✨Хрисанфова Анастасия ✨Управленческие технологии нового времени

В одном проекте, где я стратегическом совете, есть очень мудрый наставник не из бизнеса. И как-то, обсуждая на встрече стратегический контур и ближайшие планы, он сказал:
- в делах большого масштаба важна не спешка, а последовательность, вдумчивость, рефлексия.
А результат для благого дела всегда будет.

Напоминаю себе об этом в наших проектах с длинным горизонтом. Иногда мозг подкидывает: ну когда уже)))

У меня отвалился power point, пока разбиралась нужно было подготовить пару сложных презентаций в разных заданных шаблонах…

Пришлось пользоваться только ИИ.

Если раньше я много дошаманивала руками в PP после создания прототипа презы в ИИ или бесконечно правки кидала в чат с людьми, которые делали презу, теперь все тоже самое, но голосовым управлением в ИИ.
Быстрее, точнее, с интересными ходами.

Просто представьте, что уже завтра в ваших командах снова появятся люди, которые не владеют ms office и аналогами.

Это личное) Катя Грачёва и партнеры придумали очень классный проект для HRD, всегда с удовольствием наблюдаю как появляются новые традиции в индустрии. Надеюсь КЭМП станет такой традицией. В спикерах любимые и уважаемые друзья по профессии 🫶 Очень классно про мероприятие написал Женя Вольнов 👇 Поэтому поленюсь и просто поделюсь его постом

Мне тут сегодня несколько раз вспомнили нашу HR GLOW программу по сборке HR стратегии.

Это пошаговый алгоритм и фреймворки по подготовке, сборке и презентации стратегии.

Технология работает на любые стратегии, но катали мы открытую программу на HR. Многие материалы сегодня супер актуальны.

Думаю повторить с апдейтом части блоков, если вам нужна такая программа для себя или команды - напишите, чтобы понять стоит ли осенью запустить открытую группу.

Вторая программа - Менторинг для с-лвл: как взаимодействовать в корпоративной системе, что значит быть «С» и как делать внутренние и внешние настройки.

Подумала, что перед осенью оба продукта могут быть важны, пишите в личку, если у вас есть вопросы про стратегию или про выстраивание своей топ- роли.

PS Можете написать вопрос, который для вас сейчас важен и я отвечу, если можно будет уложить ответ в 1 минутный кружок

Я очень внимательно наблюдаю за появлением частных инициатив по образовательным программам для топов.
Когда попадаются те, которые мне лично видятся интересными и важными с удовольствием соглашаюсь на участие в качестве эксперта.

Так в прошлом году провела межмодульную практику по эффективности в рамках программы Клуба Профессиональных Директоров.

И вот уже скоро стартует второй поток Программы «Путь профессионального Директора».

Перед стартом программы - команда программы проводит открытую встречу, чтобы поговорить о важных вопросах для любого профессионального Директора.

19 августа в 11:30 они проводят открытый вебинар, где расскажут:
➖в чем разница между советом директоров и экспертным советом?
➖ каких результатов ждать от каждого формата?
➖ как узнать, что я готов работать в совете?

Эффективные советы для собственников и директоров — это, кстати, одна из центральных тем Практикума «Путь профессионального директора», новый поток которого стартует уже 25 сентября.

Практикум построен вокруг реальных кейсов и симуляций заседаний. Участник занимает место "за столом", разбирает конкретный кейс и учится правильно доносить позицию, не имея операционных рычагов влияния.

В этом основная ценность программы: можно примерить на себя новую роль до того, как окажешься в ней в реальном бизнесе.

👉 Регистрация на открытый вебинар: https://profdir.club/#rec1541693931

И если уже знаете, что хотите на программу - приходите в личку за личным промокодом.

Первый раз.

Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%)

Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз.

Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения.

10 шагов CEO «в первый раз»

1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами
Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех.
Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы.

2. Провести быструю диагностику реальности

Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками.

3. Слушать системно, а не только управленческую команду

В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?»

4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики

Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации.

5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру

Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает деньги, почему клиент выбирает именно ее, какие способности создают преимущество и какие ставки больше не оправданы.

6. Оценить топ-команду по способности исполнять стратегию в связке с циклом жизни компании

Не спешите с массовыми заменами, но быстро проясните, кто создает результат, кто способен расти, кто токсичен или блокирует решения, и каких компетенций не хватает. Оценка должна опираться на факты: качество решений, лидерство, кросс-функциональное взаимодействие, доверие и результаты, а не на первое впечатление.

