Вяжем бизнес

В разговоре с моей подругой Машей почти год назад я сильно возмущался тем, как сложно принимать сложные решения. Но в то же время это жутко важный навык для предпринимателя. Я, конечно, сильно в этом навыке прокачался за последние пару лет — седых волос прибавилось. Маша всё это слушала, слушала и в конце концов предложила написать статью.

Так и появился новый материал, который недавно вышел на «Т-Бизнес Секретах»: Непопулярные решения в бизнесе.

- Как принимать решения в условиях неопределённости?
- Что делать, если партнёрство стало тормозить и вредить бизнесу?
- Как быть с классным сотрудником, который отравляет всю атмосферу в команде?
- Как решиться на смену бизнес-модели, которая уже давно не приносит того результата, который был раньше?
- Стоит ли отказываться от выгодного клиента, который негативно влияет на операционную деятельность?

Если вас тоже это триггерит, переходите по ссылке, читайте статью и делитесь своим мнением в комментариях — обсудим 👇

Недавно я задался вопросом: а есть ли у меня какие-то кумиры, на которых бы мне хотелось опираться? С кого бы хотел брать пример?

А нужны ли кумиры вообще?

Почему-то принято считать, что на кого-то надо равняться в жизни, что нужно ставить какую-то недостижимую цель. И мне кажется, тут важен нюанс: опираться нужно на себя, но иногда этому проще научиться, сначала оперевшись на других. Создавать себя очень сложно и тяжело с нуля, и не каждый это может. В кумирах нет ничего плохого, но у меня получилось так, как получилось. И для меня оказался более важен контакт и люди вокруг, чем какой-то недостижимый идеал. И это тоже способ опереться на окружающих.

Когда-то я был на тренинге у Ани Обуховой, где узнал интересную концепцию про «ранговый потенциал». Она про то, насколько ты готов брать ответственность. За себя, за близких, за группу, за народ. И определить свой ранговый потенциал можно, поняв кто для тебя является авторитетом. И на кого ты равняешься.

У нас с Аней состоялся такой диалог:

Она меня спросила:
— Кто у тебя авторитет?
— Не знаю, — ответил я.
— Ну вот ты на саксофоне играешь. Кто для тебя является кумиром?
— Есть два великих саксофониста: Скотт Гамильтон и Фил Вудс. Но это если играть…
— Всё понятно…Тогда какие у тебя цели?
— Построить компанию, которая будет влиять на миллионы.
— Иди и живи с этим.

Я не знаю, почему так получилось. Раньше, был период, я боялся каких-то людей — топ-менеджеров, владельцев. А потом прошло. Понял, что они такие же живые люди, как и я. У всех свои проблемы, страхи, они также спят ночью. А дальше-то что?

Великий человек, он наверняка чем-то пожертвовал ради своего величия. Начинаешь читать его биографию и находишь в его жизни такой треш, например, в личной жизни. 30 лет страдал по замужней (или, вообще, как у Ивана Бунина). У каждого свой скелет в шкафу.

Например, Антуан де Сент-Экзюпери. У него биография сложная, замороченная. Человеку пришлось эмигрировать в США, не выдержал, вернулся на войну и погиб.

Я не общался вживую с этими людьми. Как тогда я могу понять, близок ли мне человек по духу? У меня есть классные люди, с которыми я дружу. Я знаю их настоящих. А великих я знаю только по публичной части — и это совершенно не то, что в человеке есть на самом деле.

Вот и не складывается у меня с кумирами.

Мне нравится пообщаться с кем-то — и я могу взять у человека что-то. Иногда я даже перенимаю его фразы. А восхищаться абстрактным человеком... Могу книжку почитать, фильм посмотреть, но не больше.

Но вот какая мысль мне особенно откликается — сильнее, чем абстрактные кумиры и авторитеты:

Как бы меня оценил 10-летний я? Того 40-летнего мужика, который сейчас вот здесь, прямо сейчас.

И это классный способ создать себе внутреннюю опору и понять:

- Вызывает ли у тебя уважение пройденный этим человеком путь?
- Восхищался ли бы ты им?
- Хотел бы ты, чтобы рядом с тобой был такой старший брат?

И если ответ «да», значит, ты движешься в правильном направлении.

А у вас есть кумиры? Кто-то, на кого вы равняетесь? Или тоже с этим сложно? 👇

Как топ-менеджеру работать с консультантом?

А вы знаете, почему клиенты выбирают вас?

Пару лет назад мне стало жутко любопытно, и я собрал обратную связь. И вот, какие две фразы повторялись: погружение в контекст и заинтересованность. Я спросил почему и мне сказали, что, если человек готов погружаться, он точно решит проблему.

Получается, что при выборе консультанта важны три вещи:
- погружается ли он в контекст;
- вовлекается ли в решение проблемы;
- готовы ли вы ему доверять.

А кроме того, что выше, что ещё?

Консультанту очень нужна насмотренность. Это и про ширину, и про глубину — когда ты можешь принести новые идеи, найти пересечения и похожие паттерны из других сфер. Самое классное, если эта насмотренность превращается в конкретные действия и инновации и помогает достичь первых результатов.

У хорошего консультанта высокий уровень автономности.

Мне нравится модель, когда мы договариваемся о цели верхнеуровнево. Топ-менеджер говорит: «У меня такая проблема. За такой-то срок её надо решить. Бюджет плюс-минус такой». Я иду, придумываю план, показываю ему, допиливаю, взаимодействую с командой и периодически даю ему обратную связь по прогрессу.

