Бизнес и Культура | Алексей Бобков

Когда сообщать о проблеме без готового решения?

«Приходи ко мне с решением, а не с проблемой» звучит разумно. Пока сотрудник не начинает молчать о том, что сам решить не может.

Допустим, поставщик предупредил о задержке. Менеджер пытается найти замену, ждёт ответа ещё от двух компаний и пока ничего не говорит руководителю. Он ведь должен прийти с решением. Через несколько дней выясняется, что замену не нашли, а клиенту уже обещана отгрузка.

Мне кажется, здесь стоит договориться с командой о двух разных действиях. Сообщить, что срок под угрозой, можно сразу. Поиск вариантов продолжить после этого. Руководитель получит время на разговор с клиентом и сможет помочь, если нужно.

Я бы определил несколько ситуаций, в которых не ждём готового решения. Например, есть риск не выполнить обещание клиенту, расходы выходят за согласованную сумму, обнаружена ошибка, которая может повториться в других заказах. Пороги каждая компания выбирает под свою работу.

Само сообщение может быть коротким: что случилось, на что это влияет, что уже делаем и когда вернёмся с новостями. Если пока не хватает данных, так и написать. Уверенное объяснение, придуманное на ходу, вряд ли поможет.

И ещё многое зависит от первой реакции руководителя. Если за раннюю новость сотрудник получает разнос, в следующий раз он, скорее всего, сначала попробует всё исправить незаметно. Я бы сначала поблагодарил, что предупредил, помог ограничить последствия, а причины разбирал уже после.

Это не освобождает человека от ответственности за свою работу. Просто руководитель раньше узнаёт о ситуации, в которой ещё можно что-то сделать.

На ближайшей встрече с командой можно обсудить один вопрос: о каких проблемах вы хотите узнавать сразу, даже когда решения ещё нет? Хорошо бы, чтобы сотрудники знали ответ заранее.

Что делать со временем, которое освободил ИИ?

ИИ сэкономил сотруднику час. Вопрос, что теперь происходит с этим часом.

Мы занимаемся внедрением ИИ в бизнес, и мне кажется важным договариваться об этом ещё до запуска. Иначе легко получить красивый отчёт об экономии времени, которую никто не замечает в работе компании.

Допустим, менеджер раньше готовил предложение полтора часа, теперь справляется за полчаса вместе с проверкой. Хороший результат. Но если новых заявок нет, он не начнёт автоматически продавать больше. Зарплата тоже останется прежней. Освободившийся час пока даёт возможность что-то изменить в работе.

Можно быстрее отвечать клиентам, вернуться к отложенным обращениям, тщательнее готовиться к встречам. А если команда постоянно задерживалась, можно наконец заканчивать вовремя. Мне такой результат тоже кажется вполне достойным, только его нужно назвать заранее.

Я бы обсудил с руководителем отдела, какую конкретную работу удастся сделать за освободившееся время. Например, менеджер сможет в день подготовки предложения ещё и созвониться с клиентом, пока задача у того свежая в голове. Тогда проверяем уже эту связку: предложение подготовлено, разговор состоялся, следующий шаг согласован.

Считать время тоже лучше после всех правок. Иногда инструмент быстро делает черновик, а сотрудник потом ищет ошибки дольше, чем раньше писал сам. Или работу сэкономили одному отделу, а проверку незаметно переложили на другой.

Перевести час в рубли по зарплате можно для оценки. Но называть всю сумму сокращением расходов я бы не стал. Реальная экономия появится, например, если удалось снизить оплату переработок или обойтись без дополнительного найма при выросшей нагрузке.

Перед следующим ИИ-проектом попробуйте дописать одну фразу: «Когда у команды освободится время, мы сможем…» Если продолжения пока нет, его стоит обсудить. Заодно сотрудникам станет понятнее, ради чего они осваивают новый инструмент.

Что команда думает до стратсессии ?

Перед стратсессией я бы дал руководителям возможность ответить на вопросы отдельно от собственника.

За общим столом легко согласиться, что компании нужно расти. Особенно когда собственник уже рассказал, как именно. Никто не хочет начинать встречу с возражений, и команда быстро переходит к обсуждению плана.

