Менеджмент с человеческим лицом

Только я написала серию постов про ИИ. А вот и новость подъехала!

Если вы думаете, что у предпринимателей или в малом бизнесе по-другому, не переключайтесь.

Почему компании выбрали эти роли мишенью для ИИ

Удивительное, что мы сейчас будем наблюдать: компании будут думать, как обучать мидлов, а также будет идти параллельный процесс — сокращение этих слоев с помощью ИИ.

1. Текст — родная среда ИИ. Большая часть труда сложносочиненной роли — это язык: письма, статусы, согласования, сводки, отчеты. ИИ съедает не самую бесполезную работу, он съедает ту, которая оставляет текстовый след.

2. Обратная атрибуция. Вклад человека в такой роли нельзя изолировать: «проект случился» — результат двадцати людей и обстоятельств. Годами это было проклятием роли — невозможно доказать свою ценность. Но у нечитаемости есть обратная сторона: если вклад не изолирован, его нельзя отделить и от машинного. Как только ИИ начал участвовать в процессе, приписать ему результат стало столь же легко, сколь трудно было приписать его человеку.

*Проблема еще в том, что сейчас переосмысляется не только потребность в координации, но и то, что вообще считается результатом такой роли и в каком формате он предъявляется. То, что еще вчера читалось как несомненный вклад («все согласовали», «конфликт погасили», «проект случился»), сегодня либо автоматизировано и стоит как функция платформы, либо — что неприятнее — осталось результатом, но в формате, который компания перестает уметь считывать и оплачивать.

3. ИИ замещает не функцию, а ритуал. Значительная часть отчетности и согласований — не информационная работа, а социальные защиты от тревоги: ритуал существует, чтобы система чувствовала контроль. Дашборд, обновляющийся в реальном времени, «снимает тревогу» визуально лучше, чем живой человек с еженедельным статусом. Первыми съедаются не самые бессмысленные части роли, а самые ритуализированные и человеку остается как раз то, что в ритуал не упаковывается: смысл, разбор исключений, выдерживание конфликта.

5. У роли нет защитника. У оформленной функции есть владелец, бюджет, чемпион в топ-команде. У сложносочиненной роли часто защитников нет: топам она не нужна как равный собеседник, команда снизу часто видит в ней лишь посредника, передающего решения. ИИ предлагает мечту прямого соединения верха и низа — обходя самого непопулярного игрока. Политически середина всегда была удобной мишенью; технология просто дала этому легитимное оружие.

6. Сигнальная выгода. Сокращение видимой середины — дешевый жест эффективности: рынок и акционеры считывают «уплощение» как управляемость, даже когда работа просто переезжает на оставшихся. ИИ дает этому жесту новую легитимность: сокращение теперь называется не «оптимизацией штата», а «внедрением технологий».

Мы считаем это не только угрозой, но и поводом для оптимизма: впервые у людей с такими ролями появляется внешний повод и внутренняя необходимость собрать свою роль осознанно, а не жить в той, которую система сконструировала по остаточному принципу для них. Ну а компаниям точно придется заняться моделированием системы в 3D-формате именно с точки зрения ролей, а не должностей.

Парадокс: чем важнее роль, тем реже она описана. Есть несколько системных причин.

Организационная. Роль рождается вокруг конкретного человека и его неформальных связей, а не вокруг позиции или описанных потребностей системы. Пока человек на месте — система работает; попробуйте описать его функцию для замены и обнаружите, что она не ложится ни в одну инструкцию. Формализация требует от компании ответить на вопросы, на которые она отвечать не готова: где граница ответственности, кто за что платит, кто имеет право и на что.

Экономическая. Средний менеджер — носитель внутрифирменной координации, и его рациональность всегда сравнивается с альтернативой: рынком, аутсорсингом, платформой. Формализация роли = признание ее цены. Пока роль не оформлена, компания сохраняет гибкость и не платит за нее как за актив.

Психодинамическая. Средний эшелон структурно устроен как место, куда организация складывает свою тревогу: неопределенность сверху и фрустрацию снизу. Оформленная роль имеет границы; неоформленная — бесконечно растет, впитывая все по пути. Поэтому система (часто бессознательно) заинтересована в размытости роли больше, чем в ее ясности.

И карьерная. Пока роль не описана, человек не может предъявить ее рынку. Это выгодно работодателю: удержание через нечитаемость и карьерную неуверенность.

Люди на таких ролях сталкиваются с удивительно похожим набором сложностей:

Сложности с результатом. Когда роль не описана, критерии оценки принадлежат не вам. Результат «получился везде и нигде»: вы отвечаете за итог, который производят другие, а оценивают вас по впечатлению тех, кто был в коммуникации. Психологически это одна из самых токсичных конфигураций — полная ответственность при неполной власти над ресурсами. Исследования показывают: именно сочетание ролевого конфликта (несовместимые ожидания от разных «руководителей») и ролевой неопределенности (неясно, что именно от вас ждут и по каким критериям оценят) стабильно связано с эмоциональным истощением — сильнейшим компонентом выгорания.

