон.

Вы получаете не реальность.
Вы получаете её безопасную для вас версию.

И платите за это скоростью.
Брендом. Деньгами.
Сильными людьми.
Репутацией.
Собственным временем.

А вы обрастаете «миньёнами»

Если ваша команда сначала думает, как безопасно сообщить вам правду.
Сейчас сильно расстрою - у вас не культура ответственности.
У вас культура управления настроением руководителя.

Ваши люди просто поняли:
Рядом с вами безопаснее быть миньоном, чем профессионалом.

Больше, чем просто продолжение книги «Модель 5F - геометрия команды, создающая энергию».

Открыт предзаказ.
https://team5f.ru/shop#prodpopup#!/tproduct/792512830-7093261803880

Конец величия GoPro.

Когда-то ее камера не просто снимала экстрим — она научила нас смотреть на мир от первого лица.

Камера на шлеме, доске, руле или груди превратила спорт, путешествия и даже обычную поездку на велосипеде в личное кино.

У меня их было более 5 модификаций.

Но рынок изменился быстрее, чем сам символ рынка. Сегодня китайские DJI и Insta360 предложили более агрессивные инновации: стабилизацию, 360-градусное видео, компактные форматы, удобные приложения и новые сценарии съёмки.

GoPro осталась сильным брендом и привычным стандартом, но перестала быть безусловным технологическим лидером.

Теперь компания подписала соглашение о слиянии со Starman Optical на $285 млн: сделка должна закрыть долг GoPro и вывести объединённый бизнес в ИИ-инфраструктуру, оптику, робототехнику, аэрокосмос и оборонные рынки. Потребительские камеры, подписки и облачный сервис обещают сохранить.

Эх, ушла эпоха.

##GoPro #ЭкшенКамера #ЭкшенКамеры #ActionCamera #ИсторияБренда #Технологии #РынокКамер #Видеосъемка #КонтентКреатор #DJI #Insta360 #ИИ

БОССОЛОГИЯ
или офисная антропология для тех, кто отвечает за результат.

За годы работы руководителем и с руководителями и командами накопились фразы, после которых в компаниях исчезают решения, размывается ответственность и уходят сильные люди.

Я решил собрать коллекцию.
Коротко. Жёстко.
Без корпоративной вежливости.

#боссология
#управление
#руководитель
#лидерство
#управлениекомандой
#корпоративнаякультура
#менеджмент

И да!
Это не обзор машин и не тест-драйв.

Это первый разговор из нового цикла — о дороге, свободе и о том, почему для многих из нас машина давно стала чем-то большим, чем способом добраться из точки А в точку Б.
Мы говорим честно: почему мотоцикл остаётся красивой, но опасной мечтой; зачем люди дают машинам имена; как продать автомобиль, который был почти членом семьи; почему за рулём иногда легче принять решение, чем дома или в кабинете.

Сегодня в диалоге советские машины из детства, про Ford по имени «Малыш»и Nissan по имени «Мурзик», современные гибриды, дальние поездки, семейные маршруты и та самая тишина за рулём, в которой постепенно встаёт на место всё остальное.

Если вам интересно не только, на чём мы ездим, но и зачем нам вообще нужна дорога — включайте.
Смотрите в ВК / RUTUBE / ДЗЕН / YOUTUBE и оставляйте реакции и комментарии.
Подписывайтесь: впереди будут новые разговоры — о людях, машинах, путешествиях и жизни, которая всегда происходит где-то между «поехали» и «мы уже дома». Но это не точно ;) #машины #разговорвдороге #свободазарулем #автопутешествия #Атерлей #Журихин

Управленческий хейт как новая “управленческая функция”.

В эффективном управлении всё строится вокруг очень простой идеи: руководитель служит делу и людям ради результата.
Он отвечает за рамку, за ясность, за то, чтобы команда могла работать, а не выживать.

Управленческий хейт с этим не имеет ничего общего.

Хейт — это когда людей держат на поводке управленческой тревоги, управляют через молчание, обесценивание и подковёрные решения, а ответственность за управленческие провалы всегда падает вниз. Это не служение, это обслуживание собственного эго.

