Как проверить, готовы ли подчинённые к самостоятельности?
Я как раз недавно рассказывал, что родительство на меня сильно повлияло, да и терапия тоже. Стал гораздо спокойнее смотреть на вещи, расслабился. И в управлении людьми такая же история: нужны терпение и спокойствие.
Сейчас все носятся с сепарацией детей от родителей. А я так скажу: в управлении ровно та же история.
Сначала спроси себя: готов ли ты отпустить своих подчинённых?
Потому что тебя ждут два параллельных процесса. Первый — они должны сами научиться самостоятельности. Второй — ты должен привыкнуть к тому, что они самостоятельные. И сложнее на самом деле тебе, а не им. У меня за последние годы были десятки разговоров с руководителями на эту тему — сложно всем, но это про внутренний рост.
Особенно тяжело собственнику. Ты несёшь всю ответственность по умолчанию. Ты вырастил бизнес, эмоционально к нему привязан как к своему ребёнку. В миниатюре ты проживаешь последствия чужих решений каждый раз, когда кому-то что-то делегируешь. Тебе нужно принять, что человек справится как-нибудь сам. Это и будет твоей детско-родительской сепарацией.
Буквально недавно был наглядный пример. Еду в такси. Подрядчик подготовил презентацию точно по ТЗ. Вижу, что некоторые пункты нужно докрутить, что мы первоначально не обговаривали. Девушка из команды тут же пишет: «Дай я сама доделаю». А на самом деле она просто не могла довериться человеку, с которым не работала. Нужно срочно забрать контроль. В итоге мы просто отправили пару файлов, и через полчаса оба были довольны результатом.
Отдать контроль очень сложно. Это правда.
А что с людьми?
Ответственность — это навык. Принимать решения — это навык. Нельзя нанять человека и сразу повесить на него всё. В любом офлайн-бизнесе молодого администратора не сделать управляющим за один день. Он должен дозреть. И дозревает только через попытки.
Но, как всегда, есть нюанс. Мы склонны либо переоценивать людей, либо недооценивать. В начале карьеры я был жутким оптимистом: верил в людей, нанимал за потенциал, а не за навыки, в итоге приходилось потом некоторых из них увольнять.
Мой любимый кейс
Несколько лет назад нужно было создать подразделение тестирования с нуля. Долго искал руководителя со стороны. В какой-то момент один из моих самых опытных тестировщиков говорит: «Я хочу».
Я ответил честно: «Мне кажется, ты не справишься. Но давай поступим так. Вот список навыков, которые я ищу. Отмаркируем, что ты знаешь, а что нет. Два месяца ты пробуешь роль, учишься. Я параллельно буду искать руководителя со стороны. Все условия прозрачны: я помогаю, но ты сам отвечаешь. Готов?»
Через два месяца он приходит и говорит: «Миша, я круто вырос. Я понял, куда идти дальше. Но я пока не готов». Я не зарубил инициативу на корню. Он вырос, снял с меня часть задач. Его карьера потом полетела вверх, а он ещё много раз звал меня в гости в свою новую компанию — просто попить кофе, поболтать.
Я не сказал человеку: «Нет, ты не подходишь». Я не сказал: «Я лучше тебя знаю». Я дал рамку, в которой он мог попробовать ошибиться. И у него хватило мужества сказать: «Нет, не сейчас».
В этом вся суть. Ты не ждёшь, когда они дозреют. Ты создаёшь условия, даёшь попробовать ошибиться, не рубишь инициативу. И параллельно работаешь над тем, как пережить, что люди делают не так, как ты хочешь.
Вопрос не в том, готовы ли они. Вопрос в том, готов ли ты.
А вы готовы к самостоятельности подчинённых? Или до сих пор переделываете всё сами, а потом жалуетесь, что никто ничего не умеет? 👇
Я как раз недавно рассказывал, что родительство на меня сильно повлияло, да и терапия тоже. Стал гораздо спокойнее смотреть на вещи, расслабился. И в управлении людьми такая же история: нужны терпение и спокойствие.
Сейчас все носятся с сепарацией детей от родителей. А я так скажу: в управлении ровно та же история.
Сначала спроси себя: готов ли ты отпустить своих подчинённых?
Потому что тебя ждут два параллельных процесса. Первый — они должны сами научиться самостоятельности. Второй — ты должен привыкнуть к тому, что они самостоятельные. И сложнее на самом деле тебе, а не им. У меня за последние годы были десятки разговоров с руководителями на эту тему — сложно всем, но это про внутренний рост.
Особенно тяжело собственнику. Ты несёшь всю ответственность по умолчанию. Ты вырастил бизнес, эмоционально к нему привязан как к своему ребёнку. В миниатюре ты проживаешь последствия чужих решений каждый раз, когда кому-то что-то делегируешь. Тебе нужно принять, что человек справится как-нибудь сам. Это и будет твоей детско-родительской сепарацией.
Буквально недавно был наглядный пример. Еду в такси. Подрядчик подготовил презентацию точно по ТЗ. Вижу, что некоторые пункты нужно докрутить, что мы первоначально не обговаривали. Девушка из команды тут же пишет: «Дай я сама доделаю». А на самом деле она просто не могла довериться человеку, с которым не работала. Нужно срочно забрать контроль. В итоге мы просто отправили пару файлов, и через полчаса оба были довольны результатом.
Отдать контроль очень сложно. Это правда.
А что с людьми?
Ответственность — это навык. Принимать решения — это навык. Нельзя нанять человека и сразу повесить на него всё. В любом офлайн-бизнесе молодого администратора не сделать управляющим за один день. Он должен дозреть. И дозревает только через попытки.
Но, как всегда, есть нюанс. Мы склонны либо переоценивать людей, либо недооценивать. В начале карьеры я был жутким оптимистом: верил в людей, нанимал за потенциал, а не за навыки, в итоге приходилось потом некоторых из них увольнять.
Мой любимый кейс
Несколько лет назад нужно было создать подразделение тестирования с нуля. Долго искал руководителя со стороны. В какой-то момент один из моих самых опытных тестировщиков говорит: «Я хочу».
Я ответил честно: «Мне кажется, ты не справишься. Но давай поступим так. Вот список навыков, которые я ищу. Отмаркируем, что ты знаешь, а что нет. Два месяца ты пробуешь роль, учишься. Я параллельно буду искать руководителя со стороны. Все условия прозрачны: я помогаю, но ты сам отвечаешь. Готов?»
Через два месяца он приходит и говорит: «Миша, я круто вырос. Я понял, куда идти дальше. Но я пока не готов». Я не зарубил инициативу на корню. Он вырос, снял с меня часть задач. Его карьера потом полетела вверх, а он ещё много раз звал меня в гости в свою новую компанию — просто попить кофе, поболтать.
Я не сказал человеку: «Нет, ты не подходишь». Я не сказал: «Я лучше тебя знаю». Я дал рамку, в которой он мог попробовать ошибиться. И у него хватило мужества сказать: «Нет, не сейчас».
В этом вся суть. Ты не ждёшь, когда они дозреют. Ты создаёшь условия, даёшь попробовать ошибиться, не рубишь инициативу. И параллельно работаешь над тем, как пережить, что люди делают не так, как ты хочешь.
Вопрос не в том, готовы ли они. Вопрос в том, готов ли ты.
А вы готовы к самостоятельности подчинённых? Или до сих пор переделываете всё сами, а потом жалуетесь, что никто ничего не умеет? 👇