А потом выясняется, что руководитель производства всё это время считал нужный объём невыполнимым. Продажи рассчитывали на новый продукт, которого пока нет. Финансист закладывал совсем другой бюджет. На встрече вроде договорились, но каждый ушёл со своей картиной.

Мне нравится простой способ проверить это до обсуждения стратегии. Попросить каждого самостоятельно написать, за счёт чего компания может вырасти, что ей мешает и какие факты это подтверждают. Без предварительной рассылки «правильных» ответов собственника.

Самое полезное начинается там, где ответы расходятся. Продажи говорят, что не хватает заявок, а производство уже не успевает выполнить заказы. Значит, сначала стоит посмотреть, какие именно заказы нужны компании и где она может их выполнить. Добавлять рекламу на весь ассортимент пока рано.

В Бизнес Культуре мы с партнёром проводим стратегические сессии и сопровождаем дальнейшую работу. Для ситуации с такими разногласиями я бы предложил сначала собрать позиции и цифры, затем вынести на общую встречу конкретные вопросы. Что проверяем, какое решение принимаем, кто будет его выполнять.

При этом я бы не обещал участникам анонимность, если в маленькой команде по примеру сразу понятно, кто его привёл. Лучше заранее договориться, как будут использованы ответы. И дать людям спокойно объяснить свои сомнения.

Если вы готовитесь планировать следующий год, но пока не уверены, насколько команда одинаково понимает ситуацию, можно написать мне в личку. Обсудим, что собрать до встречи, чтобы сама стратсессия получилась полезной.

Поставьте плюс в комментах и я вышлю Вам презентацию как мы проводим стратсессии!

Как сделать рекомендацию удобной?

«Рекомендуйте нас знакомым» звучит вежливо, но оставляет клиенту довольно много работы.

Надо самому вспомнить подходящего человека, объяснить, чем мы занимаемся, понять, уместно ли писать сейчас. А ещё немного рискнуть собственной репутацией. Вдруг порекомендуешь, а знакомому не понравится.

Мы в Бизнес Культуре тоже получаем клиентов по рекомендациям. Поэтому мне интересен вопрос, как сделать этот путь понятнее для человека, который уже доволен нашей работой.

Вместо общей просьбы я бы обозначил конкретную ситуацию. Например: «Если у вас среди знакомых есть руководитель, который хочет внедрять ИИ, но пока не понимает, с какого процесса начать, можете нас познакомить». Уже проще вспомнить того, кому это сейчас нужно.

Дальше можно предложить короткий текст для пересылки. Что делаем, с какой задачей помогаем, как проходит первый разговор. Без обещания чудес и без необходимости нашему клиенту пересказывать всю презентацию.

И заранее объяснить, что произойдёт после знакомства. Напишем один раз, уточним задачу, предложим обсудить подходящий формат. Если человеку не нужно, на этом остановимся. Контакт знакомого без его согласия просить не стоит, удобнее дать ему самому решить, отвечать ли на знакомство.

Просить рекомендацию я бы стал после понятного результата, когда клиент сам может сказать, что изменилось. «Провели встречу» для этого слабый повод. «Команда начала готовить отчёт быстрее, руководитель видит разницу» уже можно обсуждать, если это действительно произошло.

Для проверки хватит нескольких клиентов, с которыми есть хороший контакт. Можно даже сначала спросить: «Вам понятно, кому нас рекомендовать?» Если человек затрудняется, возможно, нам самим стоит проще объяснять свою работу.

Мощной недели!!!

Michelin и повод поехать.
Бизнес истории в выходные..

Мне нравится, что один из самых известных ресторанных гидов появился у производителя шин. Сначала звучит как странное увлечение собственника. Но у Michelin была вполне понятная бизнес-логика.

Братья Андре и Эдуард Мишлен основали компанию в 1889 году. В 1900-м выпустили первый путеводитель для автомобилистов. В нём были полезные вещи для поездки: где заправиться, где остановиться, как поменять шину. Первые 35 тысяч экземпляров раздали бесплатно.

