Период формирования стратегий
Продолжается период формирования стратегий. У некоторых команд процесс запущен и идет полным ходом. С другими мы еще только начинаем договариваться о том, чтобы зайти в этот процесс. И это нормально: разные компании живут в разном ритме, и время входа у каждого свое. Но мы не просто проводим стратегии — «раз, два и готово». Мы ставим процесс стратегирования внутри команд. Это немного другая история о том, как вообще работать со стратегией. Потому что стратегия как инструмент, как документ, как разовое упражнение — это, честно говоря, уже прошлый век. По управленческим меркам это уже не модно. Модно и эффективно — это непрерывный процесс, встроенный в ритм жизни команды.
Любое внедрение — это кривая V-образной формы
Когда мы говорим про внедрение любого процесса будь то работа со стратегией по ее формированию, адаптации, декомпозиции на полугодие (C-2), или процесс по формированию MVP, не имеет значения — как только мы сказали «внедрить процесс», мы должны понимать: мы связываемся с кривой внедрения изменений. Кривая условно V-образной формы с нами здесь точно будет. Это означает, что в какой-то момент все будут радоваться и очень воодушевляться, например, как на стратегической сессии, когда энергия бьет ключом, идеи рождаются, и все ждут от нее чуда. А потом, когда эта энергия начнет протягиваться дальше в реальную работу, все это будет подвисать. Будут свои «долины смерти». И они неизбежны.
Задача — пушить процесс вне зависимости от состояния команды
Когда зовут какого-либо консультанта, в первую очередь его задача — пушить. Пушить этот процесс вне зависимости от состояния команды. Потому что «долина смерти» тем опасна, что она создает очень большое количество иллюзий о том, как все должно было произойти. Иллюзий о том, что «настоящая стратегия» обязана с первого раза лечь идеально. И люди останавливаются ровно в тот момент, когда нужно просто продолжать идти — keep going.
Процесс стратегирования — задача «со звездочкой»
Такой процесс сложный сам по себе, а если люди никогда не составляли стратегию или вообще не участвовали в подобном процессе — это уже задачка x2, со звездочкой. То есть неминуемо долины смерти будут преследовать, и люди с этим столкнутся. С определенной стадии внедрение любого процесса вообще неприятное. Люди сопротивляются, впадают в уныние, особенно если не понимают этой динамики, грустят о том, что с первой попытки ничего не получилось, все не получилось идеально, и так далее. Но при этом процесс должен развиваться и проходить все стадии. К сожалению, избежать долину смерти, значит, не произвести изменений.
Главная стратегия против долины смерти — продолжать двигаться
Основная стратегия любой долины смерти — это просто продолжать двигаться. Делать шаги. Именно это я делаю постоянно с клиентами: отмеряю эти шаги, проговариваю их вслух, возвращаю команду к тому, что уже сделано, и показываю, сколько пройдено. И вне зависимости от состояния команды — а это очень сложно, потому что команда в этот момент обычно уже залита сильными эмоциями, — я заставляю их двигаться. Потому что процесс стратегирования не отменяется из-за настроения. Он отменяется только если его бросить посередине. А наша задача — довести его до точки, где стратегия перестает быть событием и становится новым значимым процессом всей управленческой команды.
Продолжается период формирования стратегий. У некоторых команд процесс запущен и идет полным ходом. С другими мы еще только начинаем договариваться о том, чтобы зайти в этот процесс. И это нормально: разные компании живут в разном ритме, и время входа у каждого свое. Но мы не просто проводим стратегии — «раз, два и готово». Мы ставим процесс стратегирования внутри команд. Это немного другая история о том, как вообще работать со стратегией. Потому что стратегия как инструмент, как документ, как разовое упражнение — это, честно говоря, уже прошлый век. По управленческим меркам это уже не модно. Модно и эффективно — это непрерывный процесс, встроенный в ритм жизни команды.
Любое внедрение — это кривая V-образной формы
Когда мы говорим про внедрение любого процесса будь то работа со стратегией по ее формированию, адаптации, декомпозиции на полугодие (C-2), или процесс по формированию MVP, не имеет значения — как только мы сказали «внедрить процесс», мы должны понимать: мы связываемся с кривой внедрения изменений. Кривая условно V-образной формы с нами здесь точно будет. Это означает, что в какой-то момент все будут радоваться и очень воодушевляться, например, как на стратегической сессии, когда энергия бьет ключом, идеи рождаются, и все ждут от нее чуда. А потом, когда эта энергия начнет протягиваться дальше в реальную работу, все это будет подвисать. Будут свои «долины смерти». И они неизбежны.
Задача — пушить процесс вне зависимости от состояния команды
Когда зовут какого-либо консультанта, в первую очередь его задача — пушить. Пушить этот процесс вне зависимости от состояния команды. Потому что «долина смерти» тем опасна, что она создает очень большое количество иллюзий о том, как все должно было произойти. Иллюзий о том, что «настоящая стратегия» обязана с первого раза лечь идеально. И люди останавливаются ровно в тот момент, когда нужно просто продолжать идти — keep going.
Процесс стратегирования — задача «со звездочкой»
Такой процесс сложный сам по себе, а если люди никогда не составляли стратегию или вообще не участвовали в подобном процессе — это уже задачка x2, со звездочкой. То есть неминуемо долины смерти будут преследовать, и люди с этим столкнутся. С определенной стадии внедрение любого процесса вообще неприятное. Люди сопротивляются, впадают в уныние, особенно если не понимают этой динамики, грустят о том, что с первой попытки ничего не получилось, все не получилось идеально, и так далее. Но при этом процесс должен развиваться и проходить все стадии. К сожалению, избежать долину смерти, значит, не произвести изменений.
Главная стратегия против долины смерти — продолжать двигаться
Основная стратегия любой долины смерти — это просто продолжать двигаться. Делать шаги. Именно это я делаю постоянно с клиентами: отмеряю эти шаги, проговариваю их вслух, возвращаю команду к тому, что уже сделано, и показываю, сколько пройдено. И вне зависимости от состояния команды — а это очень сложно, потому что команда в этот момент обычно уже залита сильными эмоциями, — я заставляю их двигаться. Потому что процесс стратегирования не отменяется из-за настроения. Он отменяется только если его бросить посередине. А наша задача — довести его до точки, где стратегия перестает быть событием и становится новым значимым процессом всей управленческой команды.