Продолжаю рубрику: советы от коллег по эргономики баров
Сергей Ипатов, технолог с опытом 20+ лет
💬 ЭПОХА "ПОЧТАЛЬОНОВ",
А НЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Когда «координация» превращается в перекладывание ответственности: о роли рабочей команды заказчика
Часто происходит, что в проектах есть много людей, и все вроде бы заняты делом — пишут в чатах, создают группы, проводят встречи, — а по факту всё держится на одном-двух исполнителях. Сегодня поговорим о распространённой проблеме: когда операционная команда заказчика формально «управляет» процессом, но не погружается в суть, и чем это оборачивается для всех участников
🤡 ЛОЖНОЕ ЧУВСТВО
КОНТРОЛЯ: МЫ ПРОСТО
ПЕРЕДАДИМ ИНФОРМАЦИЮ
Когда в команде заказчика нет технической экспертизы, а её участники лишь транслируют пожелания подрядчику, возникает эффект «сломанного телефона»: задача искажается и доходит до исполнителя в «сыром» виде. Результат — переделки, лишние траты и срывы сроков.
🛂 «ПОЧТАЛЬОНЫ» ВМЕСТО
РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ЦЕНА
ФОРМАЛЬНОГО ПОДХОДА
Если ответственные лица не вникают в суть, они становятся посредниками: только пересылают сообщения, создавая видимость работы. При проблемах никто не может быстро дать точный ответ — нет понимания деталей. Результат — задержки, споры и рост издержек заказчика
🖥 ГРУППЫ В МЕССЕНДЖЕРАХ
КАК СИМВОЛ «БУРНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Создание чатов и добавление туда всех подряд стало своеобразным «эффективным инструментом управления». Руководители считают, что, добавив в группу заказчика, подрядчика и всех причастных, они сделали главное — обеспечили прозрачность. На деле это часто приводит к обратному эффекту:
📌 Перегрузка информацией. Исполнитель получает десятки сообщений, многие из которых не имеют к нему прямого отношения. Это рассеивает внимание и увеличивает риск ошибок
📌 Размытая ответственность. В большом чате никто не хочет брать решение на себя: все ждут, что кто-то другой ответит или подтвердит
📌 Иллюзия работы. Руководитель может считать, что его задача выполнена, как только он создал группу и добавил участников. Но управление — это не создание каналов связи, а контроль, проверка информации, координация, принятие решений и снятие барьеров
❓ КТО РЕАЛЬНО
ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ?
В такой модели получается парадоксальная ситуация: задействовано много людей, каждый получает зарплату, но фактически всю работу тянет конечный исполнитель. Он не только выполняет свои прямые обязанности, но и вынужден самостоятельно разбираться в противоречивых вводных, согласовывать спорные моменты и даже подсказывать, как лучше поступить. Это приводит к моральным перегрузкам, выгоранию и потере энтузиазма — а ведь именно вовлечённость и профессионализм исполнителя напрямую влияют на качество результата и бюджет проекта
〰️ КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
БАЛАНС РОЛЕЙ И
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Настоящий руководитель проекта — это не тот, кто много проводит встреч, а тот, кто:
📌 Погружается в детали. Разбирается в технической документации, понимает ключевые этапы и риски
📌 Фильтрует информацию. Не пересылает всё подряд, а структурирует задачи, выделяет приоритеты, чётко формулирует требования.
📌 Принимает решения. Не боится брать ответственность на себя, чтобы не тормозить процесс
📌 Поддерживает команду. Следит за нагрузкой исполнителей, помогает снимать блокирующие вопросы, работает вместе со всей командой над деталями проекта и сохраняет мотивацию
Именно от этого взаимодействия — между компетентной командой и вовлечённым исполнителем — зависит, будет ли проект завершён в срок, в рамках бюджета и с нужным качеством
Сергей Ипатов, технолог с опытом 20+ лет
💬 ЭПОХА "ПОЧТАЛЬОНОВ",
А НЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Когда «координация» превращается в перекладывание ответственности: о роли рабочей команды заказчика
Часто происходит, что в проектах есть много людей, и все вроде бы заняты делом — пишут в чатах, создают группы, проводят встречи, — а по факту всё держится на одном-двух исполнителях. Сегодня поговорим о распространённой проблеме: когда операционная команда заказчика формально «управляет» процессом, но не погружается в суть, и чем это оборачивается для всех участников
🤡 ЛОЖНОЕ ЧУВСТВО
КОНТРОЛЯ: МЫ ПРОСТО
ПЕРЕДАДИМ ИНФОРМАЦИЮ
Когда в команде заказчика нет технической экспертизы, а её участники лишь транслируют пожелания подрядчику, возникает эффект «сломанного телефона»: задача искажается и доходит до исполнителя в «сыром» виде. Результат — переделки, лишние траты и срывы сроков.
🛂 «ПОЧТАЛЬОНЫ» ВМЕСТО
РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ЦЕНА
ФОРМАЛЬНОГО ПОДХОДА
Если ответственные лица не вникают в суть, они становятся посредниками: только пересылают сообщения, создавая видимость работы. При проблемах никто не может быстро дать точный ответ — нет понимания деталей. Результат — задержки, споры и рост издержек заказчика
🖥 ГРУППЫ В МЕССЕНДЖЕРАХ
КАК СИМВОЛ «БУРНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Создание чатов и добавление туда всех подряд стало своеобразным «эффективным инструментом управления». Руководители считают, что, добавив в группу заказчика, подрядчика и всех причастных, они сделали главное — обеспечили прозрачность. На деле это часто приводит к обратному эффекту:
📌 Перегрузка информацией. Исполнитель получает десятки сообщений, многие из которых не имеют к нему прямого отношения. Это рассеивает внимание и увеличивает риск ошибок
📌 Размытая ответственность. В большом чате никто не хочет брать решение на себя: все ждут, что кто-то другой ответит или подтвердит
📌 Иллюзия работы. Руководитель может считать, что его задача выполнена, как только он создал группу и добавил участников. Но управление — это не создание каналов связи, а контроль, проверка информации, координация, принятие решений и снятие барьеров
❓ КТО РЕАЛЬНО
ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ?
В такой модели получается парадоксальная ситуация: задействовано много людей, каждый получает зарплату, но фактически всю работу тянет конечный исполнитель. Он не только выполняет свои прямые обязанности, но и вынужден самостоятельно разбираться в противоречивых вводных, согласовывать спорные моменты и даже подсказывать, как лучше поступить. Это приводит к моральным перегрузкам, выгоранию и потере энтузиазма — а ведь именно вовлечённость и профессионализм исполнителя напрямую влияют на качество результата и бюджет проекта
〰️ КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
БАЛАНС РОЛЕЙ И
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Настоящий руководитель проекта — это не тот, кто много проводит встреч, а тот, кто:
📌 Погружается в детали. Разбирается в технической документации, понимает ключевые этапы и риски
📌 Фильтрует информацию. Не пересылает всё подряд, а структурирует задачи, выделяет приоритеты, чётко формулирует требования.
📌 Принимает решения. Не боится брать ответственность на себя, чтобы не тормозить процесс
📌 Поддерживает команду. Следит за нагрузкой исполнителей, помогает снимать блокирующие вопросы, работает вместе со всей командой над деталями проекта и сохраняет мотивацию
Именно от этого взаимодействия — между компетентной командой и вовлечённым исполнителем — зависит, будет ли проект завершён в срок, в рамках бюджета и с нужным качеством