Лимб между небом и землей. Классическая карьерная лестница для этой фигуры часто бывает сломана. Вверх — не вырастешь: там либо нет места, либо нужен другой тип роли (персональная ставка, P&L, полномочия), а ваш путь туда не считывается из вашей текущей позиции. На месте — скучно и страшно: роль выучена наизусть, но она не превращается ни в какой следующий шаг. Люди годами висят в состоянии «и не рыба, и не мясо», не понимая, как назвать то, чем они занимаются, и куда с этим идти.

Сложности с позиционированием на рынке. Рынок труда читает должности, результаты, а не роли. «Руководитель проектного офиса», «координатор трансформации», «владелец продукта» — таких вакансий-«дублей» вашей роли почти нет, и собеседование превращается в попытку перевести несведенный опыт на чужой язык. Человек с пятнадцатью годами уникальной координационной экспертизы на рынке читается как «менеджер среднего звена», и это самая обидная скидка в карьере.

И отдельно — выгорание по типу «узла» (писала об этом в книге). Чем компетентнее человек в неоформленной роли, тем сильнее система замыкается на нем. Роль растет без границ, результат не масштабируется, ресурс уходит, а «незаменимость» работает как ловушка. Это выглядит как признание, а функционирует как истощение.

Сложносочиненная роль (как в найме, так и в собственном бизнесе)

На следующий наш офлайн мы собираем людей поговорить на тему недооцененных, почти не описанных и быстро растущих конфигураций работы — сложносочиненных ролях. Эту роль почти невозможно описать должностной инструкцией, она формируется скорее вокруг человека, и которая сегодня одновременно становится самой востребованной у компаний и самой уязвимой перед сокращениями, ИИ-внедрением.

Сначала поговорим про наемную конструкцию. Скорее всего, ваша должность в оргструктуре называется как-то абстрактно: «руководитель направления», «координатор проекта», «product owner», «ведущий менеджер», «глава функции» — а по факту вы делаете нечто, для чего в управленческом языке компании нет слов.

Вы отвечаете за результат, который производят часто не вы и не ваша команда. Влияние у вас есть, а полномочий нет или почти нет. «Руководителей» у вас несколько, и они хотят разного. В академической и консультационной литературе эта фигура и ее конструкция обозначаются по-разному:

middle manager - исторически самое известное название; уходит корнями в управленческую революцию XIX–XX веков, когда многоуровневая корпорация породила эшелон людей между собственником и исполнителем

«сэндвич-позиция» (sandwich position) — человек зажат между ожиданиями сверху и запросами снизу, не совпадая полностью ни с тем, ни с другим

пограничная роль (boundary spanning / boundary roles) — роль на стыке подразделений, где границы полномочий структурно размыты

интегратор, координатор, сквозная роль — ответственность за процесс или продукт без формальных подчинённых

«психология средней власти» (middle power) — научное обозначение позиции, в которой человек вынужден постоянно переключаться между «высоковластным» поведением вниз и «низковластным» вверх.

И просто разговорное: «узел, через который проходит все, что система не смогла переварить». Мы используем термин «сложносочиненная роль» — потому что все перечисленные названия описывают фрагменты одной и той же реальности: роль, собранную из множества чужих ожиданий, которая существует не в рамках должностной инструкции.

Это структурная история века с лишним. Средний управленческий эшелон появился как ответ на вопрос «как координировать то, что не координирует рынок и сама система». В XX веке иерархия росла, карьерная лестница была достаточно предсказуемой, роль совпадала с должностью. Затем случились две волны.

Первая — делайеринг 1980–90-х. Корпорации объявили среднее звено издержкой и начали сокращать уровни. Исследование Раджан и Вулф показало: число позиций, напрямую репортующих CEO, выросло в среднем с 4,4 до 7,2, а глубина иерархии между CEO и дивизионом сократилась примерно на 27%. Но координационная работа не исчезла, она переехала вверх, к перегруженным топам, и вширь, на оставшихся руководителей.

Вторая — матрицы, проектная экономика и цифровизация. Организации перестали быть пирамидами: проекты стали кросс-функциональными, ответственность — сквозной, а власть — заменяться экспертизой и связями. Появились роли, которых классическая теория просто не предусматривала: координатор без подчиненных, владелец продукта, интегратор между функциями, человек «между мидлом и С-2». Сегодня сложносочиненная роль — уже не исключение, а массовая конфигурация.

Статистика подтверждает ее цену: доля менеджеров, «очень часто или всегда» переживающих выгорание, выросла с 28% в 2020 году до 35% в 2021-м; вовлеченность менеджеров в мире упала с 31% в 2022-м до 22% в 2025-м — минус 9 пунктов за три года, сильнее всего у менеджеров младше 35 лет. При этом лишь 44% менеджеров когда-либо проходили формальное управленческое обучение. Но такое управленческое обучение тоже нужно постараться собрать (об этом детально расскажу на офлайне).