Но это не будет работать без высокого уровня доверия. Если хотите, напишу отдельный пост, как я его системно выстраиваю с теми, с кем работаю.

Что важно проверить до того, как пустить консультанта в компанию?

Первое — насколько он по уровню зрелости подходит тем сотрудникам, к которым ты его хочешь отправить. Компетентны ли его советы, погружается ли он в контекст. Проверяется это очень легко на одном-двух пилотных проектах.

Второе — точка выхода. Консультант должен уметь заканчивать проекты. Если он сам приходит и говорит: «Вот это сделали, а на вот это нужны дополнительное время и/или деньги», если он приносит промежуточные результаты и говорит: «Делаем/Не делаем», — это классно. Значит, ему можно многое делегировать и просто ждать результата.

Если консультант так не умеет, он будет выжимать деньги, пока те не закончатся. Есть такие люди, ориентированные на процесс, а не на результат. Они бывают полезны, но применяем мы их с осторожностью.

Где использовать консультанта?

Большинство топ-менеджеров не знают, где консультант может помочь. Это потому, что они не держат в голове весь его опыт. И часто помочь он может за гораздо меньшие деньги и меньший ресурс, чем кажется.

Например, у меня есть кейс. Сопровождаю одну компанию уже четвёртый год. Они резервируют на меня бюджет на год, и мы периодически обмениваемся новостями и синхронизируемся. Недавно они вскользь рассказывают: горит проект по импортозамещению, ничего не получается. А у меня как раз закончился успешный большой проект с теми же проблемами, но с ещё большим масштабом. Я говорю: «Давайте я помогу базовые вещи порешать». Мы договорились, выбрали фазу, где я участвую, — осталось прикинуть детали. Хотя до этого мы проект не обсуждали — он попался случайно.

Мораль: хороший консультант сам должен предлагать идеи, а ты уже решаешь, отправить его на помощь или пусть люди делают своими силами.

Лайфхак по ротации.

Был у меня топ-менеджер, который внутри своего подразделения меня постоянно ротировал, с кем я работаю из его подчинённых. Мы один-два круга сделали, он сказал: «Всё, мне нормально, дальше сами справимся». Через два-три года снова позвал.

Иногда крупные клиенты меняют команду консультантов на другую, чтобы посмотреть на ситуацию свежим взглядом. У нас такое тоже было, но в итоге мы выиграли тендер повторно, потому что смогли доказать, что у нас ещё не закончились идеи и экспертиза :)

Ротация — классная тема. Консультант пришёл, помог, передал экспертизу, научил делать — и пошёл дальше. Так сотрудники не привыкают, что кто-то за них всё разрулит. А если есть задачка, которую никогда не решали, и есть высокие риски — для подстраховки самое то.

И ещё один важный нюанс.

Громкое имя и репутация вовсе не гарантируют, что человек разберётся в вашем контексте, что вы с ним поладите и что он вообще заинтересован вам помогать.

А вы работали с консультантами? Для каких задач вы их зовёте? 👇

Как нанимать сильных людей в команду?

Вспомнил тут забавную ситуацию. Это был 2011 или 2012 год — где-то года два как я был менеджером. Мне надо было нанять джуниор-разработчика. Ко мне пришёл умный парень: он офигенно отвечал на самые сложные и каверзные вопросы, всё продумывал. И я его нанял, конечно.

Но прошло какое-то время, а результата нет, самые простые задачи не выполняются.

Я начал разбираться. Сидел с ним, возился, пытался помочь, но безуспешно. Дал ему простейшую задачку по программированию — написать односвязный список. Этому учат на первом курсе или в старших классах школы. За два часа он даже с помощью «Гугла» не смог справиться, а должен был сделать за пару минут.

Так я понял важную вещь: между умением мыслить и умением делать результат огромная пропасть.

Что такое сильный человек в команде?

Всё просто. Это кто-то, кто реально круче тебя.

Где-то у него более сильные харды, в чём-то больше опыта. У такого человека в характере есть сильные стороны, которые отличаются от твоих.

Вы наверняка с этим сталкивались — либо сейчас, либо недавно. Психологически сложно нанимать сильных людей, и я вас очень хорошо понимаю. Потому что я тоже через это проходил.

Хорошая команда в каждом отдельно взятом аспекте состоит из людей круче и сильнее руководителя. Твоя задача — не быть самым умным, а ставить амбициозные цели и стимулировать людей, чтобы вместе было интересно работать.

Как удерживать таланты?

Таким людям жизненно важна высокая автономность, свобода самовыражения, возможность самим принимать решения. Потому что они редко выбирают деньги как фокус. Они хотят челлендж и развитие. Если люди думают только про деньги, то, скорее всего, они выгорели, неамбициозны или не понимают, чего хотят.

Посмотрите выступление Дэна Пинка на TED Talks, который как раз рассказывает, что на самом деле мотивирует людей.

Как распознать таланты?

Не устраивать человеку тест на хард-скилы, а смотреть на то, как человек мыслит. Может ли додумывать концепции, логически рассуждать, приходить к интересным выводам.

Если он справляется с этим хорошо — класс. Но одного мышления мало. Нам нужно, чтобы человек умел доводить задачи до результата. Дайте ему задачу и посмотрите, что будет.

Классный признак: у него была нестандартная идея, которую никто не поддержал, он её дотащил, и она выстрелила. Человек с вами спорил и оказался прав.