Чтобы продавать больше шин, им было выгодно, чтобы люди больше ездили. А для поездки нужен повод и хоть какая-то уверенность, что по дороге найдёшь топливо, еду и ночлег. Путеводитель помогал со всем этим.

Потом у него появилась собственная ценность. В 1920 году гид стал платным, в 1926-м начали присуждать ресторанные звёзды. Полезная книжка для водителя постепенно выросла в отдельный продукт.

Для понимания масштаба: за 2025 год вся группа Michelin получила около 26 млрд евро выручки и 1,7 млрд евро чистой прибыли. Это результаты группы, приписывать их путеводителю нельзя. Отдельные выручка и прибыль гида в годовом релизе не выделены.

Меня в этой истории интересует, о чём компания решила говорить с клиентом. Можно бесконечно рассказывать о свойствах шины. Michelin помогала человеку организовать поездку, в которой шины ему и понадобятся.

В небольшом бизнесе тоже можно попробовать такую логику. Продавец оборудования может дать понятный расчёт запуска мастерской. Поставщик материалов может показать, как спланировать ремонт и избежать ошибок в закупке. Это уже причина сохранить материал и вернуться к компании позже.

Я бы начал с вопроса: что клиент должен понять или сделать до того, как ему понадобится наш товар? И подготовил один действительно полезный материал про этот шаг. Затем посмотрел бы, приходят ли после него люди с подходящими задачами.

История с гидом красивая, но чужой вековой успех нам ничего не гарантирует. Зато проверить полезность одного материала можно уже на своих клиентах.

Отличных выходных!

Проверить ИИ без подсказки «это сделал ИИ»

Предлагаю маленький эксперимент для компании, которая пробует ИИ. Покажите коллегам результат, но сначала не говорите, кто его подготовил.

Допустим, проверяем черновики ответов на обращения клиентов. Берём несколько обезличенных примеров. На каждый готовим обычный вариант и вариант с помощью ИИ. Проверяющий получает оба текста с номерами, без подписей «человек» и «нейросеть».

Мне нравится такой подход, потому что разговор сразу становится предметнее. Вот здесь неправильно поняли просьбу. Здесь обещали срок, который никто не подтверждал. А этот ответ можно отправить после небольшой правки. Проще обсуждать саму работу, когда не нужно защищать любимый инструмент или доказывать, что раньше всё было лучше.

До проверки стоит договориться, что считаем хорошим ответом. Он решает вопрос клиента, опирается на верные данные, не содержит лишних обещаний. В выборку полезно включить и неудобные обращения, где информации не хватает и нужно задать вопрос.

Время тоже считаем целиком. Подготовка задания, получение черновика, проверка, исправления. Быстро сгенерировать страницу и потом полчаса её переписывать вполне возможно. В таком случае у нас пока нет экономии, даже если текст появился за десять секунд.

Для начала хватит небольшой внутренней проверки. Она поможет найти ошибки, хотя по десятку примеров делать вывод обо всей работе отдела рано. Клиентам непроверенные ответы отправлять не нужно.

Я бы после такого теста оставил команде два конкретных вопроса: какие заготовки уже полезны и что приходится исправлять каждый раз. Из ответов получится следующая задача по настройке, а спорить о том, заменит ли ИИ всех сотрудников, на этом этапе совершенно необязательно.

Когда партнёры по-разному понимают рост?

Два партнёра могут искренне хотеть развития компании и представлять себе совершенно разную жизнь после этого развития.

Для одного рост означает новые города, большую команду и несколько лет вложений. Второй хочет получать больше денег из уже работающего бизнеса и наконец освободить выходные. На словах оба за рост. Когда доходит до бюджета, начинается спор.

В такой ситуации мне кажется полезным сначала разобраться с ожиданиями самих собственников. Какой доход каждый хочет получать? Сколько готов оставлять в компании? Какую нагрузку брать на себя? Что будет считать приемлемым риском?

Можно начать совсем просто. Пусть каждый отдельно напишет, каким он хочет видеть бизнес и свою работу через год. Потом сравнить ответы до обсуждения плана продаж. Заодно проверить, одинаково ли вы понимаете слова «инвестировать», «быстро» и «мы готовы».