Если в компании нет понятной обратной связи, нет прозрачных критериев успеха, а проблемы обсуждаются только «на кухне», а не с теми, кто их может решить, то к результату это имеет прямое отношение: результат просто не существует как ценность.

Такая система живёт не ради продукта, не ради клиентов, не ради команды. Она живёт ради сохранения удобной иерархии: чтобы наверху было комфортно, а внизу — всегда было кому «не дотянуть».

Система устроена так, чтобы люди постоянно чувствовали себя виноватыми и недотягивающими до ожиданий. Это не случайность, это удобный способ управлять. Это удобно!

Пока ты меришь свою профессиональную ценность реакцией людей, у которых полномочий больше, чем опыта, ты играешь против себя.
Такое управление не служит никому, кроме самой себя.

По словам это всё выглядит как «служение делу» и «жёсткая требовательность».
По факту — классический управленческий хейт.

Служение — это когда руководитель берёт удар на себя, когда что‑то пошло не так, строит процессы, чтобы людям было проще делать работу, даёт честную обратную связь и помогает расти.

Хейт — это обратное: удар всегда идёт вниз, наверх поднимают только успехи; процессы не выстраиваются, людей просто тасуют и перегружают; обратная связь появляется только в формате «вы всё испортили», без рамки и поддержки.

Служение смотрит на результат глазами клиента и команды.

Хейт смотрит на результат глазами страха: «как бы мне самому не попасть под раздачу».

Пока управленческий хейт маскируют под «требовательность» и «особенный стиль управления», меняться не будет ничего.

Что делать?
Первый шаг — назвать: то, что держит людей в постоянном чувстве вины и недоверия, не служит ни делу, ни людям, ни результату.

Второй шаг — рефлексия.
Если ты руководитель, который хейтит, честно спроси себя: «Я сейчас помогаю команде работать или просто защищаю своё удобство, теплое место и зону комфорта?»

Если ты эксперт, который живёт внутри такой системы, — «Я продолжаю служить делу, или давно кормлю чужой страх и удобство ценой своей репутации, знаний и своих результатов?»

Управленческий хейт заканчивается там, где служение и результат становятся важнее, чем комфорт незрелой власти.

Пока управленец выбирает хейт, система будет жрать лучших — тех, кто умеет работать и не умеет жить в режиме вечного «ты виноват и ты крайний».

Пульс опрос «Геометрия команды».

Работая с командами и лидерами, я всё чаще видел один и тот же запрос: нужен быстрый способ понять, что на самом деле происходит в команде — без длинных процедур, без лишней нагрузки и без потери времени.

Лидер чувствует напряжение в команде, но не всегда может быстро собрать картину целиком и понять, с чего начинать.

Именно под эту задачу я собрал Пульс опрос «Геометрия команды» на базе методологии 5F Максима Долгова.

Это инструмент, который помогает:
• быстро получить срез состояния команды;
• увидеть зоны напряжения и несогласованности;
• собрать отдельные сигналы в понятную управленческую картину;
• получить готовый промт для ИИ-копилота, чтобы сразу перейти к следующему шагу;
• понять, какой шаг нужен дальше.

Открыто. Без регистрации. Результат и универсальный промт — за пару кликов.

ИИ уже переписывает управление и карьеру.

Если делать вид, что «ничего не меняется», вы уже в группе риска.

В роли футуролога и эксперт по обучению и развитию персонала, был в гостях программы «Люди.Бизнес.Цифра» на радио «Серебряный дождь» (silver.ru). С коллегами говорили о том, как искусственный интеллект меняет управление, команды и роли людей — и что делать, чтобы не оказаться лишним в собственной профессии.

В эфире успели обсудить:
- какие управленческие роли и навыки останутся ценными, когда автоматизация станет повседневностью;
- как развивать ИИ‑мышление руководителей и специалистов, не превращаясь в «приложение к алгоритму»;
- какие шаги можно сделать уже сейчас, чтобы не догонять повестку, а задавать её.

Запись эфира по ссылке (см с 5 минуты) 😎

PS: А вы сейчас где: в группе тех, кто уже строит свою новую роль рядом с ИИ, или пока в режиме «посмотрим, что будет»?