Но это необязательно талант. Он может просто плыть против течения и заблуждаться. Отличить их можно только по результату. Талантливый человек видит те вещи и паттерны, которые не видят остальные, и они приводят к результату. Человеку, который заблуждается, кажется, что он видит паттерны, но на самом деле он наступает на грабли.

И ещё про недостатки.

Хороший ментор видит точки роста и помогает их превратить в преимущества. А иногда может обратить недостаток в плюс. Был у меня такой кейс. У одного из моих менти был сильный синдром самозванца. Он пытался его компенсировать постоянными дорогими обучениями. Потратил на это много лет, много денег и постоянно много читал, изучал, ходил в бизнес-клубы и так далее. Вот прошло уже пять лет с момента нашего знакомства, и он собрал вокруг себя мощнейший нетворк. То, что он считал недостатком, стало его суперсилой.

Ты никогда не знаешь, какой недостаток принесёт тебе пользу. А хороший ментор — тот, кто это умеет разглядеть и показать человеку.

А вы нанимали людей сильнее себя? Как с этим справлялись? 👇

Секреты продуктивных встреч

Я уже 17 лет провожу встречи, 10 лет как погрузился в фасилитацию, провел порядка 10 тысяч встреч и вот какие основные элементы для себя выделяю.

Первое — спонсор.

Для проведения любой большой встречи должен быть заинтересованный человек. Тот, кто понимает, зачем мы вообще собрались. Он должен сказать, чего ждёт от встречи, но чем она закончится — это зона ответственности фасилитатора.

Второе — цель.

Здесь самое главное — результат. Это могут быть новые действия или изменения.

Есть две разных штуки: output и outcome.

Output — это просто список задач. Например, «сгенерировать три задачи для улучшения процесса» — плохая цель.

Outcome — это бизнес-результат или влияние на него. Например, он может звучать так: «Придумать три гипотезы, как повысить конверсию на пять пунктов».

Мы берём спонсора, спрашиваем, какой бизнес-цели он хочет достичь, и формируем из неё цель встречи. Если же цели нет, то встречу можно не проводить.

Третье — состав участников.

Тут всё зависит от типа встречи.

Если она для принятия конкретного решения, то нам нужно понять, какой кворум собрать: кого затронет это решение, на кого оно повлияет и так далее. Возможно, в этом процессе нам понадобятся люди с экспертизой по конкретной теме — те, кто сможет подсказать решение по сложному вопросу.

Если встреча планируется просто для информирования, то тут совсем другая история и кворум не нужен. Здесь важен формат этого самого информирования.

Четвёртое — планирование и время.

Определяем то количество времени, которое нам нужно, чтобы достичь цели встречи, и уже после этого продумываем план.

План я рекомендую разбивать на логичные шаги по 10–15 минут, каждый из которых вытекает из предыдущего. Всем участникам на каждом этапе должно быть понятно, что мы делаем и как это приближает нас к цели.

Отдельно скажу про онлайн. Здесь всегда сложнее. Люди больше устают, нужны более короткие циклы и больше отдыха. Если встреча длится больше часа, обязательно делайте перерыв.

Сложные темы лучше не ставить в конец встречи — у людей тупо кончается глюкоза в крови.

В онлайне вы конкурируете за внимание с другими чатами, работой, людьми в помещении. Какими бы сознательными ни были люди, они всё равно будут отвлекаться. Поэтому лаконичность — наш друг. Используйте короткие сегменты, рассказы или задания. Если не получается, пробуйте разбить на маленькие куски по 5–7–10 минут.

Если вы не смогли понять, для кого встреча, какая у неё цель или не собрали кворум, лучше её перенести или отменить вовсе. Не тратьте своё и чужое время попусту.

А какие у вас есть лайфхаки и правила проведения встреч? 👇

Как проверить, готовы ли подчинённые к самостоятельности?

Я как раз недавно рассказывал, что родительство на меня сильно повлияло, да и терапия тоже. Стал гораздо спокойнее смотреть на вещи, расслабился. И в управлении людьми такая же история: нужны терпение и спокойствие.

Сейчас все носятся с сепарацией детей от родителей. А я так скажу: в управлении ровно та же история.

Сначала спроси себя: готов ли ты отпустить своих подчинённых?
Потому что тебя ждут два параллельных процесса. Первый — они должны сами научиться самостоятельности. Второй — ты должен привыкнуть к тому, что они самостоятельные. И сложнее на самом деле тебе, а не им. У меня за последние годы были десятки разговоров с руководителями на эту тему — сложно всем, но это про внутренний рост.

Особенно тяжело собственнику. Ты несёшь всю ответственность по умолчанию. Ты вырастил бизнес, эмоционально к нему привязан как к своему ребёнку. В миниатюре ты проживаешь последствия чужих решений каждый раз, когда кому-то что-то делегируешь. Тебе нужно принять, что человек справится как-нибудь сам. Это и будет твоей детско-родительской сепарацией.

Буквально недавно был наглядный пример. Еду в такси. Подрядчик подготовил презентацию точно по ТЗ. Вижу, что некоторые пункты нужно докрутить, что мы первоначально не обговаривали. Девушка из команды тут же пишет: «Дай я сама доделаю». А на самом деле она просто не могла довериться человеку, с которым не работала. Нужно срочно забрать контроль. В итоге мы просто отправили пару файлов, и через полчаса оба были довольны результатом.

Отдать контроль очень сложно. Это правда.