Команде тоже важно, чтобы партнёры договорились. Трудно работать, когда один собственник просит расширять отдел, а второй через день предлагает сократить расходы на людей. Сотрудники начинают угадывать, чьё поручение сейчас главнее.

Именно с такими вопросами можно прийти ко мне на стратегическую работу. Вместе с партнёром проводим стратсессии и сопровождаем выполнение решений. В этой задаче я бы начал с разговора с собственниками, затем помог перевести договорённости в понятные ограничения для плана: сколько вкладываем, какую нагрузку выдерживаем, что должно вернуться деньгами.

На дальнейших встречах уже можно смотреть, соблюдаем ли эти договорённости и что приходится пересматривать по факту. Сам разговор может быть непростым, зато у команды появится план, который поддерживают оба собственника.

Если у вас с партнёром на словах всё согласовано, а решения постоянно тянут компанию в разные стороны, напишите мне в личку. Начнём с вашей ситуации и определим, что стоит обсудить вместе.

Кто с нами?! Сегодня, 1 октября, продолжаем практикумы по ИИ в нашем уютном офисе на Бетанкура 3.
В этот раз тема "5 этапов ИИ в компании: от экспериментов к системе" - она больше подойдет для начинающих в ИИ предпринимателей.
Спикер Евгений Смирнов.

Евгений коснется тем - закладывания основ корпоративного ИИ мозга, работы с промптами, создание скиллов итд.
Будем рады всем.
Донат 1 тыс руб.
Поставьте плюсик в комментах кто планирует зайти!
С 17,00 до 19,00

Проверить сотрудника перед повышением

Лучший продавец хочет стать руководителем отдела. И вроде всё логично: продаёт больше всех, клиентов знает, заслужил.

Но после назначения работа у него будет другая. Придётся разбирать чужие звонки, учить новичков, договариваться с производством и спокойно повторять то, что самому давно понятно. Личные продажи при этом могут просесть просто потому, что на них останется меньше времени.

Мне кажется, такое повышение стоит сначала примерить. И сотруднику, и собственнику.

Например, на месяц поручить ему обучение одного новичка. Договориться, чему тот должен научиться, выделить время на разбор встреч, снять часть личной нагрузки. И отдельно обсудить оплату этой работы. Добавлять руководство поверх полного плана продаж было бы странным способом проверить управленческие способности.

Потом посмотреть, как человек помогает другому. Объясняет или забирает сделку себе? Может разобрать ошибку без раздражения? Умеет дать обратную связь так, чтобы в следующий раз получилось лучше?

Один месяц не ответит на все вопросы, но даст больше, чем разговор «ты у нас молодец, теперь руководи». Сам сотрудник тоже может понять, что ему нравится продавать, а управлять людьми совсем не хочется.

И хорошо бы оставить ему нормальный путь роста в профессии. Более сложные клиенты, участие в разработке продукта, доход за сильный личный результат. Иначе мы сами вынуждаем человека идти в начальники, потому что других вариантов в компании нет.

Перед ближайшим повышением я бы спросил человека, какую часть новой работы он действительно хочет делать каждый день. Ответ может сильно сэкономить нервы обеим сторонам.

Уже завтра - 1 октября продолжаем практикумы по ИИ в нашем уютном офисе на Бетанкура 3.
В этот раз тема "5 этапов ИИ в компании: от экспериментов к системе" - она больше подойдет для начинающих в ИИ предпринимателей.
Спикер Евгений Смирнов.

Евгений коснется тем - закладывания основ корпоративного ИИ мозга, работы с промптами, создание скиллов итд.
Будем рады всем.
Донат 1 тыс руб.
Поставьте плюсик в комментах кто планирует зайти!
С 17,00 до 19,00

Помочь клиенту согласовать покупку

Вашему предложению могут сказать «мне всё нравится» и всё равно ничего не купить.

Особенно когда продаём компании. С нами общается один человек, а решение потом принимают ещё несколько. Руководитель отдела хочет внедрить инструмент, финансист спрашивает про расходы, собственник про результат. Будущие пользователи вообще могут узнать о покупке последними.

И наш собеседник остаётся один объяснять всем, зачем ему это нужно. Ему бы своей работой заняться, а тут ещё надо стать нашим менеджером по продажам внутри своей компании.

