В одном из обсуждений поста про ритуалы и дейлики возникла тема про доверие. Человек отреагировал очень резко: синхронизация под запись в чате?! Да никогда! Это же всё сохранится и может быть заскринено и использовано!
Я, честно говоря, даже немного опешил. За 28 лет я с такой культурой встречался, пожалуй, только раз — в одном государственном проекте, где всегда нужно было думать, что и кому ты говоришь, взвешивать слова и понимать, кому твои слова будут переданы и в каком виде, и как будут использованы (скорее всего, с целью навредить). Долго я там работать не смог, естественно. Вообще не представляю, как работать в среде с низким уровнем доверия.
Тренеры по лидерству тут любят вспоминать Патрика Ленсиони и его книгу "5 пороков команды" (дисфункций), где он описывает пирамиду "пороков": отсутствие доверия ➜ боязнь конфликтов ➜ необязательность ➜ избегание ответственности ➜ безразличие к результатам.
Как любая вертикальная теория, эта пирамида описывает всё в упрощенном виде, но сами по себе эти "пороки" я вижу в командах очень часто. Конечно, всё не так просто, и научные модели дают более комплексную картину. Например, сами по себе конфликты могут быть и продуктивными, и деструктивными. Умеренные конфликты по поводу выполнения задач, или "конфликты идей" наилучшим способом оказывают скорее полезное влияние на общий результат (к таким конфликтам относятся разные взгляды на выбор технологического решения, например). Затяжные "процессные" конфликты скорее вредят (конфликты, связанные с логистикой задач и данных, процедур принятия решения и распределением ответственности). Межличностные конфликты вредят в любом случае (сюда же относятся конфликты целей, норм и ценностей).
Конечно, мы исходим из предположения, что у всех членов команды одна общая цель или цели хотя бы взаимосвязаны — если выиграешь ты, выиграю и я, без этого конфликты вообще сложно решить. Ещё важно, кто во что верит и как оценивает ситуацию — как win-win, или как win-lose. Особенно удивительно видеть, когда представители бизнес-заказчиков начинают бодаться с разработкой, рассматривая этот конфликт как win-lose. В отдельных случаях встречаются даже персонажи, находящиеся в парадигме lose-lose: "Ура! Всем плохо!".
Источники конфликтов тоже разнообразны:
- проблемы в коммуникации (слишком редкая, слишком нерегулярная, перегружающая, неправильно выбранный канал / время / форма / тон, недостаточно контекста, недостаточно прямая);
- неверный выбор основы власти или стиль управления (принуждение или стимулирование, нечеткие границы и двусмысленные требования);
- культура организации (поощрение личной конкуренции, а не кооперации)
- недостаток координации, знаний и сплоченности (члены команды не понимают, зачем они работают, и изолированы друг от друга)
Если помножить это на внешние факторы, связанные с недостатком ресурса или неопределенностью, ситуация становится взрывоопасной.
Факторы внешнего давления:
1. Проекты с высоким риском / ставками
2. Двусмысленные, плохо разграниченные роли и области ответственности
3. Несколько начальников с противоречивыми требованиями
4. Использование сложных технологий с запутанными связями
5. Нереалистичные сроки
6. Недостаток ресурсов
7. Недостаточное финансирование
8. Некомпетентное руководство
Получился пост больше для руководителей и лидов, но и линейные сотрудники могут себе составить представление о том, чем там таким всё время занимаются лиды фуллтайм. А вот этим они и занимаются. Анализом ситуации, в которой их подразделение или команда оказалась, перемножением причин и факторов, и выработкой программы действий, чтобы снизить их влияние и в команду поменьше прилетало, чтобы она спокойно работала, без раздергивания внешними угрозами и без накопления внутренних нерешенных противоречий. Хотите ли вы и умеете ли этим заниматься, вот вопрос.
Я, честно говоря, даже немного опешил. За 28 лет я с такой культурой встречался, пожалуй, только раз — в одном государственном проекте, где всегда нужно было думать, что и кому ты говоришь, взвешивать слова и понимать, кому твои слова будут переданы и в каком виде, и как будут использованы (скорее всего, с целью навредить). Долго я там работать не смог, естественно. Вообще не представляю, как работать в среде с низким уровнем доверия.
Тренеры по лидерству тут любят вспоминать Патрика Ленсиони и его книгу "5 пороков команды" (дисфункций), где он описывает пирамиду "пороков": отсутствие доверия ➜ боязнь конфликтов ➜ необязательность ➜ избегание ответственности ➜ безразличие к результатам.
Как любая вертикальная теория, эта пирамида описывает всё в упрощенном виде, но сами по себе эти "пороки" я вижу в командах очень часто. Конечно, всё не так просто, и научные модели дают более комплексную картину. Например, сами по себе конфликты могут быть и продуктивными, и деструктивными. Умеренные конфликты по поводу выполнения задач, или "конфликты идей" наилучшим способом оказывают скорее полезное влияние на общий результат (к таким конфликтам относятся разные взгляды на выбор технологического решения, например). Затяжные "процессные" конфликты скорее вредят (конфликты, связанные с логистикой задач и данных, процедур принятия решения и распределением ответственности). Межличностные конфликты вредят в любом случае (сюда же относятся конфликты целей, норм и ценностей).
Конечно, мы исходим из предположения, что у всех членов команды одна общая цель или цели хотя бы взаимосвязаны — если выиграешь ты, выиграю и я, без этого конфликты вообще сложно решить. Ещё важно, кто во что верит и как оценивает ситуацию — как win-win, или как win-lose. Особенно удивительно видеть, когда представители бизнес-заказчиков начинают бодаться с разработкой, рассматривая этот конфликт как win-lose. В отдельных случаях встречаются даже персонажи, находящиеся в парадигме lose-lose: "Ура! Всем плохо!".
Источники конфликтов тоже разнообразны:
- проблемы в коммуникации (слишком редкая, слишком нерегулярная, перегружающая, неправильно выбранный канал / время / форма / тон, недостаточно контекста, недостаточно прямая);
- неверный выбор основы власти или стиль управления (принуждение или стимулирование, нечеткие границы и двусмысленные требования);
- культура организации (поощрение личной конкуренции, а не кооперации)
- недостаток координации, знаний и сплоченности (члены команды не понимают, зачем они работают, и изолированы друг от друга)
Если помножить это на внешние факторы, связанные с недостатком ресурса или неопределенностью, ситуация становится взрывоопасной.
Факторы внешнего давления:
1. Проекты с высоким риском / ставками
2. Двусмысленные, плохо разграниченные роли и области ответственности
3. Несколько начальников с противоречивыми требованиями
4. Использование сложных технологий с запутанными связями
5. Нереалистичные сроки
6. Недостаток ресурсов
7. Недостаточное финансирование
8. Некомпетентное руководство
Получился пост больше для руководителей и лидов, но и линейные сотрудники могут себе составить представление о том, чем там таким всё время занимаются лиды фуллтайм. А вот этим они и занимаются. Анализом ситуации, в которой их подразделение или команда оказалась, перемножением причин и факторов, и выработкой программы действий, чтобы снизить их влияние и в команду поменьше прилетало, чтобы она спокойно работала, без раздергивания внешними угрозами и без накопления внутренних нерешенных противоречий. Хотите ли вы и умеете ли этим заниматься, вот вопрос.