Два ответа на вопрос «зачем все это»

Зачем нам на самом деле нужны все эти технологии и такое ускорение? Я вижу пока что два ответа. Все остальное — немного матрешка, которая все-таки приводит к ним. Первый ответ — война (перезагрузка экономики или борьба за ресурсы). Ускорение производства Тейлором стало инструментом, который ее обеспечил. Инструменты, созданные «до того, как понадобятся», — это вообще закономерность, если присмотреться. Синтез аммиака Габера — «хлеб из воздуха», фиксация азота — решает проблему удобрений и кормит планету, но тот же процесс производит взрывчатку, и Габер станет отцом химического оружия. Радар, GPS, ядерная физика — все они сначала вопрос выживания, а потом — цивилизационные удобства. Сегодня первый ответ на вопрос «зачем» нам уже открыто преподносят. Никто больше не скрывает, что все готовятся.

Фокус наращивания боеспособности ИИ виден невооруженным глазом и люди, которые «что-то кодят на ИИ» в мирных продуктах, по сути, нужны не для тех целей, ради которых строится вся эта инфраструктура. Мирный атом тоже когда-то обещали потом, не сейчас.

Второй ответ — пузырь (обогащение меньшинства или перераспределение ресурсов). Здесь цифры говорят сами за себя. Экономист Гарварда Джейсон Фурман подсчитал: если вычесть расходы на технологическую инфраструктуру, рост ВВП США в первом полугодии 2025 года составил бы… 0,1%. ФРБ Сент-Луиса подтверждает: ИИ-связанные инвестиции (оборудование, софт, НИОКР, дата-центры) дали почти 40% всего экономического роста США за девять месяцев 2025 года. Это больше, чем ИТ-инвестиции в разгар пузыря доткомов.

Экономисты ING в этом году считают так: технологические инвестиции — треть всего роста ВВП, при этом строительство растет только в двух секторах — дата-центры и электростанции, все остальное стоит, а «обычные» бизнесы сокращают инвестиции шесть кварталов подряд. В первом квартале 2026-го вклад ИИ-инвестиций в рост ВВП (+1,09 п.п.) сравнялся с вкладом всего потребления американских домохозяйств (+1,08), хотя потребление в двадцать раз больше долей экономики. Собранные пять гиперскейлеров планируют потратить в 2026 году порядка 725 миллиардов долларов; ИИ-капекс — уже около 5% ВВП США, такого не было со времен доткомов.

Что это значит простыми словами: экономика без ИИ стоит на месте. Рабочие места создаются плохо (по оценкам, данные о занятости в 2025-м завышены, и на поправках выйдет, что США теряли рабочие места), производительность не взлетает (а ведь обещали!), потребление держится на состоянии топ-20% богатейших и на росте акций тех же ИИ-компаний.

Классическая схема «зарабатывание - излишек - траты - чужой доход», о которой я писала раньше, в основной массе экономики не замыкается. Ее замыкает строительство дата-центров. Пузырь — это когда рост есть, но он куплен как бы самим тобой: компании тратят миллиарды на ИИ, поставщики ИИ показывают выручку, рынок растет, все счастливы — и все это одна и та же купюра, кружащаяся по кругу. Вопрос только в том, кто окажется последним, у кого она остановится.

Что общего у этих двух ответов. И в первом, и во втором ответе исчезает человек — как раз тот субъект, с исчезновения которого началась эта серия. В первом ответе человек — ресурс: инженер гонки, солдат будущего, элемент боеспособности. Во втором — инвестор и потребитель: держатель акций и кредитной карты, чьи деньги должны дать очередной виток круга. В обоих ответах мы не свидетели чьей-то жизни и не субъекты своей — мы расходный материал чужих целей, про которые нам не рассказывают. А между тем вопрос «зачем нам такое ускорение» остается открытым.

Я читала отчеты и слушала даже самых талантливых футурологов, ответа у них не нашла. Пишут про гонку, в которой надо побеждать (все страны). Пишут про эффективность, которую надо наращивать. Но «зачем» — тишина. Как будто ускорение стало самоцелью, а смысл — необязательной роскошью, от которой отказались.

Что меня смущает в отчетах об искусственном интеллекте

Я вижу все выгоды искусственного интеллекта. Вижу, как с его помощью создаются действительно значимые вещи. Я не из тех, кто говорит «назад, в пещеру». Но есть то, что меня смущает в большинстве сегодняшних отчетов. Из них ушел человек как субъект. В некоторых еще теплится формула «мы должны помочь людям». Но в реальности никто не садится и не думает: что должно остаться в роли человека, например, в роли вице-президента?

На какие встречи он продолжает ходить сам? На какие его помощник и ИИ-копия? Мы все время ходим вокруг этого слона. И вместо того чтобы сесть и разобраться с ролями по полочкам, в отчетах нарастает беспомощность по-другому не скажешь. Большинство отчетов, как я их читаю, рождают три чувства.

Первое — страх. Второе — беспомощность. Третье — иногда какое-то воодушевление: мол, мы с этим что-то построим, у нас получится, быстрее, выше, сильнее. Но и это третье чувство, если посмотреть честно, — разновидность страха. Оно про «успеть за поворот», а не про смысл. Я посмотрела и опубликованную историю Яндекса про внедрение искусственного интеллекта — 75-75-75. Тоже, честно говоря, не поняла. Как можно делать акцент на технологическом инструменте, а не на смысле того, что, собственно, делаем? Сам акцент смещен: не на образ результата, не на то, ради чего все это, а на то, каким инструментом должны все пользоваться.

