Мысль 2 – финансирование.
Сложность и стоимость техники изменялись, но также менялись и способы ее приобретения.
На этапе перехода к высокопроизводительной технике, экономический эффект от ее введения в эксплуатацию (рентабельность перевозок) и последующая остаточная стоимость (накопленный в технике капитал) позволяли приобретать, отвлекая собственные / частные заемные деньги, быстро ее отбивать и начинать новые приобретения, тем самым либо растить капитал в технике, либо направлять образующуюся маржу в смежные бизнесы – СТО, хранение, 3PL логистика.
По мере роста парков новой техники, и в связи с необходимостью привлечения специализированного B2B HCV финансирования активную деятельность осуществляли лизинговые компании, основная доля на этапах максимального развития была у кэптивных ЛК.
К периоду после 2017 г. объем лизинга в HCV стал превышать 60% и к 2022 году достиг 80-90%, из которых 65-70% приходилось на кэптивные ЛК.
Переход всего объема HCV бизнеса к универсальным ЛК с 22 года привел к резкому росту их портфелей в пользу HCV.
Наличие возможности нарастить объемы поставок ОЕМ из Китая привело к тому, что в момент возникновения дефицита техники, связанного с уходом В7 и одновременным изменением логистических маршрутов этот внутренний перекос (соотношения ЛА и ГА в портфелях ЛК) еще более усилился и в 23-24 г.г. достигал пикового значения – см. график (данные по объемам НБ здесь и далее взяты из материалов агентства Эксперт РА (https://raexpert.ru).
Рост происходил без адаптации процессов и подходов к специфике данного бизнеса.
Оценка сегмента и соответствующих рисков не производилась, предыдущий опыт не анализировался - при наличии достаточно широкого уровня нетворкинга, нам известны единичные случаи привлечения представителей кэптивов к адаптации HCV бизнеса (выстраивание отношений с ОЕМ, оценка рисков, процессинг сделок, подготовка к ремаркетингу) в рамках ЛК – в основном все было переложено на рельсы фабричной обработки.
При этом, как видно из графика, речь шла об объемах в ТРИЛЛИОНЫ рублей нового бизнеса - в разы больше, чем когда-либо вообще у УЛК бывало даже в сегменте хорошо им знакомого ЛА.
Если еще учесть, что бОльшую часть этого объема забирали крупнейшие ЛК, то станет понятно, где данный риск сконцентрировался и почему в Ф2 за 25 и 26 г.г. (и далее) мы видим отражение похмелья. Предъявить это линейным сотрудникам ЛК нельзя – они рационально действовали в рамках поставленных планов на НБ и бонусных соглашений, поощряющих «разгон реактора», а вот почему на уровне стратегического руководства об этом никто не задумывался – вопрос.
Возможно, расчет был на ползучую девальвацию рубля, которая прикроет риск, как минимум это хоть как-то может объяснять игру «на все». Также была уверенность, что общая экономическая модель в B2B комтрансе сохранится. В пользу этой версии говорит практика покупок акций и долей в отраслевых активах – крупных ЛК, дилерских центрах, бывших заводах иностранных ОЕМ – то есть активы целого сегмента оценивались исходя из дисконта от стоимости актива, рожденной в прошлой парадигме. Однако, оказалось, что в новых условиях сама стоимость должна быть переоценена – ведь образовавшие ее факторы не были неизменны, а рубль не упал.
Но это не точно, возможно тогда об этом вообще не думали, соответствующие специалисты не привлекались да и вообще думать было некогда – делили ТРИЛЛИОНЫ, а то, что их природа отличалась от изведанного зоны бизнеса ЛК – просто не определили.
Данный рост объема нового бизнеса в ГА в 2 раза (бизнес в сегменте СЕ во многом похож), был вызван, помимо указанного роста поставок техники, также и одновременным изменением структур лизинговых сделок – снижением аванса и бесконтрольного одобрения большего количества клиентов, доведя %% лизинга до более 95% от всех продаж (да почти всех). Высокая доля лизинга в продажах была и раньше, но там был костяк транспортников, формировавший бизнес и опекаемый ОЕМ (отсекающих остальных ограниченностью техники и кэптивами и следящими за RV).
