Про болезни роста.
Есть такое короткое и довольно счастливое время в любом начинании, когда компания - это пара основателей и, если повезло, один-два сотрудника.
Основатели живут на работе вахтами, улыбаются клиентам и всегда на связи. Сотрудники не нанятые с улицы, а друзья-знакомые основателей. Воодушевлены идеей, и все всё понимают, поэтому иногда тоже ночуют на работе и в целом действуют без инструкций.
Вспомнили? Представили? Перекрестились? Вооот…
Эта идиллия работает ровно до момента, когда «начинание» внезапно становится бизнесом. Тем самым, который, помимо всеобщей занятости (читай: продлёнки и игровой комнаты для повзрослевших), должен ещё и зарабатывать деньги.
У основателей сначала заканчивается время. Потом силы (потому что время на отдых закончилось ещё раньше). А потом - терпение каждый раз объяснять сотрудникам, что, зачем и как именно нужно делать.
Если на старте был пропущен один, избыточный, как кажется, этап, то с ростом компании проблемы начинают нарастать как снежный ком, который в какой-то момент либо накрывает бизнес с концами, либо приводит к тяжёлому, болезненному, но необходимому переходу.
Этап этот называется скучно - регламентация работы.
Сначала кажется, что она не нужна. Все и так всё понимают. Но проходит год-два: меняется состав, растёт нагрузка, приходят новые люди. Их не «кусали» основатели при приёме, они не застали те самые посиделки после работы и первоначальные идеи и ценности. Про них вообще никто не рассказывал вслух, потому что уже стало не до философских разговоров.
И вот тут начинаются вопросы, несостыковки, разные трактовки одного и того же решения и тупняк на ровном месте (потому что лучше не сделать, чем накосячить).
Выход: надо начинать структурировать процессы. Прописывать алгоритмы, чек-листы и фиксировать логику принятия решений. По сути - писать внутреннюю инструкцию того, как именно у вас принято работать.
Иначе вам (если вы основатель) придётся постоянно отвечать на вопросы «а тут как сделать?». Ну или нанять отдельного человека, который будет отвечать на эти вопросы за вас. Пока тоже не выгорит и не захочет уволиться. Не-из-беж-но.
Так что не делайте этих ошибок. И, по возможности, делайте сразу все процессы структурированными.
(Главное - без фанатизма, чтобы не утонуть в бюрократии вместо работы.)
Есть такое короткое и довольно счастливое время в любом начинании, когда компания - это пара основателей и, если повезло, один-два сотрудника.
Основатели живут на работе вахтами, улыбаются клиентам и всегда на связи. Сотрудники не нанятые с улицы, а друзья-знакомые основателей. Воодушевлены идеей, и все всё понимают, поэтому иногда тоже ночуют на работе и в целом действуют без инструкций.
Вспомнили? Представили? Перекрестились? Вооот…
Эта идиллия работает ровно до момента, когда «начинание» внезапно становится бизнесом. Тем самым, который, помимо всеобщей занятости (читай: продлёнки и игровой комнаты для повзрослевших), должен ещё и зарабатывать деньги.
У основателей сначала заканчивается время. Потом силы (потому что время на отдых закончилось ещё раньше). А потом - терпение каждый раз объяснять сотрудникам, что, зачем и как именно нужно делать.
Если на старте был пропущен один, избыточный, как кажется, этап, то с ростом компании проблемы начинают нарастать как снежный ком, который в какой-то момент либо накрывает бизнес с концами, либо приводит к тяжёлому, болезненному, но необходимому переходу.
Этап этот называется скучно - регламентация работы.
Сначала кажется, что она не нужна. Все и так всё понимают. Но проходит год-два: меняется состав, растёт нагрузка, приходят новые люди. Их не «кусали» основатели при приёме, они не застали те самые посиделки после работы и первоначальные идеи и ценности. Про них вообще никто не рассказывал вслух, потому что уже стало не до философских разговоров.
И вот тут начинаются вопросы, несостыковки, разные трактовки одного и того же решения и тупняк на ровном месте (потому что лучше не сделать, чем накосячить).
Выход: надо начинать структурировать процессы. Прописывать алгоритмы, чек-листы и фиксировать логику принятия решений. По сути - писать внутреннюю инструкцию того, как именно у вас принято работать.
Иначе вам (если вы основатель) придётся постоянно отвечать на вопросы «а тут как сделать?». Ну или нанять отдельного человека, который будет отвечать на эти вопросы за вас. Пока тоже не выгорит и не захочет уволиться. Не-из-беж-но.
Так что не делайте этих ошибок. И, по возможности, делайте сразу все процессы структурированными.
(Главное - без фанатизма, чтобы не утонуть в бюрократии вместо работы.)