А человек — особенно человек на высокой позиции — существо смысловое, а не инструментальное. Он держится не на инструменте, а на понимании, зачем. И вот тогда возникает вопрос, который мне кажется главным для любой крупной организации: как реконструировать субъектность, а не сделать человека объектом влияния ИИ? Как организация вообще осмысляет и осознает себя по отношению к искусственному интеллекту?

Это непростой вопрос. Я вижу, как в кураже стратегических сессий происходит странная инверсия: искусственный интеллект становится более субъектным, чем люди, которые, по идее, должны что-то строить. Он «берет на себя», «решает», «ускоряет», а люди вокруг него выстраиваются в роли сопровождающих. Пока это, конечно, часть маятника, который качнулся в сторону мании. Вопрос, на чем эта конструкция остановится.

Можно сколько угодно рассуждать о том, какие этапы работы искусственный интеллект заберет на себя, и расписывать это в прекрасных презентациях. Но есть вопрос, который обычно оказывается за скобками. Все эти производимые услуги, в которые будет встраиваться ИИ, — кто будет их потребителем? Кто будет формировать экономическую составляющую? Потому что экономика устроена довольно просто.

Человек зарабатывает деньги — наемным трудом, предпринимательством. Из этих денег он покрывает необходимое, и у него остается излишек. Излишек он тратит: на кафе, поездки, курсы, подарки, новую технику. Его траты — это доход другого человека — официанта, гида, преподавателя, продавца. Тот, в свою очередь, зарабатывает, у него возникает излишек, и уже тратит он. Так экономика замыкается в круг. Спрос — это по сути чужие зарплаты. Именно поэтому Генри Форд в свое время объявил рабочим пятидневку и повысил зарплату: он понимал, что сборщики должны иметь возможность купить машину, которую собирают.

Теперь вставим в эту конструкцию искусственный интеллект. Если цепочка «зарабатывание - излишек - трата - чужой доход» начинает разрываться на звене «зарабатывание» — если все больше людей выпадают из этого круга, потому что их труд больше не нужен в прежнем виде, — то чей излишек будет спонсировать потребление? Кто будет потребителем всех этих гениальных, дешевых, мгновенных услуг с ИИ?

Сейчас я читаю отчеты разных компаний о том, как развивается искусственный интеллект и чего нам всем следует бояться. И каждый раз убеждаюсь в одном: неплохо бы нам всем вернуться к изучению истории. Потому что сегодняшняя реальность с ИИ преподносится как нечто принципиально новое: все развивается с невиданной скоростью, людей заменят, ничто прежнее уже не будет работать.

«Никогда еще скорость изменений не была такой» — эта фраза звучит в каждом первом отчете. Я считаю, что это манипуляция. Есть историческая параллель — тейлоризм. В начале XX века Фредерик Тейлор предложил автоматизировать и ускорить производство: разобрать работу на понятные итерации, измерить с помощью секундомера, передать «знание о работе» от рабочего инженеру. Для своего времени это тоже было «технологией, которая изменит все».

Что произошло: рабочие забастовали. Знаменитая забастовка 1911 года на Уотертаунском арсенале началась не из-за денег — из-за секундомера. Инженер начал измерять время работы литейщиков, и те написали письмо, в котором сказали: это унизительно. Не «это неудобно», не «это невыгодно» — унизительно. Рабочие чувствовали: система отбирает у них не время, а то, кем они были. Человек, который держал все в своих руках, определял себя через экспертизу, через мастерство.

Секундомер сделал его частью чужого алгоритма. Для этих людей скорость изменений была именно той самой невиданной. Она была невиданной относительно их уклада, ритма жизни, представления о том, кто они и как именно в их представлении должны работать. Слово «беспрецедентно» каждое поколение произносит о своих переменах.

А механизм всегда один и тот же: технология приходит не просто на рабочее место, она приходит разрушать предыдущую идентичность человека. И когда идентичность атакована, возникает саботаж. Рабочие тейлоровских мастерских сознательно портили инструмент, работали медленнее, чем могли, сопротивлялись как могли. Тейлор считал это врожденной ленью. На самом деле это была достаточно понятная защита своего собственного “я”. Саботаж — это не вредительство.

Недавно я составляла программу выступления для одной крупной компании как раз на эту тему. И мой главный тезис был такой: искусственный интеллект не внедряется не потому, что люди не умеют им пользоваться. Люди быстро учатся пользоваться любыми инструментами, когда в этом есть смысл. Он не внедряется, потому что атакует всю предыдущую успешность человека, на которой строилось много значимого. Экспертиза, в которую вкладывались годы. Ощущение «я тот, кто это делает успешно». Репутация. Статус. Способ, которым человек объяснял себе, кто он.