Я бы помог ему подготовиться к этому разговору. Прямо на встрече спросил: «С кем ещё будете обсуждать? Какие вопросы они обычно задают? Что нужно показать, чтобы предложение могли рассмотреть?»

Допустим, обсуждаем автоматизацию подготовки коммерческих предложений. Собственнику пригодится расчёт на реальном объёме работы, руководителю продаж нужно понимать, кто будет проверять результат. Человеку, отвечающему за данные, важно знать, куда попадут документы. Одна презентация с красивыми возможностями ИИ все эти вопросы вряд ли закроет.

Можно собрать короткое письмо, которое наш контакт просто перешлёт коллегам. Какая задача, сколько стоит решение, что потребуется от команды, как проверим пользу. И отдельно честно написать, что пока неизвестно. Например, ещё не проверили качество на сложных заявках.

Дальше предложить совместный разговор с теми, кто будет согласовывать. Иногда это удобнее, чем три недели передавать вопросы через одного человека.

Попробуйте на одной текущей сделке. Спросите у своего контакта, хватает ли ему информации для разговора с руководителем. Вполне возможно, что ему нужна помощь с двумя конкретными вопросами, а мы уже готовим очередную скидку.

Всем привет!
В этот четверг 1 октября продолжаем практикумы по ИИ в нашем уютном офисе на Бетанкура 3.
В этот раз тема "5 этапов ИИ в компании: от экспериментов к системе" - она больше подойдет для начинающих в ИИ предпринимателей.
Спикер Евгений Смирнов.

Евгений коснется тем - закладывания основ корпоративного ИИ мозга, работы с промптами, создание скиллов итд.
Будем рады всем.
Донат 1 тыс руб.
Поставьте плюсик в комментах кто планирует зайти!
С 17,00 до 19,00

Уход клиента можно заметить до разговора о расторжении

Клиент редко просыпается утром и внезапно решает уйти.

Обычно изменения видны раньше. Представитель клиента перестаёт приходить на встречи. Согласования занимают дольше. Вопросов становится меньше, хотя проект ещё идёт. Сотрудники почти не используют систему. Счёт оплачивают только после нескольких напоминаний.

Каждый такой сигнал отдельно можно объяснить занятостью. Когда их становится несколько, лучше не ждать официальной претензии.

В компаниях часто есть отчёт по новым продажам, но нет простого списка действующих клиентов с риском ухода. Менеджер чувствует ситуацию, руководитель узнаёт о ней, когда клиент уже запросил документы или отказался продлевать договор.

Я бы раз в неделю смотрел по каждому крупному клиенту пять вещей: участие во встречах, скорость согласований, использование продукта или услуги, повторяющиеся проблемы и состояние оплаты. Цвета или сложная формула не обязательны. Достаточно видеть, где поведение заметно изменилось относительно обычного.

Дальше нужен нормальный разговор. Не формальный вопрос «всё ли вам нравится?», на который легко ответить «всё хорошо». Лучше спросить, что сейчас стало менее удобным, какой результат клиент пока не получил и что изменилось внутри его компании.

Иногда причина вообще не в качестве нашей работы. Сменился руководитель, сократился бюджет, появился новый приоритет. Но и в этом случае ранний разговор даёт время перестроить формат, помочь с передачей проекта или честно договориться о завершении.

На этой неделе можно посмотреть на пять крупнейших клиентов и проверить, чьё поведение за последний месяц изменилось. Удержание часто начинается раньше, чем клиент произносит слово «уходим».

Мощной недели!!!

Domino's: как признание слабого продукта стало началом роста.

Domino's однажды публично признала, что её пиццу ругают. И пошла менять сам продукт.

История мне понравилась своей прямотой. К концу 2000-х Domino's уже была огромной сетью. В 2009 году у неё было почти 9 тысяч ресторанов и больше 5,6 млрд долларов глобальных розничных продаж. Можно было продолжать вкладываться в рекламу и объяснять рынку, что бренд сильный.

Вместо этого компания занялась рецептом.

