Запрос на тренинг по корпоративному обучению часто не совпадает с истинной проблемой бизнеса
Типичная ситуация - приходит заявка «нужен тренинг по жёстким переговорам, менеджеры прогибаются под закупщиков». Смотришь записи встреч, а до торга дело вообще не доходит. Менеджер теряет инициативу на третьей минуте, дальше разговор ведёт клиент.
Тренинг по жёсткости такой команде не поможет, ведь он фиксирует не ту проблему.
Заказчик описывает симптом (упала маржа, тянутся согласования), а тему выбирает согласно своей гипотезе о причине. Между симптомом и причиной содержится непроверенное предположение, и обучение строится вокруг него.
Что стоит проанализировать до старта программы:
Смотреть на поведение, а не на итоговый результат. Сделка проиграна - это факт, а вот на каком шаге разговор свернул не туда, видно только на записи или в симуляции переговоров.
Разделять «не знает» и «не делает». Первое легко исправить обучением переговорам, а второе - процессами, мотивацией и работой руководителя, а также управленческими тренингами. Тренинг по переговорам во втором случае бесполезен, и это заказчику надо знать сразу.
Оценивать по одинаковым критериям. Если РОП и HR смотрят на одного и того же менеджера и получают разные выводы - оценки нет, есть два мнения.
В нашей практике диагностика устроена так: кастомизированные переговорные симуляции под разные группы способностей, наблюдатели (консультант, руководитель участника, HR), консенсусная оценка по 26 индикаторам модели RDPE. На выходе - индивидуальный и групповой отчёты, из которых видно, какая программа нужна этой команде.
Сотрудник, который своими глазами увидел разрыв между тем, как он говорит, и тем, как это выглядит со стороны, приходит на обучение с собственным запросом. Это меняет глубину закрепления навыка сильнее любой методики.
Разобрали тему в статье Чек-лист диагностики коммерческой команды перед обучением.
#SellWell
Типичная ситуация - приходит заявка «нужен тренинг по жёстким переговорам, менеджеры прогибаются под закупщиков». Смотришь записи встреч, а до торга дело вообще не доходит. Менеджер теряет инициативу на третьей минуте, дальше разговор ведёт клиент.
Тренинг по жёсткости такой команде не поможет, ведь он фиксирует не ту проблему.
Заказчик описывает симптом (упала маржа, тянутся согласования), а тему выбирает согласно своей гипотезе о причине. Между симптомом и причиной содержится непроверенное предположение, и обучение строится вокруг него.
Что стоит проанализировать до старта программы:
Смотреть на поведение, а не на итоговый результат. Сделка проиграна - это факт, а вот на каком шаге разговор свернул не туда, видно только на записи или в симуляции переговоров.
Разделять «не знает» и «не делает». Первое легко исправить обучением переговорам, а второе - процессами, мотивацией и работой руководителя, а также управленческими тренингами. Тренинг по переговорам во втором случае бесполезен, и это заказчику надо знать сразу.
Оценивать по одинаковым критериям. Если РОП и HR смотрят на одного и того же менеджера и получают разные выводы - оценки нет, есть два мнения.
В нашей практике диагностика устроена так: кастомизированные переговорные симуляции под разные группы способностей, наблюдатели (консультант, руководитель участника, HR), консенсусная оценка по 26 индикаторам модели RDPE. На выходе - индивидуальный и групповой отчёты, из которых видно, какая программа нужна этой команде.
Сотрудник, который своими глазами увидел разрыв между тем, как он говорит, и тем, как это выглядит со стороны, приходит на обучение с собственным запросом. Это меняет глубину закрепления навыка сильнее любой методики.
Разобрали тему в статье Чек-лист диагностики коммерческой команды перед обучением.
#SellWell