Вторая, более тонкая часть проблемы в том, что ИИ действительно дает прирост человеческой идентичности: освобождает от рутины, расширяет возможности, делает человека сильнее. Но в большинстве случаев, как я вижу по отчетам и по живым примерам, происходит другое: роли людей не становятся эффективнее, а становятся искусственно раздутыми. Человек теперь «проверяет то, что сделал ИИ», «формулирует запросы», «сверяет результаты». Он занят больше, а присутствует в своей работе меньше. Это не рост эффективности — это размывание роли. Прибавьте не совсем высокую профессиональную планку предыдущих этапов, получим раздувание неэффективности.

Поэтому, как мне кажется, главная задача крупных организаций сегодня не обучение промптам. Задача — помочь людям осмыслить свои роли заново. Ответить на вопрос: кто ты теперь, когда часть того, чем ты был, делает ИИ? Что в твоей работе остается твоим? Где твоя экспертиза теперь концентрируется? Где тебя таковым признают? (бесконечно пишу о том, что без признания на рынке труда наша идентичность не складывается).

Без этого ответа мы получим то же, что получил Тейлор, — только быстрее и в масштабах целых индустрий: формальное внедрение, скрытый саботаж и раздутые роли вместо реально растущих людей.

Период формирования стратегий

Продолжается период формирования стратегий. У некоторых команд процесс запущен и идет полным ходом. С другими мы еще только начинаем договариваться о том, чтобы зайти в этот процесс. И это нормально: разные компании живут в разном ритме, и время входа у каждого свое. Но мы не просто проводим стратегии — «раз, два и готово». Мы ставим процесс стратегирования внутри команд. Это немного другая история о том, как вообще работать со стратегией. Потому что стратегия как инструмент, как документ, как разовое упражнение — это, честно говоря, уже прошлый век. По управленческим меркам это уже не модно. Модно и эффективно — это непрерывный процесс, встроенный в ритм жизни команды.

Любое внедрение — это кривая V-образной формы

Когда мы говорим про внедрение любого процесса будь то работа со стратегией по ее формированию, адаптации, декомпозиции на полугодие (C-2), или процесс по формированию MVP, не имеет значения — как только мы сказали «внедрить процесс», мы должны понимать: мы связываемся с кривой внедрения изменений. Кривая условно V-образной формы с нами здесь точно будет. Это означает, что в какой-то момент все будут радоваться и очень воодушевляться, например, как на стратегической сессии, когда энергия бьет ключом, идеи рождаются, и все ждут от нее чуда. А потом, когда эта энергия начнет протягиваться дальше в реальную работу, все это будет подвисать. Будут свои «долины смерти». И они неизбежны.

Задача — пушить процесс вне зависимости от состояния команды

Когда зовут какого-либо консультанта, в первую очередь его задача — пушить. Пушить этот процесс вне зависимости от состояния команды. Потому что «долина смерти» тем опасна, что она создает очень большое количество иллюзий о том, как все должно было произойти. Иллюзий о том, что «настоящая стратегия» обязана с первого раза лечь идеально. И люди останавливаются ровно в тот момент, когда нужно просто продолжать идти — keep going.

Процесс стратегирования — задача «со звездочкой»

Такой процесс сложный сам по себе, а если люди никогда не составляли стратегию или вообще не участвовали в подобном процессе — это уже задачка x2, со звездочкой. То есть неминуемо долины смерти будут преследовать, и люди с этим столкнутся. С определенной стадии внедрение любого процесса вообще неприятное. Люди сопротивляются, впадают в уныние, особенно если не понимают этой динамики, грустят о том, что с первой попытки ничего не получилось, все не получилось идеально, и так далее. Но при этом процесс должен развиваться и проходить все стадии. К сожалению, избежать долину смерти, значит, не произвести изменений.

Главная стратегия против долины смерти — продолжать двигаться

Основная стратегия любой долины смерти — это просто продолжать двигаться. Делать шаги. Именно это я делаю постоянно с клиентами: отмеряю эти шаги, проговариваю их вслух, возвращаю команду к тому, что уже сделано, и показываю, сколько пройдено. И вне зависимости от состояния команды — а это очень сложно, потому что команда в этот момент обычно уже залита сильными эмоциями, — я заставляю их двигаться. Потому что процесс стратегирования не отменяется из-за настроения. Он отменяется только если его бросить посередине. А наша задача — довести его до точки, где стратегия перестает быть событием и становится новым значимым процессом всей управленческой команды.

Кто все-таки учится в кризис и зачем

Хорошо, в длинный кризис люди перестают учиться, и это объяснимо. Но кто-то же учится. Кто-то выходит из кризиса не просто живым, а с приобретениями. И вообще что делать-то: учиться, адаптироваться или держаться тех, кто адаптировался? Попробую ответить с опорой на данные, а не на вдохновляющие истории.

