Почему ваши подчинённые не растут
Всем привет! Надолго выпал из канала — высокая нагрузка и новые проекты заставили скорректировать свои планы. Возвращаюсь с очень важной и актуальной темой: «Почему ваши подчинённые не растут».
Одна из самых частых болей, с которой ко мне приходят топ-менеджеры, звучит так: «Мои люди не развиваются, не принимают решений, ничего не делают сами». И почти всегда ответ лежит не там, где они ищут.
У меня у самого эта проблема была много лет. Я начинал обычным разработчиком, потом менторил младших коллег, стал тимлидом, а дальше — менеджером. И вот когда ты становишься линейным руководителем, перед тобой встаёт вопрос о развитии команды.
Но тут возникает внутренний конфликт. Любой человек в процессе обучения выполняет новые задачи дольше, медленнее и с кучей ошибок. С точки зрения краткосрочного результата — сплошные минусы. Если дать творческое задание сотруднику, который никогда этим не занимался, то вероятность провала становится очень высокой.
На этом этапе рождается «выученная беспомощность». Начинающий руководитель дал задачу — сотрудник ошибся — руководитель сам всё за него переделал. И это повторяется раз за разом. Особенно если ты сам суперэффективный и быстро закрываешь рабочие дела. Я этим страдал долгие годы и периодически ловил себя на мысли: «Блин, я лучше сам всё сделаю».
Если ты заточен только на краткосрочный результат, команда останется ровно с тем набором навыков, который у неё был при найме. Или даже хуже: инициативность падает, выученная беспомощность растёт, любой косяк ты встречаешь фразой «всё через одно место» и выдаёшь пошаговую инструкцию.
Самый яркий пример у меня случился не в консалтинге, а когда я купил клинику. Линейные сотрудники не до конца понимали, как работать, а обратная связь была короткой: если они ошибаются, я теряю деньги. Возникает дилемма: сколько денег ты готов потратить на то, чтобы они научились и через полгода-год ты уже не занимался этим сам?
Если люди не растут, то почти гарантированно проблема в тебе, а не в них. Ты не даёшь ошибаться, не ставишь амбициозные задачи, не даёшь пробовать новые решения. Самая большая зона роста для руководителя находится там, где сотрудник приходит с гипотезой, с которой ты не согласен. Ты оказываешься перед выбором: дать ему протестировать (он обучится, но ты потеряешь время и, возможно, не достигнешь цели) или зарубить. И надо так организовать работу, чтобы и результата достичь, и сотрудник получил опыт.
Весь хороший менеджмент — это компромисс. С одной стороны, ты требовательный и ждёшь результат. С другой — создаёшь рамку, где люди могут ошибаться. Если ты только учишь, то нужного эффекта не будет. Если требовательный, но не даёшь права на ошибку, люди не растут, а команда деградирует.
У меня был такой кейс. Знакомый руководитель (директор по продукту) пришла через два года после того, как мы раскачали её команду. Она пожаловалась: продакты не развиваются, сами решений не принимают. Я стал выяснять у неё, что происходит, когда они косячат. Оказалось, в 80% случаев руководитель идёт разруливать сама. А надо было наоборот: 80% сотрудники делают сами, пусть не с первой попытки, но достигают результата. 20% — реально сложные вещи, где она должна подстраховывать и помогать.
Магия в том, что у тебя, как у руководителя, есть решение и ты можешь рефлексировать экспертно, видеть риски. Твоя задача научить сотрудника эти риски видеть. Не отдать свою голову, а сделать так, чтобы он начал видеть больше, чем раньше.
Как развивать своих сотрудников?
1) Попробуйте встать в менторскую позицию. Если не выходит, то попрактикуйтесь менторингу вне работы.
2) Ставьте цели, а не задачи. Не пытайтесь продумать все варианты за сотрудников, дайте им самим найти решение.
3) Запаситесь терпением. Рост требует времени — от 6 месяцев кропотливой работы.
Вопрос не в том, глупые у тебя сотрудники или нет. Вопрос в том, какой компромисс ты готов найти между «сделать быстро и самому» и «дать им возможность накосячить и вырасти».