А что с людьми?
Ответственность — это навык. Принимать решения — это навык. Нельзя нанять человека и сразу повесить на него всё. В любом офлайн-бизнесе молодого администратора не сделать управляющим за один день. Он должен дозреть. И дозревает только через попытки.

Но, как всегда, есть нюанс. Мы склонны либо переоценивать людей, либо недооценивать. В начале карьеры я был жутким оптимистом: верил в людей, нанимал за потенциал, а не за навыки, в итоге приходилось потом некоторых из них увольнять.

Мой любимый кейс
Несколько лет назад нужно было создать подразделение тестирования с нуля. Долго искал руководителя со стороны. В какой-то момент один из моих самых опытных тестировщиков говорит: «Я хочу».

Я ответил честно: «Мне кажется, ты не справишься. Но давай поступим так. Вот список навыков, которые я ищу. Отмаркируем, что ты знаешь, а что нет. Два месяца ты пробуешь роль, учишься. Я параллельно буду искать руководителя со стороны. Все условия прозрачны: я помогаю, но ты сам отвечаешь. Готов?»

Через два месяца он приходит и говорит: «Миша, я круто вырос. Я понял, куда идти дальше. Но я пока не готов». Я не зарубил инициативу на корню. Он вырос, снял с меня часть задач. Его карьера потом полетела вверх, а он ещё много раз звал меня в гости в свою новую компанию — просто попить кофе, поболтать.

Я не сказал человеку: «Нет, ты не подходишь». Я не сказал: «Я лучше тебя знаю». Я дал рамку, в которой он мог попробовать ошибиться. И у него хватило мужества сказать: «Нет, не сейчас».

В этом вся суть. Ты не ждёшь, когда они дозреют. Ты создаёшь условия, даёшь попробовать ошибиться, не рубишь инициативу. И параллельно работаешь над тем, как пережить, что люди делают не так, как ты хочешь.

Вопрос не в том, готовы ли они. Вопрос в том, готов ли ты.

А вы готовы к самостоятельности подчинённых? Или до сих пор переделываете всё сами, а потом жалуетесь, что никто ничего не умеет? 👇

Главный секрет управления: что объединяет все успешные кейсы за мои годы практики

Прошло уже больше 10 лет, а я до сих пор вспоминаю свои годы в 2ГИС как то место и время, где мне очень хотелось работать. Я часто рассказываю друзьям и коллегам о том, какой крутой и слаженной командой мы были. До сих пор у нас есть чат друзей, где состоит больше 50 человек. Мы разъехались по разным городам и странам, но зато теперь в путешествиях можем заглядывать в гости друг к другу.

Почему меня это так зацепило? На то было две причины.

Первая — руководителям было кайфово развивать команду и они жили продуктом. Их устраивал драйв. Вторая — на входе были такие же вовлечённые люди.

С тех пор я повидал много кейсов. И знаете, что их все объединяет? Не бюджеты, не технологии, не суперметодологии.

Вовлечённость всех и каждого. Не выборочно, не «топы пусть парятся, а исполнители делают». И топ-менеджеры, и мидл-менеджмент, и линейные сотрудники — все горели процессом.

Дальше — прозрачность и обратная связь от всех. Никто не сидит в коконе, где все убеждены в своей звёздности. Мы реально спрашиваем и слушаем. И самое главное — после этого меняем либо план, либо подход.

Недавно был у меня проект, где очень нужна была такая прозрачность. Мы подготовили план, красивый и продуманный. А начали делать: гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В реальности всегда всё сложнее, запутаннее и интереснее. Но бюджетные ограничения и сроки никто не отменял. Пришлось всё перепридумывать, не меняя траектории и целей, адаптироваться, а главное, всем участникам же надо рассказать что поменялось.

Было нервно, напряжённо, но результат того стоил. Может, удастся даже договориться о публикации кейса — метрики правда крутые, все довольны.

Теперь про ошибки. Говорить о проблемах — нормально. За ошибки не ругают. Но это не значит, что отпускают управление. Это «контролируемое падение». Как детей учат падать. Метафора воспитания детей в менеджменте для меня стала очень актуальна, когда появились свои дети. Там очень похожие принципы. Разве что к коллегам относишься совершенно иначе. Но свой опыт и свои мозги не передашь телепатически. Поэтому важно дать возможность ошибиться, но быть готовым чинить последствия.

Когда всё летит в тартарары, нужен тот, кто сохраняет спокойствие. Представьте себе такую ситуацию: вы начали изменения, но что-то (спойлер: всё) пошло наперекосяк: процессы горят, ничего не клеится. И возникает единственное желание — откатить всю трансформацию назад и забыть как страшный сон. Что вы делаете в этот момент? Сдаётесь или ищете другой путь?

В такие моменты всегда нужен человек, который не даст всем запаниковать и свернуть обратно. У меня бывали случаи, когда клиент хотел откатить процесс изменений. Но я всегда говорю: «Ребята, на пилот у нас отведено три месяца. Сейчас прошёл только один. На старте мы говорили, что будет сложно. Давайте не сворачивать, а менять подход — не все инструменты попробовали». Это удерживает фокус.

Мне клиенты, которые не знают, какой я вне работы, часто говорят: «Миша, почему ты такой спокойный? Вежливый, аккуратный, но прёшь как танк».

А вот поэтому — такой подход сохраняет фокус на результате.