По данным Левада-центра за ноябрь 2024-го, 16% россиян говорят, что использовали открывшиеся возможности для роста, еще 22% «вертятся, хватаются за возможности», 37% живут как раньше, а 22% либо отказались от привычного образа жизни, либо не смогли приспособиться вовсе. Среди тех, кому хуже всего, — малообеспеченные (33%) и пожилые (28%). То есть первое, что надо признать: кризис не уравнивает, он усиливает разрыв. Хобфолл называет это «караванами ресурсов» — ресурсы ходят стаями, и у кого они были, у того запускается спираль приобретений, а у кого не было — спираль потерь. Кто «использовал возможности», во многом был к ним готов до того, как они открылись.

Но это не все. Экономисты давно знают, что образование контрциклично: в спад люди чаще идут учиться, потому что падает цена упущенного времени — работы все равно нет. Казалось бы, вынужденный выбор. Однако исследование почти сорока когорт американских выпускников показало странную вещь: те, кто поступил в условно плохих экономических условиях, потом зарабатывают больше — и это не эффект отбора, наоборот, эти когорты были в среднем слабее по стартовым позициям. Разницу объясняют две вещи: они чаще переезжали туда, где платят, и заметно упорнее искали работу. Иначе говоря, учиться в кризис выгодно, но выгоду приносит не диплом, а то, как человек действует вокруг обучения. Учеба как потребление в кризис не работает. Учеба как действие работает даже у тех, у кого стартовые условия хуже.

Теперь о предпосылках. Их, если суммировать разные линии исследований, четыре.

Первая — гибкость, а не стойкость. Бонанно тридцать лет изучает, кто остается устойчивым после тяжелых событий, и его главный вывод неудобен для индустрии «резильентности»: большинство людей и так проходит через беду без слома, а вот предсказать, кто именно, по чертам характера и любимым копинг-стратегиям почти невозможно. Он называет это парадоксом устойчивости. Что предсказывает — так это регуляторная гибкость: чувствительность к контексту, широкий репертуар реакций и способность замечать, что текущая стратегия не работает, и менять ее. То есть ровно то, о чем была вся серия про границы: не «держать», а «двигать по ситуации». Ригидный человек в кризисе не потому проигрывает, что слаб, а потому, что у него одна стратегия на все случаи.

Вторая — смысл, из которого вырастает цель. Антоновский, изучавший женщин, прошедших концлагеря и сохранивших здоровье, вывел «чувство когерентности» из трех компонентов: мир понятен, с ним можно справиться, и в нем есть что-то, ради чего стоит напрягаться. И последний компонент — осмысленность — он считал мотивационным ядром, без которого два других не держатся. Снайдер, автор теории надежды, добавил: надежда — это не оптимизм. Оптимизм — «все будет хорошо». Надежда — это цель плюс видимые к ней пути плюс ощущение, что я могу по ним идти. Вот почему презентация светлого будущего вызывает злость, а собственная цель — нет: в первом случае есть картинка без путей, во втором — пути есть, и обучение становится одним из них. Учится в кризис тот, у кого обучение встроено в цель, а не подвешено рядом с ней.

Почему в длительный кризис люди перестают учиться и злятся на тех, кто показывает им светлое будущее

Картина, которую я вижу в каждой компании, где кризис длится не месяц, а годы. HR запускает программу обучения — на нее не записываются. Стратег показывает «образ будущего 2030», зал молчит, а в курилке говорят такое, что лучше не цитировать. Руководитель выходит с воодушевляющей речью и получает в ответ не равнодушие даже, а раздражение, иногда откровенную агрессию. И дальше начинается привычное: «люди не хотят развиваться», «сопротивление изменениям», «надо поработать с мотивацией». Либо надо придумать еще какой-нибудь формат, чтобы уж наверняка.

Это довольно точно описанный в социологии, экономике и психологии механизм, и пока мы его не видим, любая программа обучения в кризисной среде будет проваливаться.

Обучение — это инвестиция в будущее. Чтобы учиться, будущее должно существовать как категория: я вкладываю время и силы сейчас, потому что верю, что через год буду где-то, где это пригодится. Бурдье, изучая Алжир 1960-го, показал, что способность планировать, рассчитывать, откладывать удовольствие — это не природное свойство «рационального человека», а привилегия тех, у кого есть минимальная опора в настоящем. Субпролетариат, живущий от поденной работы до поденной работы, не строил планов не потому, что был глуп и ленив, а потому что будущее для него было закрыто: «l'avenir est bouché». Чтобы думать о завтра, нужно, чтобы сегодня хоть сколько-нибудь было понятным.

Левада-центр с 1991 года задает один и тот же вопрос про горизонт планирования. В декабре 1991-го 63% отвечали, что не знают, что с ними будет даже в ближайшие месяцы. К 2016-му эта доля упала до 37%. В октябре 2025-го — снова 48%. И отдельно: 44% вообще не строят никаких планов, это максимум за всю историю наблюдений. Когда половина людей не видит дальше нескольких месяцев, «инвестиция в себя на три года вперед» — это предложение купить билет в город, которого на карте нет.

