Иногда фраза «ресурсов нет» означает совсем не то, что вы плохо объяснили пользу проекта.
Допустим, для вашего результата нужны люди из ИТ. Вы приходите к руководителю функции, рассказываете, что надо сделать, зачем, какой будет эффект, почему важно уложиться в сроки.
Он всё понимает и говорит:
— Хорошая задача. Но ресурсов нет.
Первая естественная реакция — надо лучше убедить. Ещё раз показать эффект, усилить аргументы, объяснить, почему именно ваша задача сейчас важнее.
❗️ Но прежде чем готовить следующую презентацию, полезно разобраться, что на самом деле стоит за этим «нет».
🔍 Начинаете копать — и оказывается, что нужные специалисты уже расписаны на несколько проектов, по которым есть обязательства перед другими заказчиками. Чтобы встроить вашу задачу, недостаточно просто «передвинуть людей»: безопасность требует пересмотреть решение, архитекторы говорят, что текущая схема не выдержит новую нагрузку, а значит нужны дополнительные мощности.
Дальше выясняется, что эти мощности надо срочно закупать, а для этого придётся менять привычный финансовый процесс и быстро заключать новый договор. Финансы к такому повороту совсем не готовы.
И в этот момент становится понятно, что проблема была не в том, что руководитель ИТ «не проникся».
Он, возможно, вообще не против.
Просто ваше решение затрагивает несколько других людей, у каждого из которых есть свои обязательства, риски и ограничения. И пока вы разговаривали только с одним человеком, вы видели очень маленький кусок системы.
Вот здесь и начинается нормальный разбор поддержки.
1️⃣ Сначала — кто реально нужен для того, чтобы результат состоялся. Не только тот, у кого формально сидят люди или бюджет.
2️⃣ Потом — что мешает конкретному человеку поддержать решение или сделать нужный шаг.
3️⃣ И уже после этого — как строить коммуникацию.
Например, если руководитель ИТ не сопротивляется, а связан обязательствами по другим проектам, бессмысленно ещё раз рассказывать ему про выгоды. Надо разбираться, кто и на каких основаниях может изменить приоритеты, какие обязательства при этом затрагиваются и что потребуется от безопасности, архитектуры, финансов и заказчиков.
🎯 То есть вопрос меняется с «как убедить этого человека?» на «как на самом деле устроена система влияния вокруг моего результата?»
📝 Регистрация на вебинар:
https://forms.yandex.ru/u/6aba5bf2f47e73c230b55a4a
Начало: 6 октября, 19:00 МСК.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Допустим, для вашего результата нужны люди из ИТ. Вы приходите к руководителю функции, рассказываете, что надо сделать, зачем, какой будет эффект, почему важно уложиться в сроки.
Он всё понимает и говорит:
— Хорошая задача. Но ресурсов нет.
Первая естественная реакция — надо лучше убедить. Ещё раз показать эффект, усилить аргументы, объяснить, почему именно ваша задача сейчас важнее.
❗️ Но прежде чем готовить следующую презентацию, полезно разобраться, что на самом деле стоит за этим «нет».
🔍 Начинаете копать — и оказывается, что нужные специалисты уже расписаны на несколько проектов, по которым есть обязательства перед другими заказчиками. Чтобы встроить вашу задачу, недостаточно просто «передвинуть людей»: безопасность требует пересмотреть решение, архитекторы говорят, что текущая схема не выдержит новую нагрузку, а значит нужны дополнительные мощности.
Дальше выясняется, что эти мощности надо срочно закупать, а для этого придётся менять привычный финансовый процесс и быстро заключать новый договор. Финансы к такому повороту совсем не готовы.
И в этот момент становится понятно, что проблема была не в том, что руководитель ИТ «не проникся».
Он, возможно, вообще не против.
Просто ваше решение затрагивает несколько других людей, у каждого из которых есть свои обязательства, риски и ограничения. И пока вы разговаривали только с одним человеком, вы видели очень маленький кусок системы.
Вот здесь и начинается нормальный разбор поддержки.
1️⃣ Сначала — кто реально нужен для того, чтобы результат состоялся. Не только тот, у кого формально сидят люди или бюджет.
2️⃣ Потом — что мешает конкретному человеку поддержать решение или сделать нужный шаг.
3️⃣ И уже после этого — как строить коммуникацию.
Например, если руководитель ИТ не сопротивляется, а связан обязательствами по другим проектам, бессмысленно ещё раз рассказывать ему про выгоды. Надо разбираться, кто и на каких основаниях может изменить приоритеты, какие обязательства при этом затрагиваются и что потребуется от безопасности, архитектуры, финансов и заказчиков.
🎯 То есть вопрос меняется с «как убедить этого человека?» на «как на самом деле устроена система влияния вокруг моего результата?»
🎓 6 октября в 19:00 МСК проведу вебинар
«Политика как инженерная дисциплина. Как получать поддержку в организации».
Это сокращённая открытая версия мастер-класса, который я провожу для MBA ВШЭ.
И формат будет практический. Предлагаю приходить не просто послушать, а взять одну свою реальную ситуацию и выбрать в ней несколько ключевых стейкхолдеров, от которых зависит результат.
На вебинаре попробуем пройти их по этой схеме: понять,
кто действительно важен,
что мешает поддержке
и как дальше выстраивать коммуникацию.
А участники вебинара станут первыми участниками закрытого чата «Алексей Субботин | Практика управления».
Там будем продолжать разбирать реальные управленческие ситуации, обсуждать практические инструменты и собирать материалы вебинаров.
📝 Регистрация на вебинар:
https://forms.yandex.ru/u/6aba5bf2f47e73c230b55a4a
Начало: 6 октября, 19:00 МСК.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом