Сложносочиненная роль (как в найме, так и в собственном бизнесе)
На следующий наш офлайн мы собираем людей поговорить на тему недооцененных, почти не описанных и быстро растущих конфигураций работы — сложносочиненных ролях. Эту роль почти невозможно описать должностной инструкцией, она формируется скорее вокруг человека, и которая сегодня одновременно становится самой востребованной у компаний и самой уязвимой перед сокращениями, ИИ-внедрением.
Сначала поговорим про наемную конструкцию. Скорее всего, ваша должность в оргструктуре называется как-то абстрактно: «руководитель направления», «координатор проекта», «product owner», «ведущий менеджер», «глава функции» — а по факту вы делаете нечто, для чего в управленческом языке компании нет слов.
Вы отвечаете за результат, который производят часто не вы и не ваша команда. Влияние у вас есть, а полномочий нет или почти нет. «Руководителей» у вас несколько, и они хотят разного. В академической и консультационной литературе эта фигура и ее конструкция обозначаются по-разному:
middle manager - исторически самое известное название; уходит корнями в управленческую революцию XIX–XX веков, когда многоуровневая корпорация породила эшелон людей между собственником и исполнителем
«сэндвич-позиция» (sandwich position) — человек зажат между ожиданиями сверху и запросами снизу, не совпадая полностью ни с тем, ни с другим
пограничная роль (boundary spanning / boundary roles) — роль на стыке подразделений, где границы полномочий структурно размыты
интегратор, координатор, сквозная роль — ответственность за процесс или продукт без формальных подчинённых
«психология средней власти» (middle power) — научное обозначение позиции, в которой человек вынужден постоянно переключаться между «высоковластным» поведением вниз и «низковластным» вверх.
И просто разговорное: «узел, через который проходит все, что система не смогла переварить». Мы используем термин «сложносочиненная роль» — потому что все перечисленные названия описывают фрагменты одной и той же реальности: роль, собранную из множества чужих ожиданий, которая существует не в рамках должностной инструкции.
Это структурная история века с лишним. Средний управленческий эшелон появился как ответ на вопрос «как координировать то, что не координирует рынок и сама система». В XX веке иерархия росла, карьерная лестница была достаточно предсказуемой, роль совпадала с должностью. Затем случились две волны.
Первая — делайеринг 1980–90-х. Корпорации объявили среднее звено издержкой и начали сокращать уровни. Исследование Раджан и Вулф показало: число позиций, напрямую репортующих CEO, выросло в среднем с 4,4 до 7,2, а глубина иерархии между CEO и дивизионом сократилась примерно на 27%. Но координационная работа не исчезла, она переехала вверх, к перегруженным топам, и вширь, на оставшихся руководителей.
Вторая — матрицы, проектная экономика и цифровизация. Организации перестали быть пирамидами: проекты стали кросс-функциональными, ответственность — сквозной, а власть — заменяться экспертизой и связями. Появились роли, которых классическая теория просто не предусматривала: координатор без подчиненных, владелец продукта, интегратор между функциями, человек «между мидлом и С-2». Сегодня сложносочиненная роль — уже не исключение, а массовая конфигурация.
Статистика подтверждает ее цену: доля менеджеров, «очень часто или всегда» переживающих выгорание, выросла с 28% в 2020 году до 35% в 2021-м; вовлеченность менеджеров в мире упала с 31% в 2022-м до 22% в 2025-м — минус 9 пунктов за три года, сильнее всего у менеджеров младше 35 лет. При этом лишь 44% менеджеров когда-либо проходили формальное управленческое обучение. Но такое управленческое обучение тоже нужно постараться собрать (об этом детально расскажу на офлайне).
На следующий наш офлайн мы собираем людей поговорить на тему недооцененных, почти не описанных и быстро растущих конфигураций работы — сложносочиненных ролях. Эту роль почти невозможно описать должностной инструкцией, она формируется скорее вокруг человека, и которая сегодня одновременно становится самой востребованной у компаний и самой уязвимой перед сокращениями, ИИ-внедрением.
Сначала поговорим про наемную конструкцию. Скорее всего, ваша должность в оргструктуре называется как-то абстрактно: «руководитель направления», «координатор проекта», «product owner», «ведущий менеджер», «глава функции» — а по факту вы делаете нечто, для чего в управленческом языке компании нет слов.
Вы отвечаете за результат, который производят часто не вы и не ваша команда. Влияние у вас есть, а полномочий нет или почти нет. «Руководителей» у вас несколько, и они хотят разного. В академической и консультационной литературе эта фигура и ее конструкция обозначаются по-разному:
middle manager - исторически самое известное название; уходит корнями в управленческую революцию XIX–XX веков, когда многоуровневая корпорация породила эшелон людей между собственником и исполнителем
«сэндвич-позиция» (sandwich position) — человек зажат между ожиданиями сверху и запросами снизу, не совпадая полностью ни с тем, ни с другим
пограничная роль (boundary spanning / boundary roles) — роль на стыке подразделений, где границы полномочий структурно размыты
интегратор, координатор, сквозная роль — ответственность за процесс или продукт без формальных подчинённых
«психология средней власти» (middle power) — научное обозначение позиции, в которой человек вынужден постоянно переключаться между «высоковластным» поведением вниз и «низковластным» вверх.
И просто разговорное: «узел, через который проходит все, что система не смогла переварить». Мы используем термин «сложносочиненная роль» — потому что все перечисленные названия описывают фрагменты одной и той же реальности: роль, собранную из множества чужих ожиданий, которая существует не в рамках должностной инструкции.
Это структурная история века с лишним. Средний управленческий эшелон появился как ответ на вопрос «как координировать то, что не координирует рынок и сама система». В XX веке иерархия росла, карьерная лестница была достаточно предсказуемой, роль совпадала с должностью. Затем случились две волны.
Первая — делайеринг 1980–90-х. Корпорации объявили среднее звено издержкой и начали сокращать уровни. Исследование Раджан и Вулф показало: число позиций, напрямую репортующих CEO, выросло в среднем с 4,4 до 7,2, а глубина иерархии между CEO и дивизионом сократилась примерно на 27%. Но координационная работа не исчезла, она переехала вверх, к перегруженным топам, и вширь, на оставшихся руководителей.
Вторая — матрицы, проектная экономика и цифровизация. Организации перестали быть пирамидами: проекты стали кросс-функциональными, ответственность — сквозной, а власть — заменяться экспертизой и связями. Появились роли, которых классическая теория просто не предусматривала: координатор без подчиненных, владелец продукта, интегратор между функциями, человек «между мидлом и С-2». Сегодня сложносочиненная роль — уже не исключение, а массовая конфигурация.
Статистика подтверждает ее цену: доля менеджеров, «очень часто или всегда» переживающих выгорание, выросла с 28% в 2020 году до 35% в 2021-м; вовлеченность менеджеров в мире упала с 31% в 2022-м до 22% в 2025-м — минус 9 пунктов за три года, сильнее всего у менеджеров младше 35 лет. При этом лишь 44% менеджеров когда-либо проходили формальное управленческое обучение. Но такое управленческое обучение тоже нужно постараться собрать (об этом детально расскажу на офлайне).