И последнее. В изменениях работает только одно: придумали план (так, чтобы ничего сильно не разломать), попробовали, вернулись — скорректировали. Ни в коем случае не наоборот. Не сидите и не думайте месяцами, что делать. Это аналитический паралич, который убивает всё на корню. Суть изменений — пойти и проверить.

Это жизнь, она вся состоит из неожиданностей, расслабьтесь 😊

Всё просто. На практике изменения никогда не идут гладко, форс-мажоры происходят в 100% случаев. Но паттерн работает безотказно.

А у вас бывало, что в самый разгар изменений хотелось всё свернуть? Как спасались? 👇

Почему ваши подчинённые не растут
 
Всем привет! Надолго выпал из канала — высокая нагрузка и новые проекты заставили скорректировать свои планы. Возвращаюсь с очень важной и актуальной темой: «Почему ваши подчинённые не растут».
 
Одна из самых частых болей, с которой ко мне приходят топ-менеджеры, звучит так: «Мои люди не развиваются, не принимают решений, ничего не делают сами». И почти всегда ответ лежит не там, где они ищут.
 
У меня у самого эта проблема была много лет. Я начинал обычным разработчиком, потом менторил младших коллег, стал тимлидом, а дальше — менеджером. И вот когда ты становишься линейным руководителем, перед тобой встаёт вопрос о развитии команды.
 
Но тут возникает внутренний конфликт. Любой человек в процессе обучения выполняет новые задачи дольше, медленнее и с кучей ошибок. С точки зрения краткосрочного результата — сплошные минусы. Если дать творческое задание сотруднику, который никогда этим не занимался, то вероятность провала становится очень высокой.
 
На этом этапе рождается «выученная беспомощность». Начинающий руководитель дал задачу — сотрудник ошибся — руководитель сам всё за него переделал. И это повторяется раз за разом. Особенно если ты сам суперэффективный и быстро закрываешь рабочие дела. Я этим страдал долгие годы и периодически ловил себя на мысли: «Блин, я лучше сам всё сделаю».
 
Если ты заточен только на краткосрочный результат, команда останется ровно с тем набором навыков, который у неё был при найме. Или даже хуже: инициативность падает, выученная беспомощность растёт, любой косяк ты встречаешь фразой «всё через одно место» и выдаёшь пошаговую инструкцию.
 
Самый яркий пример у меня случился не в консалтинге, а когда я купил клинику. Линейные сотрудники не до конца понимали, как работать, а обратная связь была короткой: если они ошибаются, я теряю деньги. Возникает дилемма: сколько денег ты готов потратить на то, чтобы они научились и через полгода-год ты уже не занимался этим сам?
 
Если люди не растут, то почти гарантированно проблема в тебе, а не в них. Ты не даёшь ошибаться, не ставишь амбициозные задачи, не даёшь пробовать новые решения. Самая большая зона роста для руководителя находится там, где сотрудник приходит с гипотезой, с которой ты не согласен. Ты оказываешься перед выбором: дать ему протестировать (он обучится, но ты потеряешь время и, возможно, не достигнешь цели) или зарубить. И надо так организовать работу, чтобы и результата достичь, и сотрудник получил опыт.
 
Весь хороший менеджмент — это компромисс. С одной стороны, ты требовательный и ждёшь результат. С другой — создаёшь рамку, где люди могут ошибаться. Если ты только учишь, то нужного эффекта не будет. Если требовательный, но не даёшь права на ошибку, люди не растут, а команда деградирует.
 
У меня был такой кейс. Знакомый руководитель (директор по продукту) пришла через два года после того, как мы раскачали её команду. Она пожаловалась: продакты не развиваются, сами решений не принимают. Я стал выяснять у неё, что происходит, когда они косячат. Оказалось, в 80% случаев руководитель идёт разруливать сама. А надо было наоборот: 80% сотрудники делают сами, пусть не с первой попытки, но достигают результата. 20% — реально сложные вещи, где она должна подстраховывать и помогать.
 
Магия в том, что у тебя, как у руководителя, есть решение и ты можешь рефлексировать экспертно, видеть риски. Твоя задача научить сотрудника эти риски видеть. Не отдать свою голову, а сделать так, чтобы он начал видеть больше, чем раньше.
 
Как развивать своих сотрудников?
 
1) Попробуйте встать в менторскую позицию. Если не выходит, то попрактикуйтесь менторингу вне работы.
 
2) Ставьте цели, а не задачи. Не пытайтесь продумать все варианты за сотрудников, дайте им самим найти решение.
 
3) Запаситесь терпением. Рост требует времени — от 6 месяцев кропотливой работы.
 
Вопрос не в том, глупые у тебя сотрудники или нет. Вопрос в том, какой компромисс ты готов найти между «сделать быстро и самому» и «дать им возможность накосячить и вырасти».
 
А как вы справляетесь с развитием команды? Делитесь в комментариях 👇

Нетворкинг для «серых кардиналов»: почему внутри корпораций всё работает иначе?

Недавно проводил воркшоп на конференции Enterprise Agile Russia. Тема, которая родилась как эксперимент, вдруг собрала очень живой отклик. Назвал я её так: «Нетворкинг для "серых кардиналов"».

Звучит пафосно, но суть простая. В публичном пространстве полно советов, как прокачивать связи для карьеры или бизнеса вовне. А вот как выстраивать отношения внутри большой компании, чтобы достигать своих целей, — об этом почему-то молчат. Либо учат «политике», либо раздают банальности.