Работа заняла около 18 месяцев. Команда тестировала десятки видов сыра, 15 вариантов соуса и почти 50 смесей приправ для коржа. В исследование включили постоянных клиентов и людей, которые давно перестали заказывать Domino's.

В декабре 2009 года компания объявила о полной замене базовой пиццы: другой соус, сыр и корж с чесночной приправой. В рекламе появились реальные сотрудники и критика старого продукта. Для большой публичной компании ход довольно смелый. Они фактически сказали покупателям: да, мы услышали, что продукт слабый, вот что переделали.

Но одной честной рекламы было бы мало. Новый рецепт должен был одинаково работать в тысячах ресторанов, поэтому изменения прошли через поставки, обучение франчайзи и операции внутри точек.

В 2010 году сопоставимые продажи ресторанов Domino's в США выросли на 9,9%. Сама компания связывала результат с реакцией на новую пиццу, рекламой и операционной работой. То есть сработала вся система, а не один красивый ролик.

Сегодня масштаб ещё интереснее. По итогам 2025 года у Domino's было больше 22 100 ресторанов более чем на 90 рынках. Глобальные розничные продажи превысили 20,1 млрд долларов, 99% ресторанов работали у независимых франчайзи. В США больше 85% продаж проходило через цифровые каналы. Речь именно о продажах всей сети, а не о выручке головной компании.

Для меня здесь практичная мысль. Если клиенты стабильно критикуют продукт, сильный маркетинг проблему не закроет. Сначала нужно разобраться, что именно не устраивает людей, переделать продукт и научиться стабильно выдавать новое качество. После этого честная коммуникация действительно усилит бизнес.

Перед ИИ-ассистентом компании нужна рабочая база знаний

ИИ быстро находит ответ. Вопрос только в том, из каких документов он его взял.

Когда компания хочет внутреннего ИИ-ассистента, первая идея понятна: загрузить все инструкции, регламенты, презентации и дать сотрудникам удобный поиск.

На практике в папках часто лежат три версии одного документа. В старой инструкции указаны прежние цены, в новой нет половины исключений, а реальные правила знает один опытный сотрудник. Если всё это отдать ИИ, он не уберёт противоречия. Он начнёт быстро и уверенно их пересказывать.

Поэтому перед внедрением мы смотрим не на количество файлов, а на качество знаний внутри процесса.

Первый шаг здесь довольно приземлённый: собрать двадцать вопросов, которые сотрудники регулярно задают руководителю или друг другу. Для каждого ответа нужен утверждённый источник, дата обновления и человек, который отвечает за актуальность. Если правильный ответ существует только в голове сотрудника, его сначала нужно зафиксировать.

Потом можно собрать небольшой пилот. Дать ассистенту тридцать реальных вопросов и разделить ответы на три группы: правильный, неполный, ошибочный. Отдельно проверить, показывает ли он источник и умеет ли честно сказать, что информации недостаточно.

Ещё до запуска стоит решить, кому доступны договоры, клиентские данные, финансовые документы и внутренние инструкции. Удобный поиск не должен отменять права доступа.

Начинать лучше с одного отдела и понятной темы. Например, ответы по продукту для менеджеров продаж или инструкции по оформлению заказа. Все вопросы без хорошего ответа сохраняем. Так база знаний постепенно становится лучше вместе с ассистентом.

Хороший ИИ-проект здесь начинается с наведения порядка в знаниях компании, тогда сам инструмент подключается заметно быстрее.

Наставник помогает удержать один приоритет собственника

У собственника обычно нет дефицита идей. Есть дефицит недели, в которой он не поменял главный приоритет

Мне это знакомо по себе. В понедельник кажется, что нужно срочно перестроить продажи. Во вторник появляется сильная идея по новому продукту. В среду приходит партнёр с возможностью, которую жалко упустить. К пятнице команда уже не понимает, что из этого действительно главное.

Каждая идея сама по себе может быть хорошей. Проблема начинается, когда все они одновременно получают людей, деньги и внимание собственника.

В работе с предпринимателями мы часто начинаем с очень простого: выбираем одно ограничение, которое сейчас сильнее всего тормозит бизнес. Не список из семи задач, а один участок. Например, низкая конверсия из встречи в договор, перегруженное производство или зависимость продаж от двух сотрудников.

