Разгрузка руководителя начинается не с делегирования
Она начинается в тот момент, когда становится понятно:
так дальше невозможно.
До этого обычно бывают отдельные попытки. Что-то делегировали, отменили пару встреч, попробовали новый планировщик, ушли на день из офиса.
Но система не меняется.
По-настоящему руководитель начинает разгружаться только тогда, когда перегруз становится уже невозможно терпеть.
И тут возникает следующая проблема.
Чтобы разгрузиться, нужно сначала высвободить хотя бы немного времени на то, чтобы подумать, как разгрузиться.
А его как раз нет.
Руководитель забит совещаниями, текущими вопросами, контролем, задачами сотрудников. Даже на стратегическую сессию иногда приходит без идей — не потому, что нечего сказать, а потому что до неё просто не было сил нормально подумать.
❗️ Поэтому первый практический шаг очень простой:
освободите хотя бы час в неделю.
Не на текущую работу. Не на почту. Не на «быстро посмотреть одну вещь».
На анализ собственной загрузки.
И смотреть здесь надо не только на время.
Гораздо важнее фокус внимания.
Например, контроль пяти сотрудников может формально занимать не так уж много. Позвонили каждому на пять минут — вроде ничего страшного.
Но если вы весь день помните, что у одного надо проверить срок, у второго уточнить результат, третьему напомнить, четвёртого подтолкнуть, а у пятого спросить, почему он до сих пор не сделал, — голова занята этим постоянно.
Поэтому выпишите основные вещи, которые съедают ваше время и внимание.
С большой вероятностью наверху окажутся две:
совещания и контроль подчинённых.
С совещаниями начинаем довольно тупо.
По каждому спрашиваем:
зачем вообще существует эта встреча?
Зачем на ней именно я?
Можно ли не ходить, отправить другого человека или подключаться только к части обсуждения?
А нужна ли сама встреча? Иногда совещание годами проводится «для синхронизации», хотя никто уже не может объяснить, что именно там синхронизируют. Иногда информацию можно просто складывать в общую таблицу. Иногда вас приглашают из уважения. Иногда вы сидите свадебным генералом и час слушаете разговор, на который никак не влияете.
Потом смотрим на контроль сотрудников.
Здесь очень легко перепутать делегирование с диспетчеризацией.
❌ Если у вас пять подчинённых и по каждому вы контролируете десять отдельных задач — вы не делегировали работу.
Вы просто раздали мелкие операции и оставили задачи у себя.
✅ Другой вариант — у каждого человека есть две-три крупные темы, которые он ведёт сам. Он сам нарезает внутри них задачи, принимает решения в оговорённых границах и приходит к вам, когда нужен ресурс, решение или помощь.
Вот это уже похоже на делегирование.
Причём хороший признак — когда сотрудник может привлекать вас как ресурс.
Не вы бегаете за ним:
— Ну что там?
А он приходит:
— Мне здесь нужно ваше решение.
— Здесь помогите снять блокировку.
— Здесь нужен ваш разговор с таким-то человеком.
Значит, тема уже действительно находится у него в голове, а не у вас.
И вот после того, как вы подчистили бессмысленные встречи и перестали диспетчеризировать десятки мелких задач, появляется воздух.
А дальше уже можно заниматься более серьёзной настройкой системы: взаимодействием между людьми, границами ответственности, показателями, договорённостями со смежниками.
Например, строить процессы не как регламенты сверху, а как договорённости между участниками по методу «процесс как контракт».
Очередная группа, которая освоит этот модуль, кстати стартует на днях.
Если у вас уже появилось ощущение «так дальше невозможно» — давайте встретимся и обсудим (это бесплатно).
Заполняйте анкету и я приглашу вас на встречу:
https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениебезстресса #делегирование #роструководителя
Она начинается в тот момент, когда становится понятно:
так дальше невозможно.
До этого обычно бывают отдельные попытки. Что-то делегировали, отменили пару встреч, попробовали новый планировщик, ушли на день из офиса.