Сложность и стоимость техники изменялись, но также менялись и способы ее приобретения.
На этапе перехода к высокопроизводительной технике, экономический эффект от ее введения в эксплуатацию (рентабельность перевозок) и последующая остаточная стоимость (накопленный в технике капитал) позволяли приобретать, отвлекая собственные / частные заемные деньги, быстро ее отбивать и начинать новые приобретения, тем самым либо растить капитал в технике, либо направлять образующуюся маржу в смежные бизнесы – СТО, хранение, 3PL логистика.
По мере роста парков новой техники, и в связи с необходимостью привлечения специализированного B2B HCV финансирования активную деятельность осуществляли лизинговые компании, основная доля на этапах максимального развития была у кэптивных ЛК.
К периоду после 2017 г. объем лизинга в HCV стал превышать 60% и к 2022 году достиг 80-90%, из которых 65-70% приходилось на кэптивные ЛК.
Переход всего объема HCV бизнеса к универсальным ЛК с 22 года привел к резкому росту их портфелей в пользу HCV.
Наличие возможности нарастить объемы поставок ОЕМ из Китая привело к тому, что в момент возникновения дефицита техники, связанного с уходом В7 и одновременным изменением логистических маршрутов этот внутренний перекос (соотношения ЛА и ГА в портфелях ЛК) еще более усилился и в 23-24 г.г. достигал пикового значения – см. график (данные по объемам НБ здесь и далее взяты из материалов агентства Эксперт РА (https://raexpert.ru).
Рост происходил без адаптации процессов и подходов к специфике данного бизнеса.
Оценка сегмента и соответствующих рисков не производилась, предыдущий опыт не анализировался - при наличии достаточно широкого уровня нетворкинга, нам известны единичные случаи привлечения представителей кэптивов к адаптации HCV бизнеса (выстраивание отношений с ОЕМ, оценка рисков, процессинг сделок, подготовка к ремаркетингу) в рамках ЛК – в основном все было переложено на рельсы фабричной обработки.
При этом, как видно из графика, речь шла об объемах в ТРИЛЛИОНЫ рублей нового бизнеса - в разы больше, чем когда-либо вообще у УЛК бывало даже в сегменте хорошо им знакомого ЛА.
Если еще учесть, что бОльшую часть этого объема забирали крупнейшие ЛК, то станет понятно, где данный риск сконцентрировался и почему в Ф2 за 25 и 26 г.г. (и далее) мы видим отражение похмелья. Предъявить это линейным сотрудникам ЛК нельзя – они рационально действовали в рамках поставленных планов на НБ и бонусных соглашений, поощряющих «разгон реактора», а вот почему на уровне стратегического руководства об этом никто не задумывался – вопрос.
Возможно, расчет был на ползучую девальвацию рубля, которая прикроет риск, как минимум это хоть как-то может объяснять игру «на все». Также была уверенность, что общая экономическая модель в B2B комтрансе сохранится. В пользу этой версии говорит практика покупок акций и долей в отраслевых активах – крупных ЛК, дилерских центрах, бывших заводах иностранных ОЕМ – то есть активы целого сегмента оценивались исходя из дисконта от стоимости актива, рожденной в прошлой парадигме. Однако, оказалось, что в новых условиях сама стоимость должна быть переоценена – ведь образовавшие ее факторы не были неизменны, а рубль не упал.
Но это не точно, возможно тогда об этом вообще не думали, соответствующие специалисты не привлекались да и вообще думать было некогда – делили ТРИЛЛИОНЫ, а то, что их природа отличалась от изведанного зоны бизнеса ЛК – просто не определили.
Данный рост объема нового бизнеса в ГА в 2 раза (бизнес в сегменте СЕ во многом похож), был вызван, помимо указанного роста поставок техники, также и одновременным изменением структур лизинговых сделок – снижением аванса и бесконтрольного одобрения большего количества клиентов, доведя %% лизинга до более 95% от всех продаж (да почти всех). Высокая доля лизинга в продажах была и раньше, но там был костяк транспортников, формировавший бизнес и опекаемый ОЕМ (отсекающих остальных ограниченностью техники и кэптивами и следящими за RV).