А как вы справляетесь с развитием команды? Делитесь в комментариях 👇
Всем привет! Надолго выпал из канала — высокая нагрузка и новые проекты заставили скорректировать свои планы. Возвращаюсь с очень важной и актуальной темой: «Почему ваши подчинённые не растут».
Одна из самых частых болей, с которой ко мне приходят топ-менеджеры, звучит так: «Мои люди не развиваются, не принимают решений, ничего не делают сами». И почти всегда ответ лежит не там, где они ищут.
У меня у самого эта проблема была много лет. Я начинал обычным разработчиком, потом менторил младших коллег, стал тимлидом, а дальше — менеджером. И вот когда ты становишься линейным руководителем, перед тобой встаёт вопрос о развитии команды.
Но тут возникает внутренний конфликт. Любой человек в процессе обучения выполняет новые задачи дольше, медленнее и с кучей ошибок. С точки зрения краткосрочного результата — сплошные минусы. Если дать творческое задание сотруднику, который никогда этим не занимался, то вероятность провала становится очень высокой.
На этом этапе рождается «выученная беспомощность». Начинающий руководитель дал задачу — сотрудник ошибся — руководитель сам всё за него переделал. И это повторяется раз за разом. Особенно если ты сам суперэффективный и быстро закрываешь рабочие дела. Я этим страдал долгие годы и периодически ловил себя на мысли: «Блин, я лучше сам всё сделаю».
Если ты заточен только на краткосрочный результат, команда останется ровно с тем набором навыков, который у неё был при найме. Или даже хуже: инициативность падает, выученная беспомощность растёт, любой косяк ты встречаешь фразой «всё через одно место» и выдаёшь пошаговую инструкцию.
Самый яркий пример у меня случился не в консалтинге, а когда я купил клинику. Линейные сотрудники не до конца понимали, как работать, а обратная связь была короткой: если они ошибаются, я теряю деньги. Возникает дилемма: сколько денег ты готов потратить на то, чтобы они научились и через полгода-год ты уже не занимался этим сам?
Если люди не растут, то почти гарантированно проблема в тебе, а не в них. Ты не даёшь ошибаться, не ставишь амбициозные задачи, не даёшь пробовать новые решения. Самая большая зона роста для руководителя находится там, где сотрудник приходит с гипотезой, с которой ты не согласен. Ты оказываешься перед выбором: дать ему протестировать (он обучится, но ты потеряешь время и, возможно, не достигнешь цели) или зарубить. И надо так организовать работу, чтобы и результата достичь, и сотрудник получил опыт.
Весь хороший менеджмент — это компромисс. С одной стороны, ты требовательный и ждёшь результат. С другой — создаёшь рамку, где люди могут ошибаться. Если ты только учишь, то нужного эффекта не будет. Если требовательный, но не даёшь права на ошибку, люди не растут, а команда деградирует.
У меня был такой кейс. Знакомый руководитель (директор по продукту) пришла через два года после того, как мы раскачали её команду. Она пожаловалась: продакты не развиваются, сами решений не принимают. Я стал выяснять у неё, что происходит, когда они косячат. Оказалось, в 80% случаев руководитель идёт разруливать сама. А надо было наоборот: 80% сотрудники делают сами, пусть не с первой попытки, но достигают результата. 20% — реально сложные вещи, где она должна подстраховывать и помогать.
Магия в том, что у тебя, как у руководителя, есть решение и ты можешь рефлексировать экспертно, видеть риски. Твоя задача научить сотрудника эти риски видеть. Не отдать свою голову, а сделать так, чтобы он начал видеть больше, чем раньше.
Как развивать своих сотрудников?
1) Попробуйте встать в менторскую позицию. Если не выходит, то попрактикуйтесь менторингу вне работы.
2) Ставьте цели, а не задачи. Не пытайтесь продумать все варианты за сотрудников, дайте им самим найти решение.
3) Запаситесь терпением. Рост требует времени — от 6 месяцев кропотливой работы.
Вопрос не в том, глупые у тебя сотрудники или нет. Вопрос в том, какой компромисс ты готов найти между «сделать быстро и самому» и «дать им возможность накосячить и вырасти».
А как вы справляетесь с развитием команды? Делитесь в комментариях 👇