Проверить сотрудника перед повышением
Лучший продавец хочет стать руководителем отдела. И вроде всё логично: продаёт больше всех, клиентов знает, заслужил.
Но после назначения работа у него будет другая. Придётся разбирать чужие звонки, учить новичков, договариваться с производством и спокойно повторять то, что самому давно понятно. Личные продажи при этом могут просесть просто потому, что на них останется меньше времени.
Мне кажется, такое повышение стоит сначала примерить. И сотруднику, и собственнику.
Например, на месяц поручить ему обучение одного новичка. Договориться, чему тот должен научиться, выделить время на разбор встреч, снять часть личной нагрузки. И отдельно обсудить оплату этой работы. Добавлять руководство поверх полного плана продаж было бы странным способом проверить управленческие способности.
Потом посмотреть, как человек помогает другому. Объясняет или забирает сделку себе? Может разобрать ошибку без раздражения? Умеет дать обратную связь так, чтобы в следующий раз получилось лучше?
Один месяц не ответит на все вопросы, но даст больше, чем разговор «ты у нас молодец, теперь руководи». Сам сотрудник тоже может понять, что ему нравится продавать, а управлять людьми совсем не хочется.
И хорошо бы оставить ему нормальный путь роста в профессии. Более сложные клиенты, участие в разработке продукта, доход за сильный личный результат. Иначе мы сами вынуждаем человека идти в начальники, потому что других вариантов в компании нет.
Перед ближайшим повышением я бы спросил человека, какую часть новой работы он действительно хочет делать каждый день. Ответ может сильно сэкономить нервы обеим сторонам.
Лучший продавец хочет стать руководителем отдела. И вроде всё логично: продаёт больше всех, клиентов знает, заслужил.
Но после назначения работа у него будет другая. Придётся разбирать чужие звонки, учить новичков, договариваться с производством и спокойно повторять то, что самому давно понятно. Личные продажи при этом могут просесть просто потому, что на них останется меньше времени.
Мне кажется, такое повышение стоит сначала примерить. И сотруднику, и собственнику.
Например, на месяц поручить ему обучение одного новичка. Договориться, чему тот должен научиться, выделить время на разбор встреч, снять часть личной нагрузки. И отдельно обсудить оплату этой работы. Добавлять руководство поверх полного плана продаж было бы странным способом проверить управленческие способности.
Потом посмотреть, как человек помогает другому. Объясняет или забирает сделку себе? Может разобрать ошибку без раздражения? Умеет дать обратную связь так, чтобы в следующий раз получилось лучше?
Один месяц не ответит на все вопросы, но даст больше, чем разговор «ты у нас молодец, теперь руководи». Сам сотрудник тоже может понять, что ему нравится продавать, а управлять людьми совсем не хочется.
И хорошо бы оставить ему нормальный путь роста в профессии. Более сложные клиенты, участие в разработке продукта, доход за сильный личный результат. Иначе мы сами вынуждаем человека идти в начальники, потому что других вариантов в компании нет.
Перед ближайшим повышением я бы спросил человека, какую часть новой работы он действительно хочет делать каждый день. Ответ может сильно сэкономить нервы обеим сторонам.