Сейчас мы обсуждаем с несколькими компаниями участие в нашем офлайн-воркшопе по выгоранию. Один из самых важных кусков нашей работы будет работа с ролью. И это как раз то, что я не смогла бы подробно описать в книге. Роль нельзя собрать по инструкции, ее формируют вместе с человеком и индивидуально, на живом материале его работы.
Роль — это то, как человек на самом деле встроен в систему: за что он отвечает, чего от него ждут, где кончаются его полномочия и начинаются чужие, кем его видят окружающие и кем он видит себя сам.
В системно-психодинамическом подходе есть понятие «человек в рамках роли». Роль там работает как граница между человеком и организацией. Если она оформлена, тогда она является некоторым контейнером. Внутри такого контейнера тревога, неопределенность и давление системы перерабатываются и становятся выносимыми. Отсюда и психологическая устойчивость. Если роль размыта, человеку нечем себя удерживать. Вся тревога ложится прямо на плечи человека. С такой тревогой человек не может справляться.
Выгорание — это часто симптом системы. Исследования о выгорании давно говорят о том же, только другим языком. Кристина Маслач и Майкл Лейтер, авторы самой известной модели выгорания, описывают его как несоответствие между человеком и шестью сферами рабочей жизни: нагрузкой, контролем, вознаграждением, сообществом, справедливостью и ценностями. Классические исследования ролевого стресса, начиная с работы Кана и коллег, устойчиво связывают ролевую неопределенность и ролевой конфликт с эмоциональным истощением. Коллеги из Tavistock Consulting формулируют это совсем коротко: выгорание — это не только индивидуальная проблема, это система, которая говорит о своих проблемах через человека.
В этом смысле работа с ролью — не про мотивацию и не про тайм-менеджмент. Это работа с самой структурой, которая либо помогает человеку, либо нет.
Я много раз писала, что некоторые управленческие роли часто непонятны сами по себе. Непонятно, какую идентичность они взращивают. Человек может делать очень много: участвовать в десятке процессов, согласовывать, переводить с языка топов на язык команды и обратно. И при этом он не понимает, кем будет через год и как себя назвать. Не понимает, с чем выйдет на рынок труда, если такой вопрос вдруг возникнет.
Мы уходим от должностей, потому что одна должность давно не вмещает и не описывает то, что человек делает на самом деле. Роль становится мультимодальной: человек одновременно руководитель, проектный менеджер, методолог, переговорщик, немного HR и немного продакт. И главное, в нашем лексиконе для таких ролей просто нет названий. Это началось не вчера, но сейчас количество таких ролей перешло в другой объем и их голос теперь слышен.
Важно понимать, что эта мультимодальность идет не от человека. Ее формируют сами компании, прежде всего корпорации и крупный средний бизнес. Поэтому им самим потом трудно объяснить рынку, кого они ищут. А человеку трудно объяснить рынку, кто он. Приходится по-новому смотреть и на себя, и на рынок труда.
Важный акцент в работе с ролью. Лонгитюдное исследование 2025 года показало, что вовлеченность повышает прежде всего расширение структурных ресурсов: новые навыки, больше самостоятельности, понятные зоны ответственности. А стратегия «просто урезать то, что мешает», если она не сопровождается чем-то еще, может даже подрывать ощущение благополучия. Чтобы роль помогала, ее нужно перестраивать, а не просто урезать.
Роль — это то, как человек на самом деле встроен в систему: за что он отвечает, чего от него ждут, где кончаются его полномочия и начинаются чужие, кем его видят окружающие и кем он видит себя сам.
В системно-психодинамическом подходе есть понятие «человек в рамках роли». Роль там работает как граница между человеком и организацией. Если она оформлена, тогда она является некоторым контейнером. Внутри такого контейнера тревога, неопределенность и давление системы перерабатываются и становятся выносимыми. Отсюда и психологическая устойчивость. Если роль размыта, человеку нечем себя удерживать. Вся тревога ложится прямо на плечи человека. С такой тревогой человек не может справляться.
Выгорание — это часто симптом системы. Исследования о выгорании давно говорят о том же, только другим языком. Кристина Маслач и Майкл Лейтер, авторы самой известной модели выгорания, описывают его как несоответствие между человеком и шестью сферами рабочей жизни: нагрузкой, контролем, вознаграждением, сообществом, справедливостью и ценностями. Классические исследования ролевого стресса, начиная с работы Кана и коллег, устойчиво связывают ролевую неопределенность и ролевой конфликт с эмоциональным истощением. Коллеги из Tavistock Consulting формулируют это совсем коротко: выгорание — это не только индивидуальная проблема, это система, которая говорит о своих проблемах через человека.
В этом смысле работа с ролью — не про мотивацию и не про тайм-менеджмент. Это работа с самой структурой, которая либо помогает человеку, либо нет.
Я много раз писала, что некоторые управленческие роли часто непонятны сами по себе. Непонятно, какую идентичность они взращивают. Человек может делать очень много: участвовать в десятке процессов, согласовывать, переводить с языка топов на язык команды и обратно. И при этом он не понимает, кем будет через год и как себя назвать. Не понимает, с чем выйдет на рынок труда, если такой вопрос вдруг возникнет.
Мы уходим от должностей, потому что одна должность давно не вмещает и не описывает то, что человек делает на самом деле. Роль становится мультимодальной: человек одновременно руководитель, проектный менеджер, методолог, переговорщик, немного HR и немного продакт. И главное, в нашем лексиконе для таких ролей просто нет названий. Это началось не вчера, но сейчас количество таких ролей перешло в другой объем и их голос теперь слышен.
Важно понимать, что эта мультимодальность идет не от человека. Ее формируют сами компании, прежде всего корпорации и крупный средний бизнес. Поэтому им самим потом трудно объяснить рынку, кого они ищут. А человеку трудно объяснить рынку, кто он. Приходится по-новому смотреть и на себя, и на рынок труда.
Важный акцент в работе с ролью. Лонгитюдное исследование 2025 года показало, что вовлеченность повышает прежде всего расширение структурных ресурсов: новые навыки, больше самостоятельности, понятные зоны ответственности. А стратегия «просто урезать то, что мешает», если она не сопровождается чем-то еще, может даже подрывать ощущение благополучия. Чтобы роль помогала, ее нужно перестраивать, а не просто урезать.