Экономисты описывают то же самое языком инвестиций. Диксит и Пиндик еще в 1994-м показали, что в условиях высокой неопределенности у любого необратимого вложения появляется «ценность ожидания»: рационально не вкладывать, а ждать, пока неопределенность снизится. Обучение — необратимое вложение времени и сил с отложенной и неясной отдачей, и человек, который в кризис откладывает его, ведет себя не иррационально, а ровно так, как в учебнике. Компании, кстати, поступают так же: в Британии, по данным Institute for Fiscal Studies, число дней обучения на сотрудника с 2011 по 2022 год упало на 19%, а вложения в расчете на одного обучаемого — на 27%. Обе стороны ждут. Только сотрудника за это стыдят, а компанию — нет.

Есть еще слой — когнитивный. Мани, Муллайнатан, Шафир и Чжао в Science в 2013-м показали, что сама по себе озабоченность нехваткой — денег, времени, безопасности — съедает рабочую память и способность к контролю так, что это эквивалентно потере примерно 13 пунктов IQ или бессонной ночи. Они назвали это «пропускной способностью»: у человека в дефиците мозг занят дефицитом. Длительный кризис — это хронический дефицит, и учиться в нем приходится тем, что осталось после того, как основное съедено тревогой.

Есть еще одна причина, по которой выгорание так сильно бьет по людям с высоким потенциалом. Казалось бы, очень хочется интеллектуально сильному человеку сказать "Соберись", но тут снизу постучали.

В 2012 году Джереми Коплан и коллеги обнаружили: у людей с генерализованным тревожным расстройством склонность к беспокойству положительно связана с IQ, тогда как у здоровых людей связь обратная. Авторы предположили, что тревога и интеллект могли развиваться вместе. Способность представлять опасность, которой еще нет, и есть одна из функций развитого ума. В 2015 году канадские исследователи показали, что высокий вербальный интеллект связан со склонностью долго обдумывать и прокручивать проблемы.

Если перевести это на язык управления, картина получается такая. Условно более сильный ум все время моделирует будущее: видит риски, достраивает сценарии, замечает слабые места плана раньше остальных. Для руководителя это одно из главных профессиональных качеств. Но у этой способности есть обратная сторона: тревога включена почти всегда. Человек, который видит десять вариантов развития событий, беспокоится о десяти, а не об одном.

Отсюда парадокс. Тревога у таких людей не воспринимается как сигнал бедствия, потому что она давно стала рабочим инструментом. Именно она подсказывает, что нужно перепроверить, подстраховать, взять под контроль. Руководитель с высоким потенциалом не просто выдерживает тревогу, он превращает ее в результат: в дополнительную подготовку, гиперответственность, контроль над исполнением. И система это поощряет, потому что это дает нужный результат.

Здесь соединяются два механизма. Нервная система с высокой толерантностью к активации позволяет долго оставаться в режиме мобилизации, а ум, который постоянно предугадывает угрозы, дает для этой мобилизации все новые поводы. Один механизм выдерживает нагрузку, другой ее создает. Тревога становится фоном, а если сигнал звучит всегда, он перестает быть сигналом. Когда к этому добавляется истощение, человек его не отличает: ему тревожно так же, как всегда, просто сил на это становится все меньше.

Поэтому выгорание не обходит людей с высоким потенциалом, хотя, казалось бы, должно. Их защищает не отсутствие тревоги, а умение ею пользоваться. Пока ресурс есть, тревога дает энергию. Когда ресурс кончается, топливо превращается в то, что сжигает человека изнутри. И происходит это незаметно, потому что внешне ничего не меняется: он по-прежнему все предусматривает, контролирует.

Для работы с выгоранием из этого следует практический вывод: у такого руководителя нельзя просто «снять тревогу». Сначала нужно отделить тревогу, которая помогает думать, от тревоги, которая создает непереносимый фон.

Сейчас мы обсуждаем с несколькими компаниями участие в нашем офлайн-воркшопе по выгоранию. Один из самых важных кусков нашей работы будет работа с ролью. И это как раз то, что я не смогла бы подробно описать в книге. Роль нельзя собрать по инструкции, ее формируют вместе с человеком и индивидуально, на живом материале его работы.

Роль — это то, как человек на самом деле встроен в систему: за что он отвечает, чего от него ждут, где кончаются его полномочия и начинаются чужие, кем его видят окружающие и кем он видит себя сам.

В системно-психодинамическом подходе есть понятие «человек в рамках роли». Роль там работает как граница между человеком и организацией. Если она оформлена, тогда она является некоторым контейнером. Внутри такого контейнера тревога, неопределенность и давление системы перерабатываются и становятся выносимыми. Отсюда и психологическая устойчивость. Если роль размыта, человеку нечем себя удерживать. Вся тревога ложится прямо на плечи человека. С такой тревогой человек не может справляться.

Выгорание — это часто симптом системы. Исследования о выгорании давно говорят о том же, только другим языком. Кристина Маслач и Майкл Лейтер, авторы самой известной модели выгорания, описывают его как несоответствие между человеком и шестью сферами рабочей жизни: нагрузкой, контролем, вознаграждением, сообществом, справедливостью и ценностями. Классические исследования ролевого стресса, начиная с работы Кана и коллег, устойчиво связывают ролевую неопределенность и ролевой конфликт с эмоциональным истощением. Коллеги из Tavistock Consulting формулируют это совсем коротко: выгорание — это не только индивидуальная проблема, это система, которая говорит о своих проблемах через человека.

