Как Nike разучился продавать кроссовки
21 сентября компания официально покинула S&P100 — индекс ста крупнейших компаний США, где она просидела аж 18 лет, с декабря 2008-го. Ее место займёт Palo Alto Networks, вместе с Nike выйдут Honeywell Aerospace, Simon Property Group и Colgate-Palmolive.
Капитализация усохла аж в пятеро - с $280 млрд до примерно $57 млрд. Двести двадцать четыре(!) миллиарда долларов испарились за неполные пять лет у бренда, который ещё недавно был синонимом безупречного маркетинга.
На первый взгляд может показаться, что NIKE доигрались с повесточкой бодипозитива и всяческих ЛГБТ (запрещено в РФ, и всяко осуждаем). Бренд много критиковали в соцсетях на эту тему, и по делу, тут трудно не согласиться.
А на деле все гораздо прозаичнее, и разобраться в причинах помогает пост, опубликованный пару лет назад Массимо Джунко — бывшим бренд-директором Nike, проработавшим в компании 21 год. По его мнению, всё началось в далеком 2020 году, когда Nike возглавил выходец из IT-индустрии, прежде не связанный ни со спортом, ни с кроссовками. Как пишут, с подачи McKinsey новый CEO быстро перестроил бизнес.
Джон Донахью (ex-CEO eBay и ServiceNow) — классический софтверный управленец, для которого кроссовки отличались от облачных лицензий только физическим объёмом. За пару писем он реализовал мечту любого финансового директора:
➡️ Уничтожил категорийный менеджмент. Убрал ниши с которыми Найк традиционно плотно ассоциировался (бег, баскетбол, футбол) и поделил всё на «мужское, женское, детское».
➡️ Убрал экспертов, изучавших десятилетиями, что нужно лучше бегуна или футболиста. А также лидеров мнений - заменил их рекламой через интернет и цифровой аналитикой. Десятилетия опыта людей, понимавших спорт, зачеркнули ради данных из собственного приложения.
➡️ Выставил за дверь оптовиков. Разорвал контракты с Foot Locker, JD Sports и другими ритейлерами ради полного ухода в DTC (Direct-to-Consumer), чтобы напрямую торговать товарами с сайта Nike адресно до каждого покупателя.
Удивительно, но первые два года пандемии отчеты сияли: доля прямых продаж выросла с 30% до 44%. Менеджмент открывал шампанское. Но как только офлайн открылся обратно, гипотеза «наш клиент пойдёт за нами в любой отдельный канал» рассыпалась в пыль.
И оказалось, что покупатель не настолько лоялен и не настолько эластичен, как хочется думать менеджменту. Человек по привычке шёл в свой магазин у дома, не находил там Nike и без особых терзаний брал Hoka, On, New Balance или Adidas.
Данные YipitData за 2025 год показывают, что доля Nike упала одновременно в офлайне и онлайне, причём не в пользу одного конкурента — рынок раздробился сразу между несколькими брендами.
Отдельная деталь: десятилетиями Nike тратила около 10% выручки на имиджевую рекламу, ту самую, что делала бренд культовым. При новой модели бюджет переехал в перформанс и ретаргетинг. Джунко подытожил жёстко: компания вложила миллиарды в то, что работает хуже, но легко измеряется, вместо того что работает лучше, но измеряется плохо.
Категории тихонько вернули в конце 2023-го. Донахью ушёл в 2024-м, к рулю встал Эллиотт Хилл — человек, который начинал в Nike стажёром и проработал там больше тридцати лет.
Теперь компания заново выстраивает отношения с теми самыми оптовиками, которых сама же выставила за дверь несколько лет назад.
Мораль
На бумаге категории казались дублированием ресурсов. Оптовики — посредниками, отъедающими маржу. А имиджевая реклама — ненужной тратой, которую нельзя посчитать в отчёте. Каждое из этих решений по отдельности легко обосновывалось в презентации.
Не получилось только одного — собрать всё обратно так же быстро, как разобрали.
Советники МакКинзи могут быть сколько угодно показывать свои красивые презентации и аппелировать к вкусным цифрам. Не стоит им слепо доверять - никто не знает ваш бизнес, чем вы сами.
Иногда такие эксперименты стоят компаниям под 224 млрд $ - не слишком ли высока цена ошибки?