Но система не меняется.
По-настоящему руководитель начинает разгружаться только тогда, когда перегруз становится уже невозможно терпеть.
И тут возникает следующая проблема.
Чтобы разгрузиться, нужно сначала высвободить хотя бы немного времени на то, чтобы подумать, как разгрузиться.
А его как раз нет.
Руководитель забит совещаниями, текущими вопросами, контролем, задачами сотрудников. Даже на стратегическую сессию иногда приходит без идей — не потому, что нечего сказать, а потому что до неё просто не было сил нормально подумать.
❗️ Поэтому первый практический шаг очень простой:
освободите хотя бы час в неделю.
Не на текущую работу. Не на почту. Не на «быстро посмотреть одну вещь».
На анализ собственной загрузки.
И смотреть здесь надо не только на время.
Гораздо важнее фокус внимания.
Например, контроль пяти сотрудников может формально занимать не так уж много. Позвонили каждому на пять минут — вроде ничего страшного.
Но если вы весь день помните, что у одного надо проверить срок, у второго уточнить результат, третьему напомнить, четвёртого подтолкнуть, а у пятого спросить, почему он до сих пор не сделал, — голова занята этим постоянно.
Поэтому выпишите основные вещи, которые съедают ваше время и внимание.
С большой вероятностью наверху окажутся две:
совещания и контроль подчинённых.
С совещаниями начинаем довольно тупо.
По каждому спрашиваем:
зачем вообще существует эта встреча?
Зачем на ней именно я?
Можно ли не ходить, отправить другого человека или подключаться только к части обсуждения?
А нужна ли сама встреча? Иногда совещание годами проводится «для синхронизации», хотя никто уже не может объяснить, что именно там синхронизируют. Иногда информацию можно просто складывать в общую таблицу. Иногда вас приглашают из уважения. Иногда вы сидите свадебным генералом и час слушаете разговор, на который никак не влияете.
Потом смотрим на контроль сотрудников.
Здесь очень легко перепутать делегирование с диспетчеризацией.
❌ Если у вас пять подчинённых и по каждому вы контролируете десять отдельных задач — вы не делегировали работу.
Вы просто раздали мелкие операции и оставили задачи у себя.
✅ Другой вариант — у каждого человека есть две-три крупные темы, которые он ведёт сам. Он сам нарезает внутри них задачи, принимает решения в оговорённых границах и приходит к вам, когда нужен ресурс, решение или помощь.
Вот это уже похоже на делегирование.
Причём хороший признак — когда сотрудник может привлекать вас как ресурс.
Не вы бегаете за ним:
— Ну что там?
А он приходит:
— Мне здесь нужно ваше решение.
— Здесь помогите снять блокировку.
— Здесь нужен ваш разговор с таким-то человеком.
Значит, тема уже действительно находится у него в голове, а не у вас.
И вот после того, как вы подчистили бессмысленные встречи и перестали диспетчеризировать десятки мелких задач, появляется воздух.
А дальше уже можно заниматься более серьёзной настройкой системы: взаимодействием между людьми, границами ответственности, показателями, договорённостями со смежниками.
Например, строить процессы не как регламенты сверху, а как договорённости между участниками по методу «процесс как контракт».
Это мы разбираем в модуле «Настройка команды».
Там три основных инструмента:
1️⃣ Дизайн команды — как связать цели руководителя с интересами и работой конкретных людей.
2️⃣ Система показателей — как сориентировать команду на нужный вам результат.
3️⃣ Процесс как контракт — как договориться о работе так, чтобы она шла без постоянного ручного управления.
Работаем на вашей реальной команде и вашей реальной перегрузке: смотрим, что сейчас держится лично на вас, и постепенно переносим это в систему.
Очередная группа, которая освоит этот модуль, кстати стартует на днях.
Если у вас уже появилось ощущение «так дальше невозможно» — давайте встретимся и обсудим (это бесплатно).
Заполняйте анкету и я приглашу вас на встречу:
https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениебезстресса #делегирование #роструководителя