7. Обеспечить одну-две быстрые, но содержательные победы

Выберите действия, которые одновременно дают бизнес-эффект и показывают новый стандарт управления: устранение критичного клиентского сбоя, высвобождение оборотного капитала, прекращение убыточного проекта, решение вопроса безопасности или ускорение ключевого продукта.

8. Задать управленческую операционную систему

Введите ясный ритм: еженедельный executive meeting, ежемесячный review результатов, квартальный стратегический цикл, единый набор KPI и прозрачный журнал ключевых решений. Важно определить владельцев решений, сроки, критерии результата и механизм эскалации проблем.

9. Сформулировать и объяснить направление движения

После периода диагностики дайте организации понятный нарратив: от какой реальности компания уходит, к какой будущей позиции идет, какие приоритеты меняются и что останется неизменным. Коммуникация должна быть двусторонней: регулярной, конкретной и одинаково понятной сотрудникам, инвесторам, клиентам и партнерам.

10. Защитить собственную способность принимать решения и создать круг людей вне компании

У CEO особенно высок риск оказаться в «информационном пузыре» и реагировать на поток срочных вопросов. Создайте личный контур: независимые внешние советники, регулярная рефлексия с председателем совета, время без встреч для анализа, дисциплина по приоритетам и прямые каналы обратной связи с организацией.

Для тех, кто не первый раз тоже подходит.

Апскейл
Анастасия Хрисанфова

14 фамильных капиталов)

Сегодня вечер в клубе «Семья и традиции» в Noôdome.

Сколько сможете назвать капиталов?

1. Финансовый
2. ….

Для меня тема наследования и планирования за пределами жизни в этом году развернулась особенно интересно.

Тема для моего канала довольно непривычная, если интересно, буду рассказывать самое важное. Это из поля личного, но что-то могу вынести в канал.

Сегодня говорим про репутационный и социальный капиталы.

Три вопроса, которые можно как себе задать (их больше, но даже эти три интересно могут развернуть размышление):

- Какие ключевые события сформировали вашу фамилию?
- Кто и как может войти в фамилию?
- Какую систему вы хотите передать через своих детей?

Для 108 человек, которые неплохо относятся к любым интересным материалам, а также для тех, кто готов к ним примкнуть - сделала отдельный канал, где будут только материалы, созданные с помощью ИИ.

Канал в формате эксперимента запускаю на месяц.

Что в нем будет:
на базе моих моделей и открытых данных, на которых я работаю, ИИ будет создавать материалы на темы, которые мне интересны. Часть из них пойдет в канал без правок, какую-то часть я буду править промтами.
Ничего не буду в самих текстах, картинках и документах трогать «руками».

За счет этого туда попадут всякие разные, полезные для вашего процесса осмысления, материалы. Они не пойдут в мой канал, потому что я просто не успею такое количество пропустить через авторское прочтение. Но зато они будут доступны вам не просто в формате автосаммари, а через ИИ, который «настроен» под меня, мой стиль, позицию, интересы, мои фильтры и тд.

Залетайте, завтра начнем.
@genii_liderstva

PS Название и описание - это тоже ИИ.
PPS на комментарии там отвечать будет тоже ИИ

Внешний фасилитатор для топ-команды.

Возник в одном чате вопрос про внешнего фасилитатора для сопровождения топ команды. Это полезная практика, если в команде сложное взаимодействие, много потерь эффективности и бесполезных обсуждений, никак не удается отстроить процесс принятия решений и др.

Сделала короткую выжимку из своих комментариев к запросу:

Я сама была со всех сторон такой работы - сопровождала топ-команды как внешний участник и приглашала таких сопровождающих для своих команд.

По опыту, есть несколько ключевых моментов, от которых сильно зависит эффект:

1. Важно честно ответить на вопрос: зачем нужен внешний человек и кто реальный заказчик процесса. В зависимости от уровня доверия, безопасности и культуры в команде, результат может быть очень разным.

2. Критично важно качественно ввести этого человека. Не в формате «он теперь с нами навсегда», а с ясной рамкой, ролью и ожиданиями.

3. Нужна итерационность и четкость в целях. Внешний может помогать с разным:
* снижать напряжение
* удерживать фокус
* структурировать взаимодействие
* доводить до завершенности
* усиливать экспертизу
* работать с индивидуальными треками участников
* повышать эффективность встреч
и др.

