💔 #3 Когда больно закрывать проект – что делать на уровне менеджмента и компаний
Часть 1. Что такое «Sunk Costs»
Часть 2. Ключевые особенности
Как мы выяснили в прошлых сериях – влипают все: кто-то на дошик, а кто-то на инвестиционные проекты.
🔘Что делают на уровне управления компанией:
🔘поддержка аномальной текучести менеджерского состава.
Как только новый менеджер приходит в компанию, то у него есть большое преимущество перед старым: у него нет памяти о вложенных материальных и эмоциональных сил в проекты и ему проще их закрыть. В первый его год работы происходит зачистка сомнительных проектов. По мере прорастания нового менеджера в компании на этой должности, у него так же начинают копиться проекты, в которые он влип и которые надо бы закрыть)
Но ситуация постоянной текучести несовместима с реализацией стратегии компании. При частой смене лидера меняется и стратегия (даже если прошлых целей ещё не достигли)
🔘 введение аудиторных, контролирующих и независимых органов, призванных экономически оценивать проект/продукт и закрывать невыгодные проекты.
Часто в крупных компаниях – это аудиторские (внутренние, внешние), финансовые и стратегические подразделения
🔘ротация менеджеров между подразделениям и установка максимального срока нахождения человека на одной должности.
Такой подход сложно совместим с проектами, расчитанными на более, чем 5 лет (среднее время жизни менеджера в компании)
🔘выделение команд, целью которых является дизрапт, инновации, тестирование гипотез.
В команде должно быть принятие факта провала топ-менеджментом, поощрение проверки гипотез, а не только успехов. Здесь провал – это часть работы, его принимают и его закладывают
🔘сжатие инвестиции, сокращения.
Вынужденные сокращения (людей, бюджетов, ресурсов) требуют от менеджмента сократить неудачные проекты без осуждения (просто потому что нет ресурсов, а не потому что проект оказался дном)
🔘введение проектной деятельности: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi50%, roi
Часть 1. Что такое «Sunk Costs»
Часть 2. Ключевые особенности
Как мы выяснили в прошлых сериях – влипают все: кто-то на дошик, а кто-то на инвестиционные проекты.
🔘Что делают на уровне управления компанией:
🔘поддержка аномальной текучести менеджерского состава.
Как только новый менеджер приходит в компанию, то у него есть большое преимущество перед старым: у него нет памяти о вложенных материальных и эмоциональных сил в проекты и ему проще их закрыть. В первый его год работы происходит зачистка сомнительных проектов. По мере прорастания нового менеджера в компании на этой должности, у него так же начинают копиться проекты, в которые он влип и которые надо бы закрыть)
Но ситуация постоянной текучести несовместима с реализацией стратегии компании. При частой смене лидера меняется и стратегия (даже если прошлых целей ещё не достигли)
🔘 введение аудиторных, контролирующих и независимых органов, призванных экономически оценивать проект/продукт и закрывать невыгодные проекты.
Часто в крупных компаниях – это аудиторские (внутренние, внешние), финансовые и стратегические подразделения
🔘ротация менеджеров между подразделениям и установка максимального срока нахождения человека на одной должности.
Такой подход сложно совместим с проектами, расчитанными на более, чем 5 лет (среднее время жизни менеджера в компании)
🔘выделение команд, целью которых является дизрапт, инновации, тестирование гипотез.
В команде должно быть принятие факта провала топ-менеджментом, поощрение проверки гипотез, а не только успехов. Здесь провал – это часть работы, его принимают и его закладывают
🔘сжатие инвестиции, сокращения.
Вынужденные сокращения (людей, бюджетов, ресурсов) требуют от менеджмента сократить неудачные проекты без осуждения (просто потому что нет ресурсов, а не потому что проект оказался дном)
🔘введение проектной деятельности: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi50%, roi