Репост из: Артём обо всём
Я «отпилил» себе две ноги, чтобы стать senior tech manager’ом
Мой руководитель в одном из интервью очень точно подметил динамику карьерного роста в корпорации: «чтобы перейти на новый уровень управления тебе нужно отпилить себе любимую ногу, которая тебя делает успешным на текущем уровне, и отрастить новую». Я очень люблю эту метафору именно за точность ощущений в процессе.
В инженерных профессиях подавляющее большинство руководителей начинают линейными инженерами. Ты набираешь экспертизу, все ловчее справляешься со все более сложными проблемами, и вот однажды, тебе предлагают (или ты сам принимаешь решение) стать тимлидом. И в этот момент очень важно не обманывать себя: тебе предлагают много денег за то, что ты начнешь постепенно терять свою хардовую экспертизу, все больше погружаясь в организационные вопросы. Взамен ты получаешь проявленность в организации и больше власти.
Худшее, что можно сделать в этой ситуации: это попытаться усидеть на двух стульях. Именно в таком сетапе рождаются микроменеджеры с пачкой джунов, которые «в соло держат небо на плечах». Не буду расписывать к чему это приводит, думаю вы и так таких ребят встречали. В крупных технологических компаниях это отлично понимают, и там есть понятие «терминального грейда», выше которого расти не обязательно - можно работать и заниматься любимым делом. А иногда и полезно вернуться на этот уровень из менеджмента, чтоб освежить тех скиллы (сам такое практиковал - жив здоров).
Этот фазовый переход с отпиливанием инженерной ноги оканчивается примерно на уровне мидл-менеджмента, где ты уже ведешь группу команд. Ты уже окончательно попрощался с чисто-инженерными вопросами. Ты гораздо более силен в управлении людьми и проектам, становишься лицом крупных инициатив и на контакте с ключевыми бизнес лидерами. И после нескольких крупных побед в полный рост встает новая развилка.
Выход в senior-level менеджмент предполагает очень важный сдвиг роли: тебе нужно уйти на вторые роли в конкретных проектах, и дать дорогу новому поколению лидеров. Теперь у тебя нет никакой возможности схватить штурвал инициативы и вытащить ее из канавы (потому что в это время на твоем уровне начнут решать вопросы без тебя). Твоя цель здесь - это сводить капитал с людьми, которые в состоянии его приумножить. Создавать для этого условия и управлять рисками. Уходить от ручного управления талантами в сторону создания систем, которые сами подымают талантливых людей вверх. Теперь нет никакого «твоего» успеха. Есть только успех твоих ребят.
Это на самом деле очень сложная перестройка, от которой иногда нужно осознанно отказываться. Например, когда ты еще чувсьвуешь, что ты хочешь побыть на первых ролях в интересных тебе проектах ради опыта/портфолио. Или ты в принципе чувствуешь в себе драйв быть на острие классных продуктов и инициатив с возможностью сказать «я это сделал». Причин может быть много, но как и в прошлый раз попытка усидеть на двух стульях приведет к полному разочарованию.
На мой взгляд правильная мотивация здесь - это искреннее желание поделиться опытом и взрастить людей, которые через какое-то время могли бы занять твою текущую позицию. Тогда новый уровень дохода поможет закрыть бытовые вопросы и даст больше уверенности в будущем, а сложности политики, стратегии и бюрократии будут понятной ценой, которую ты платишь, чтобы вырастить крутых лидеров.
Мой руководитель в одном из интервью очень точно подметил динамику карьерного роста в корпорации: «чтобы перейти на новый уровень управления тебе нужно отпилить себе любимую ногу, которая тебя делает успешным на текущем уровне, и отрастить новую». Я очень люблю эту метафору именно за точность ощущений в процессе.
В инженерных профессиях подавляющее большинство руководителей начинают линейными инженерами. Ты набираешь экспертизу, все ловчее справляешься со все более сложными проблемами, и вот однажды, тебе предлагают (или ты сам принимаешь решение) стать тимлидом. И в этот момент очень важно не обманывать себя: тебе предлагают много денег за то, что ты начнешь постепенно терять свою хардовую экспертизу, все больше погружаясь в организационные вопросы. Взамен ты получаешь проявленность в организации и больше власти.
Худшее, что можно сделать в этой ситуации: это попытаться усидеть на двух стульях. Именно в таком сетапе рождаются микроменеджеры с пачкой джунов, которые «в соло держат небо на плечах». Не буду расписывать к чему это приводит, думаю вы и так таких ребят встречали. В крупных технологических компаниях это отлично понимают, и там есть понятие «терминального грейда», выше которого расти не обязательно - можно работать и заниматься любимым делом. А иногда и полезно вернуться на этот уровень из менеджмента, чтоб освежить тех скиллы (сам такое практиковал - жив здоров).
Этот фазовый переход с отпиливанием инженерной ноги оканчивается примерно на уровне мидл-менеджмента, где ты уже ведешь группу команд. Ты уже окончательно попрощался с чисто-инженерными вопросами. Ты гораздо более силен в управлении людьми и проектам, становишься лицом крупных инициатив и на контакте с ключевыми бизнес лидерами. И после нескольких крупных побед в полный рост встает новая развилка.
Выход в senior-level менеджмент предполагает очень важный сдвиг роли: тебе нужно уйти на вторые роли в конкретных проектах, и дать дорогу новому поколению лидеров. Теперь у тебя нет никакой возможности схватить штурвал инициативы и вытащить ее из канавы (потому что в это время на твоем уровне начнут решать вопросы без тебя). Твоя цель здесь - это сводить капитал с людьми, которые в состоянии его приумножить. Создавать для этого условия и управлять рисками. Уходить от ручного управления талантами в сторону создания систем, которые сами подымают талантливых людей вверх. Теперь нет никакого «твоего» успеха. Есть только успех твоих ребят.
Это на самом деле очень сложная перестройка, от которой иногда нужно осознанно отказываться. Например, когда ты еще чувсьвуешь, что ты хочешь побыть на первых ролях в интересных тебе проектах ради опыта/портфолио. Или ты в принципе чувствуешь в себе драйв быть на острие классных продуктов и инициатив с возможностью сказать «я это сделал». Причин может быть много, но как и в прошлый раз попытка усидеть на двух стульях приведет к полному разочарованию.
На мой взгляд правильная мотивация здесь - это искреннее желание поделиться опытом и взрастить людей, которые через какое-то время могли бы занять твою текущую позицию. Тогда новый уровень дохода поможет закрыть бытовые вопросы и даст больше уверенности в будущем, а сложности политики, стратегии и бюрократии будут понятной ценой, которую ты платишь, чтобы вырастить крутых лидеров.