Потом договариваемся, какой результат хотим увидеть за ближайший цикл, какие действия делаем на этой неделе и какие цифры проверяем на следующей встрече. Новые идеи не запрещаем. Складываем их отдельно и возвращаемся к ним в согласованный момент.

Ценность наставника или трекера для меня именно в этом. Он не управляет бизнесом вместо собственника и не раздаёт советы на все случаи. Он помогает не убежать от выбранной задачи, задаёт неудобные вопросы и возвращает разговор к фактам.

Сам себе десять лет назад я бы посоветовал раньше найти человека, перед которым каждую неделю нужно показать движение по одному важному решению. Это заметно отрезвляет.

Если у вас сейчас много хороших идей, но ни одна не доходит до результата, можно написать мне в личку. Разберём главное ограничение и поймём, какой формат подойдёт: разовая диагностика, стратегическая сессия или регулярный трекинг.

Должность лучше описывать через результат работы.

В должностной инструкции четыре страницы, а результата работы всё равно никто не понимает..

Такое часто вижу в компаниях. У сотрудника перечислены десятки обязанностей: участвовать, контролировать, взаимодействовать, своевременно предоставлять. Он всё это делает и вполне обоснованно считает, что работает хорошо.

Руководитель при этом недоволен. Продажи непредсказуемы, проекты задерживаются, документы возвращаются на исправление. Получается спор, где один говорит про занятость, а второй про отсутствие результата.

Описание роли лучше начинать с вопроса: что должно измениться в компании после работы этого человека?

Для руководителя продаж результатом может быть управляемая воронка и прогноз, на который можно опираться. Для маркетолога это нужное число целевых обращений по понятной стоимости. Для руководителя проекта это выполненные обязательства перед клиентом по сроку, объёму и качеству.

Дальше у роли должны появиться несколько измеримых показателей, право принимать конкретные решения и список того, что человек получает на входе от коллег. Иначе мы просим результат, но оставляем сотрудника без данных, людей или полномочий.

Полезно проверить это на одном человеке. Попросите его своими словами ответить на три вопроса: за какой результат я отвечаю, как мы поймём, что он достигнут, какие решения я могу принимать сам.

Если ответы сотрудника и руководителя отличаются, проблема уже найдена. Должностную инструкцию можно пока не переписывать. Сначала стоит договориться о смысле работы.

Что на самом деле скрывается за причиной «дорого»?

Я не очень верю причинам проигрыша, которые менеджеры ставят в системе продаж.

На разборе закрытых сделок обычно всё выглядит понятно: дорого, отложили, выбрали конкурента, клиент пропал. Удобные формулировки. Только решения по ним принимать трудно.

«Дорого» может означать совершенно разные вещи. Клиент не увидел разницу между предложениями. Не поверил, что мы справимся. Не понял, за что платит. Получил коммерческое предложение через неделю, когда уже договорился с другим. Или у него правда нет бюджета.

Менеджер редко знает точную причину. Клиент старается закончить разговор вежливо, а сотрудник выбирает ближайший вариант в системе продаж.

Мне нравится простой способ: раз в месяц брать десять проигранных сделок и звонить клиентам отдельно от продавца. Не возвращать их в воронку и не пытаться продать ещё раз. Задача разговора другая.

Можно спросить, какую задачу человек хотел решить, что сравнивал, в какой момент наше предложение стало слабее и что в итоге повлияло на выбор. Четыре нормальных вопроса обычно дают больше, чем таблица из ста закрытых сделок.

После таких разговоров причины лучше группировать по реальным проблемам: поздно ответили, не хватило доверия, предложение не попало в задачу, условия оказались неудобными, решение отложено, бюджета действительно нет.

Дальше уже можно что-то менять. Если проигрываем по сроку ответа, работаем со скоростью. Если клиент не видит разницу, переделываем предложение. Если не хватает доверия, добавляем кейсы, расчёт и понятный план работы.

Для первого разбора хватит десяти клиентов, которых потеряли за последние тридцать дней. Есть шанс узнать о продажах неприятную, но очень полезную правду.

Мощной недели друзья!!!