4. Важно регулярно останавливаться и обсуждать: что получается, где есть прогресс, что стоит скорректировать.

В целом я за присутствие внешнего человека рядом с командой на ограниченное время. Это может заметно улучшить коммуникацию, ускорить процессы и дать качественный рывок.

Но есть важное «но»: это не должно превращаться в триггер для команды или в бессмысленное «присутствие ради присутствия».

Обычно работа строится в трех слоях:

1. Коммуникации
Что реально происходит в команде:
- конфликты (власть, деньги, ценности)
- несработанность команды
- отсутствие общей цели
- скрытые стратегии лидера - теневые коммуникации

Иногда команда выглядит «рабочей», но по факту каждый играет в свою игру. Или, наоборот, есть люди действия и люди обсуждения, которые взаимно раздражают друг друга.

2. Эффективность
Проблема часто не во встречах, а в системе вокруг них:
- структура и повестка
- типы встреч (генерация, статус, решения)
- состав участников
- правила взаимодействия
- правила принятия решений

3. Интеграция
Изменения должны не просто обсуждаться, а встраиваться в реальную практику встреч - с поддержкой и фасилитацией там, где это нужно.

Апскейл

Нельзя же в одиночку наслаждаться возможностями ии без сна и еды))

Вчера задумались об аналитике сбывшихся и несбывшихся идей фантастов.
И собрали 260 прогнозов из 500 + источников в разных медиумах: проза, кино, сериалы, игры и тп

Отсортировали по категориям, например:

космос
роботы и труд
тело и генетика и др.

и разбили на 5 кластеров:
- сбылось
- сбылось, но в другой форме
- не исполнился (к сроку или попробовали и отказались)
- открыт - пока не исполнен, но возможно будет
- невозможен- согласно текущему уровню научно доказанного

Получилась крайне любопытная картина.
Готовы пошерить при условии, что до вс вы пришлете развернутое мнение об увиденном:
- что полезно и вас удивило?
- что спорно?
- чего не хватило?

Для этого, тут важно!!!, надо написать в личку @AK_Upscale:
“Пришли пж сборку по прогнозам фантастов, с меня обратная связь») Это не сложно, но подтвердит, что вы готовы прислать свою обратную связь.

Институт Будущего
UpScale

Сейчас обсуждали, где у руководителей организаций самые большие проблемы в управлении, которые они сами выделяют:

1. Эффективность вместе с ростом или удержанием выручки - этот год, конечно, под знаком поиска оптимизаций, сворачивания трат с неопределенным эффектом ответа на вопрос: «где мы можем тратить меньше без ущерба для бизнса?» В большинстве случаев идут в формате оперативного кост-катинга. Но его кажется не хватает и приходится переходить к созданию среднесрочного позитивного эффекта на эффективность.

2. Объединение компаний - как нам быстро разобраться что происходит в купленной компании и не обрушить то, за что мы ее купили. Три кейса в июле, где такое обрушение произошло, ставя под сомнение целесообразность сделки в целом

3. «Мы все начнем сначала» - команды, которые не обеспечивают преемственность наработок. Рынок хоть и грустный, но движущийся. И на стагнирующем рынке эксперименты новых руководителей в формате: все будем делать с нуля, потому что предыдущие ничего не делали - становится губительным не только для культуры, но и для экономики

4. «Совсем другие» - раскол в культурах. Много передач активов и ожидание мягких интеграций в доковидном ключе, привело к жестким разочарованиям и резким решениям на стыке культур. И тревожно тут не то, что растет отток - он как раз не сильно растет. Тревожно - что падает вовлеченность - готовность людей находить решения сложных задач и инвестировать в решение больше, чем требуется инструкцией. Одна компания так и говорит: в наших катастрофически падающих показателях вовлеченности эффекта на отток не наблюдается: «ушли бы, если бы было куда, но раз некуда - посидим на минималках»

5. Откат назад по технологиям управления и культуре. Отказываясь от целых блоков управления, руководители переходят в привычные и более простые режимы: ручной контроль, директивное управление и др. Это начинает транслироваться вовне как «большой разрыв в лидерских компетенциях». як поломалось чаще не знание, а инфраструктура и дисциплина.

6,7 тоже есть)

А какой у вас топ проблем в управлении компаниями?