Я в таких случаях беру то, что работает у меня, упаковываю в более-менее приличную форму и тащу в люди. Для себя красиво делать скучно, а для других — можно.

Получился небольшой фреймворк из четырёх шагов:

1️⃣ Цель
Без неё никуда. Но есть важный нюанс: цель должна быть привязана к твоей роли внутри компании. Не абстрактное «стать эффективнее», а конкретное «запустить кросс-функциональный проект» или «согласовать бюджет на второе полугодие». Измеримая и понятная.

2️⃣ Карта влияния
Здесь мы отталкиваемся от цели и ищем агентов влияния. Не только прямых подчинённых или руководителей, а всех, кто может помочь: «Кто и каким образом может повлиять на достижение моей цели?»

Главная ошибка многих топов — они опираются только на свою команду. Грамотный управленец опирается на всех, до кого может дотянуться. Ищи не тех, кто подчиняется, а тех, кто решает.

3️⃣ Карта контактов
Этот инструмент я когда-то забрал у ребят, которые учат нетворкингу разведчиков (спасибо Андрею Безрукову и Елене Вавиловой). Раскидываешь нужных людей по кругам:
🔴 рабочий круг (те, с кем взаимодействуешь по задачам);
🔴 круг развития (те, у кого учишься или кто может тебя продвинуть);
🔴 круг поддержки (те, кто прикроет и даст обратную связь).

Смотришь, где пусто, а где густо. И главное, понимаешь, кого и откуда тебе не хватает, чтобы усилить позиции.

4️⃣ Ключевые действия
Самое конкретное и самое проваливаемое. Берём конкретного человека из карты и прописываем: что именно я хочу с ним сделать, чтобы он захотел мне помочь. Не «просто пообщаться», а, например, «выяснить его цели на квартал и найти пересечение с моими» или «предложить совместный проект, который выгоден нам обоим».

Вот так, шаг за шагом, из абстрактного «надо качать связи» получается рабочий инструмент и понимание того, кто, зачем и как может усилить твои цели. Здесь можно скачать заполняемый шаблон с воркшопа и уже сегодня начать с ним работать для построения своих внутренних связей в компании.

А вы как строите внутренние связи в компании? Есть рабочие лайфхаки или всё как-то само по себе работает? 👇

Почему месяц отдыха — это испытание похлеще годового отчёта?

За окном уже несколько недель снег, а я только начинаю выдыхать после января. И кажется, впервые за последние лет 10 у меня выдался месяц непрерывного отдыха.

Хотя кого я обманываю? «Непрерывного» — громко сказано. По чуть-чуть работал, пару дней по пару часов. Но сам факт: я не уходил в кейсы, не нырял в операционку с головой, а просто остановился.

Раньше у меня было железное правило: раз в квартал — неделя отпуска (или больше), плюс короткие вылазки на 2–3 дня. Но новогодние праздники плюс взятый в январе отпуск сложились в пазл и я получил целый месяц.

За этот период я понял важную вещь: к длинному отдыху нужно готовиться так же серьёзно, как к сложному проекту.

Во-первых, организм отвык от такого «ничегонеделания». Мы привыкаем жить в определённом ритме и думаем, что это вечно. Есть простой тест на выгорание: прекрати работать. Если тебе нормально и ты бодр — всё хорошо. Если нет, то перепад был слишком резкий. У меня он получился именно таким. Конец года в консалтинге был адски интенсивным, и организм не был готов к резкому штилю. Самое сложное было возвращаться в привычный рабочий ритм, потому что это делать тоже нужно плавно.

Во-вторых, оказалось, что на то, чтобы действительно замедлиться, у меня ушла неделя. Я просто тупил в телефон, общался с близкими и ничего не делал. Ещё неделя ушла на впечатления (посетил несколько стран). А потом внезапно наступила третья неделя и началось самое интересное.

Шелуха достижений ушла. И я остался наедине с собой.

Как истинный достигатор, я привык, что в отпуске ко мне приходят гениальные идеи, открываются новые горизонты, я строю планы. В этот раз тоже пришло несколько решений. Но главное случилось потом: ко мне пришли не мысли о бизнесе, а личные переживания. Те самые, до которых в гонке просто не доходят руки. Ты забиваешь на них, перешагиваешь, задвигаешь в дальний угол. А они копятся.

И вот я гуляю по красивой набережной, наслаждаюсь видами, а внутри прокручиваю какие-то жизненные ситуации, которые не успел пережить в рабочем ритме. Я уже 5 лет в терапии, и мне казалось, что я плотно проработал эту тему. Но оказалось, что психике нужно длительное время, чтобы просто выдохнуть и переварить накопленное.

Мы привыкли думать, что главное — это продуктивный отдых. Но есть нюанс: яркие эмоции, сложности, трудности — их тоже нужно проживать, а не проглатывать ради следующей задачи.

Каждая незакрытая, непрожитая ситуация — это маленькая гиря, которую ты тащишь с собой. Чем их больше, тем сложнее бежать. В какой-то момент ты просто упадёшь — и не факт, что встанешь.

Поэтому я для себя сделал вывод. Раньше казалось, что, чем выше амбиции, тем больше ты должен пахать. А теперь я думаю иначе.

Чем выше твои амбиции, чем ты больше хочешь от жизни, тем больше тебе нужно отдыхать. Не меньше, а больше. Не неделя в полгода, а, возможно, месяц-два, чтобы дать себе возможность не просто сменить картинку, а пережить всё то, что накопилось за марафон.