#nike #найк
21 сентября компания официально покинула S&P100 — индекс ста крупнейших компаний США, где она просидела аж 18 лет, с декабря 2008-го. Ее место займёт Palo Alto Networks, вместе с Nike выйдут Honeywell Aerospace, Simon Property Group и Colgate-Palmolive.
Капитализация усохла аж в пятеро - с $280 млрд до примерно $57 млрд. Двести двадцать четыре(!) миллиарда долларов испарились за неполные пять лет у бренда, который ещё недавно был синонимом безупречного маркетинга.
А что случилось?
На первый взгляд может показаться, что NIKE доигрались с повесточкой бодипозитива и всяческих ЛГБТ (запрещено в РФ, и всяко осуждаем). Бренд много критиковали в соцсетях на эту тему, и по делу, тут трудно не согласиться.
А на деле все гораздо прозаичнее, и разобраться в причинах помогает пост, опубликованный пару лет назад Массимо Джунко — бывшим бренд-директором Nike, проработавшим в компании 21 год. По его мнению, всё началось в далеком 2020 году, когда Nike возглавил выходец из IT-индустрии, прежде не связанный ни со спортом, ни с кроссовками. Как пишут, с подачи McKinsey новый CEO быстро перестроил бизнес.
Джон Донахью (ex-CEO eBay и ServiceNow) — классический софтверный управленец, для которого кроссовки отличались от облачных лицензий только физическим объёмом. За пару писем он реализовал мечту любого финансового директора:
➡️ Уничтожил категорийный менеджмент. Убрал ниши с которыми Найк традиционно плотно ассоциировался (бег, баскетбол, футбол) и поделил всё на «мужское, женское, детское».
➡️ Убрал экспертов, изучавших десятилетиями, что нужно лучше бегуна или футболиста. А также лидеров мнений - заменил их рекламой через интернет и цифровой аналитикой. Десятилетия опыта людей, понимавших спорт, зачеркнули ради данных из собственного приложения.
➡️ Выставил за дверь оптовиков. Разорвал контракты с Foot Locker, JD Sports и другими ритейлерами ради полного ухода в DTC (Direct-to-Consumer), чтобы напрямую торговать товарами с сайта Nike адресно до каждого покупателя.
Удивительно, но первые два года пандемии отчеты сияли: доля прямых продаж выросла с 30% до 44%. Менеджмент открывал шампанское. Но как только офлайн открылся обратно, гипотеза «наш клиент пойдёт за нами в любой отдельный канал» рассыпалась в пыль.
Но потом пандемия кончилась и люди стали выходить из дома...
И оказалось, что покупатель не настолько лоялен и не настолько эластичен, как хочется думать менеджменту. Человек по привычке шёл в свой магазин у дома, не находил там Nike и без особых терзаний брал Hoka, On, New Balance или Adidas.
Данные YipitData за 2025 год показывают, что доля Nike упала одновременно в офлайне и онлайне, причём не в пользу одного конкурента — рынок раздробился сразу между несколькими брендами.
Отдельная деталь: десятилетиями Nike тратила около 10% выручки на имиджевую рекламу, ту самую, что делала бренд культовым. При новой модели бюджет переехал в перформанс и ретаргетинг. Джунко подытожил жёстко: компания вложила миллиарды в то, что работает хуже, но легко измеряется, вместо того что работает лучше, но измеряется плохо.
Категории тихонько вернули в конце 2023-го. Донахью ушёл в 2024-м, к рулю встал Эллиотт Хилл — человек, который начинал в Nike стажёром и проработал там больше тридцати лет.
Теперь компания заново выстраивает отношения с теми самыми оптовиками, которых сама же выставила за дверь несколько лет назад.
Мораль
На бумаге категории казались дублированием ресурсов. Оптовики — посредниками, отъедающими маржу. А имиджевая реклама — ненужной тратой, которую нельзя посчитать в отчёте. Каждое из этих решений по отдельности легко обосновывалось в презентации.
Не получилось только одного — собрать всё обратно так же быстро, как разобрали.
Советники МакКинзи могут быть сколько угодно показывать свои красивые презентации и аппелировать к вкусным цифрам. Не стоит им слепо доверять - никто не знает ваш бизнес, чем вы сами.
Иногда такие эксперименты стоят компаниям под 224 млрд $ - не слишком ли высока цена ошибки?
#nike #найк