В этом смысле работа с ролью — не про мотивацию и не про тайм-менеджмент. Это работа с самой структурой, которая либо помогает человеку, либо нет.

Я много раз писала, что некоторые управленческие роли часто непонятны сами по себе. Непонятно, какую идентичность они взращивают. Человек может делать очень много: участвовать в десятке процессов, согласовывать, переводить с языка топов на язык команды и обратно. И при этом он не понимает, кем будет через год и как себя назвать. Не понимает, с чем выйдет на рынок труда, если такой вопрос вдруг возникнет.

Мы уходим от должностей, потому что одна должность давно не вмещает и не описывает то, что человек делает на самом деле. Роль становится мультимодальной: человек одновременно руководитель, проектный менеджер, методолог, переговорщик, немного HR и немного продакт. И главное, в нашем лексиконе для таких ролей просто нет названий. Это началось не вчера, но сейчас количество таких ролей перешло в другой объем и их голос теперь слышен.

Важно понимать, что эта мультимодальность идет не от человека. Ее формируют сами компании, прежде всего корпорации и крупный средний бизнес. Поэтому им самим потом трудно объяснить рынку, кого они ищут. А человеку трудно объяснить рынку, кто он. Приходится по-новому смотреть и на себя, и на рынок труда.

Важный акцент в работе с ролью. Лонгитюдное исследование 2025 года показало, что вовлеченность повышает прежде всего расширение структурных ресурсов: новые навыки, больше самостоятельности, понятные зоны ответственности. А стратегия «просто урезать то, что мешает», если она не сопровождается чем-то еще, может даже подрывать ощущение благополучия. Чтобы роль помогала, ее нужно перестраивать, а не просто урезать.

Последний текст на сегодня, дальше не буду вас мучить. Про личные цели.

В стратегической работе этот конструкт обычно живет в так скажем подпольном положении. О нем не принято говорить на сессиях, его нет в шаблонах презентаций, и многие руководители искренне считают, что личные цели к стратегии компании отношения не имеют. Можно сколько угодно не учитывать этот конструкт, но он все равно работает. Когда человек берет на себя ответственность, он прокручивает это решение через собственные цели. Всегда. Просто чаще всего не вслух.

Почему так. Любая стратегия — это экстра-инвестиция ресурса. Перестроение системы, построение чего-то нового, работа, которой раньше не было. Всегда сверху той нагрузки, которая уже есть. И человек не может отдать этот ресурс просто так, потому что так решило большинство. Он отдает его в обмен на что-то, что важно лично ему. Если обмена нет, готовности инвестировать ресурс тоже не будет.

Отсюда картина, которую я видела десятки раз. Стратегическая сессия, команда постепенно сходится к некоторому вектору, и один человек отчаянно сопротивляется. Спорит с цифрами, находит риски, предлагает вернуться к анализу. Со стороны выглядит как несогласие со стратегией. В большинстве случаев конфликт вообще не с ней и не с ее вектором. Вектор конфронтирует с его личными целями, с его пониманием собственного движения. Там, куда идет команда, для него нет места, или это место ему не нужно. И проще спорить про рынок, чем сказать об этом. Ну и будем откровенны, такой разговор очень интимный, вряд ли кто-то вынесет его вот так сразу.

Та же механика объясняет, почему после защиты стратегии люди часто уходят. Стратегию приняли, документ подписан, а через два месяца два ключевых руководителя увольняются «по несогласию с вектором». Можете называть это как угодно: несовпадение представлений о прекрасном, ценностный конфликт, разное видение. В реальности все сводится к одному: то, куда пошла компания, не совпало с тем, как человек видит свой собственный вектор. И это не предательство и не слабость, это нормальная реакция на несовпадение целей, которое никто не потрудился обнаружить заранее. Либо обнаружил почти в начале пути и слава богу.

Поэтому руководителю, который ставит серьезную или сложную амбицию, очень часто приходится перестраивать команду. Не потому что старая плохая, а потому что для реализации стратегии нужна команда изменений. Я много писала и говорила об этом в курсе про внедрение изменений. Команда изменений — это люди, которые видят внутри этой стратегии свои личные цели. Не терпят стратегию, не соглашаются с ней из лояльности, а видят в ней собственное движение. Такой команде стратегию не нужно продавать. Искусственная продажа стратегии внутри компании вообще довольно точный признак того, что личные цели никто не сверял.

Именно поэтому в нашей последовательности этап личных целей стоит не в конце, а посередине, между аудитом системы и выбором амбиции. Руководитель, который честно ответил себе, чего он хочет на этом горизонте, а потом задал тот же вопрос своим топам, экономит месяцы. Он заранее знает, кто идет с ним, кто пойдет при определенных условиях, а кому эта дорога не по пути. И тогда позиция, о которой я писала в первом тексте, становится не абстракцией, а очень конкретной вещью: я готов отвечать за этот горизонт, и вот люди, которым это тоже нужно.