Буду экспериментировать с этим в ближайшие годы. Потому что сломаться и не добежать до финиша из-за того, что вовремя не остановился, — самая глупая стратегия.

А у вас были такие периоды длинного торможения? 👇

Мифы предпринимательства

Люди со стороны часто видят только одну, самую красивую сторону предпринимательства. Яхты, свобода, путешествия — всё это, конечно, есть. Но куда важнее обратная сторона медали.

Она заключается в том, что предпринимательство — это мир с огромной степенью неопределённости и очень маленькой зоной контроля. По большому счёту, ты не можешь повлиять на множество факторов. Если немного разбираешься в математике, то понимаешь: теория вероятности чаще всего не на твоей стороне. Каждый следующий бизнес ты создаёшь скорее вопреки, чем благодаря. Точки, в которой ты хочешь оказаться, часто просто не существует.

Поэтому путь предпринимателя — для тех, кто, во-первых, действительно любит рисковать. А во-вторых, кто обладает достаточной внутренней стабильностью, чтобы, если случится неудача, встать и попробовать снова.

Здесь кроется ключевая мысль, которую многие упускают:

Успешный предприниматель — это не тот, кто с первого раза сделал гениальный продукт. Успешный предприниматель — это тот, у кого хватило сил, ресурсов, воли, ума и устойчивости совершить такое количество попыток, которое в итоге привело его к успеху.

Вопрос в том, откуда брать эту устойчивость? Как не сгореть после первого или пятого провала?

Это и есть та самая «кухня», которая часто остаётся за кадром. Тот самый фундамент, на котором всё и держится.

Почему я не люблю чек-листы?

Казалось бы, что может быть плохого в чек-листах? Они же помогают ничего не забыть, структурируют процесс — и в этом их польза. Я даже готов признать: да, полезный чек-лист — это инструмент, который страхует от ошибок по забывчивости.

Но штука в том, что большинство чек-листов меня раздражает. Почему?

Потому что они полностью игнорируют контекст. Например, многие наши клиенты пытаются с помощью чек-листов диагностировать свои бизнес-процессы. Но каждый бизнес, каждая команда, каждая модель уникальны. Это как пытаться описать характер человека по шаблону: «немец — значит педантичен». А если он не педантичен? Тогда шаблон не работает, а мы теряем суть.

Люди по-разному воспринимают информацию, по-разному общаются, по-разному принимают решения. И слепое следование пунктам убивает это разнообразие.

Моя позиция очень проста: понимание принципов гораздо важнее чек-листов.

Если ты понимаешь суть процессов, если видишь логику, ты сможешь адаптировать любой список под конкретную ситуацию. А если просто идёшь по пунктам, не рефлексируя, ты превращаешься в автомат.

В момент, когда ты начинаешь думать, анализировать, примерять к реальности, у тебя формируются новые нейронные связи. Ты не просто ставишь галочку, ты проживаешь ситуацию. Это и есть рост. Это и есть управление.

Можно, конечно, использовать чек-листы «с умом»: на каждом пункте останавливаться и задавать себе вопросы: «Почему?», «Подходит ли это сейчас?», «Что здесь важно?». Но это тяжело. И так почти никто не делает. Чаще всего чек-лист становится костылём, который избавляет от необходимости думать.

А всё, что лишает тебя мышления, вредно. Не просто так, например, пилотам запрещено полностью полагаться на автопилот в процессе полёта.

Да, я тоже использую чек-листы. Но не как панацею, а как напоминалку на фоне глубокого понимания принципов. Иначе это просто бумага, которая создаёт иллюзию контроля, но лишает гибкости и рефлексии.

А вы как относитесь к чек-листам? Как вы их используете? Пишите в комментариях 👇

На днях разговаривал с товарищем, и наша беседа получилась настолько интересной, что я решил написать об этом пост. 

Мы обсуждали, как им в компании выстроить систему управления и где в ней место основателя. Проблема была в том, что сейчас он не вывозит свои задачи. Мой собеседник с командой придумали классную систему, в которой часть задач первого лица отдаётся другим сотрудникам. Казалось бы, всё круто: он разгрузится и всем станет хорошо. Но штука в том, что никто не учёл, как на это отреагирует сам основатель, чего он хочет и что ему самому интересно. То есть личность владельца полностью игнорируется, и в результате теряются все его преимущества.

⚡ Мысль тут проста, как палка:

Любой бизнес, он про людей: фигура основателя, ключевые сотрудники, обычные работники. И у каждого из них свои страхи, цели, мотивация, сильные и слабые стороны. Задача того, кто продумывает бизнес, помимо цифр (это, конечно, безумно важно, и без этого никакой бизнес не поедет), понять:
🟣 Как будут чувствовать себя люди? 
🟣 Что они будут делать? 
🟣 Почему останутся? 
🟣 Почему будут приносить пользу и проявлять свои самые сильные стороны?

Например, в контексте менеджмента основателей и лидеров компании — это про доверие, про команду, про то, куда ты вкладываешься.

👉 На короткой дистанции можно выиграть, создав на ровном месте конфликт. Но на длинной вы всегда будете проигрывать компании, у которой всё нормально с синергией и командностью в менеджменте. В прямой конкуренции вы всегда в проигрыше.

В этом плане очень рекомендую книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Она, как и многие другие работы по командообразованию (взять того же Мередита Белбина и его «Команды менеджеров»), была создана именно про команды топ-менеджеров. И вот здесь кроется главная фишка: команда нужна всем больше всего тогда, когда речь заходит о топ-менеджерах, основателях, лидерах. Но почему-то именно там все тянут одеяло на себя.

Какая же самая крутая система? 

Мне, например, очень нравятся внутренние кланы, когда люди сильно сработались, тяжело воспринимают новичков, но зато внутри они суперэффективны. Какая у них там микрокультура, не так важно. Главное, что они друг другу безоговорочно доверяют и летят в одну сторону.

Такие компании живут долго и успешны. Конечно, это оставляет простор для рассуждений: 
🟣 Где их потолок? 
🟣 Во что они упираются без свежей крови? 
Но это, пожалуй, тема для отдельного поста.

А у вас в компании система управления выстроена вокруг людей или люди должны подстраиваться под неё? Поделитесь в комментариях 👇

Я много рассказываю про продуктовый подход, как подходить к ведению и масштабированию бизнеса, про то, что нужно предпринимателям и топ-менеджерам. Но вот о том, что двигает меня самого, говорю гораздо реже.

Некоторое время назад меня пригласили в гости на подкаст «ДНК предпринимателя». Его ведёт Виктория Харитонова — клинический психолог, которая специализируется на работе с предпринимателями. Конечно, я согласился 😄

И вот на днях мы эту запись и провели.

Признаюсь честно: я изрядно волновался. Практики участия в таких мероприятиях не было уже давно, а в роли гостя и подавно. Как пройдёт? Как меня воспримет незнакомая аудитория? Всё это крутилось в голове и изрядно будоражило.

Но всегда есть люди, способные расположить к себе с первых же секунд. Виктория как раз из таких. От моего первоначального волнения не осталось и следа буквально через пару минут. Разговор пошёл на удивление легко и непринуждённо. Я даже забыл, с каким настроем шёл на запись.

Мы успели обсудить очень многое:
👉 Что вообще толкнуло меня в предпринимательство
👉 Как мои собственные «травмы» двигают меня вперёд, а не тормозят
👉 Как я пережил реанимацию и пришёл к тому балансу, который есть сейчас
👉 Зачем мне вообще всё это предпринимательство нужно
👉 И конечно, много личных историй про отношения с близкими: сыном, партнёрами и многими другими людьми

Время пролетело совершенно незаметно. Субъективно — минут 15, не больше. А по факту — почти два часа. И, что удивительно, их категорически не хватило, чтобы обсудить всё задуманное.

Очень скоро запись будет готова, и я обязательно дам вам знать, где можно будет наш подкаст посмотреть. Обещаю, будет откровенно и местами неожиданно 😉

Не переключайтесь!

Как переключиться с операционки на стратегическое мышление?

Нередко слышу этот вопрос. И отвечу вам на него предельно честно:

«Никак».

Здесь всё дело в характере. Есть люди-процессники, а есть те, кто мыслит стратегически. Если вы не из последних, то стратегия — не ваше.

Но! Это не приговор. Стратегическое мышление, как мышца, его можно прокачать.

Почему так сложно переключиться?

🟣 Мозг в перегрузе
Когда вы закопаны в операционке, голова взрывается от задач. А стратегия требует спокойствия и отдыха. Мозг способен систематизировать и видеть картину целиком только в состоянии покоя. Хотите думать на несколько шагов вперёд? Сначала дайте себе время на отдых.

🟣 Требуется определённая насмотренность
Раньше мне самому было тяжело со стратегией. Почему? Не хватало той самой насмотренности — способности видеть паттерны и причинно-следственные связи. Без этого строить стратегию = идти сквозь туман.

👉 Как же всё-таки прокачать стратегическое мышление? Делюсь полезным чек-листом 👇

1⃣ Делегируйте задачи
Пока не разгрузите операционку, мозг не освободится для стратегии. Это база. Без отдыха и свободной головы никак.

2⃣ Прокачивайте свою насмотренность «в ширину» и «в глубину»

👇 «В ширину»:
Смотрите, как решают проблемы в других сферах. Инновации часто рождаются на стыке. Читайте экономические новости, следите за рынком.

👇 «В глубину»:
Погружайтесь в истории успеха и провалов конкретных компаний (Amazon, Microsoft и т.д.):
🔴 Какие продукты они выпускали?
🔴 Как реагировали на конкурентов?
🔴 Какие были показатели?
👉 Это в разы эффективнее скучных книг.

3⃣ Используйте нетворкинг
Активно участвуйте в бизнес-клубах, профильных сообществах, конференциях. Слушайте, спорьте, обсуждайте. Когда вы получаете 20 разных точек зрения на одну проблему, мозг сам начинает выстраивать связи и прокачивать стратегическое чутьё.

4⃣ Следите за жизненным циклом интересных игроков
Используйте ресурсы для детального изучения кейсов: Bloomberg, публичную финансовую аналитику, открытую отчётность компаний, их анонсы и т.д. Как-нибудь расскажу, как правильно читать эти данные.

5⃣ Нарабатывайте опыт и развивайте интуицию
Стать стратегом за короткий срок — миф. Это долгий путь. Можно научиться видеть отдельные паттерны, но настоящая стратегия — это ещё и понимание вероятности успеха и всех подводных камней. Это приходит с опытом, насмотренностью и развитием интуиции.

Стратегическое мышление — это не про гениальность. Это про то, чтобы не наломать дров, видя картину целиком и наперёд. Нужны время, усилия и постоянное развитие, чтобы к нему прийти.