10. Пробуй руками то, что делает твой сотрудник.
Или хотя бы стой рядом и смотри, как это делается.
Сейчас появляется всё больше направлений, где руководитель вроде бы управляет процессом, но сам очень слабо понимает, из чего этот процесс состоит. А когда ты не понимаешь, как делается работа, тебе очень легко продать любую версию реальности.
Иногда действительно задача сложная. А иногда перед вами просто классический чайка-менеджмент в обратную сторону: сотрудник прилетел, накидал тумана, улетел, а вы остались с ощущением, что лучше не трогать, потому что там магия.
Мой дед работал на заводе и говорил, что перед тем как дать задачу мастеру участка или рабочему, он сам вставал к станку. Не обязательно вытачивал деталь своими руками, но стоял рядом и смотрел, какие возможности у станка, что из него можно выжать, сколько времени реально занимает операция и какого качества деталь можно получить.
Поэтому, когда он руководил, ему уже было сложно сказать, что работа на два часа будет делаться две недели. Он понимал временные рамки. Он понимал предел качества. Он понимал, где проблема в инструменте, а где в человеке.
И это очень точная управленческая логика.
Если инструмент не может дать нужный результат, надо менять инструмент. Если человек не умеет работать на этом уровне, его надо обучать. Если человек умеет, но не делает, это уже другой разговор.
Руководитель не обязан быть лучшим специалистом в каждой функции. Но он обязан понимать механику работы достаточно хорошо, чтобы отличать реальное ограничение от красивого объяснения, почему ничего нельзя сделать.
Остальное, как правило, красивые слова для презентации.
Или хотя бы стой рядом и смотри, как это делается.
Сейчас появляется всё больше направлений, где руководитель вроде бы управляет процессом, но сам очень слабо понимает, из чего этот процесс состоит. А когда ты не понимаешь, как делается работа, тебе очень легко продать любую версию реальности.
Иногда действительно задача сложная. А иногда перед вами просто классический чайка-менеджмент в обратную сторону: сотрудник прилетел, накидал тумана, улетел, а вы остались с ощущением, что лучше не трогать, потому что там магия.
Мой дед работал на заводе и говорил, что перед тем как дать задачу мастеру участка или рабочему, он сам вставал к станку. Не обязательно вытачивал деталь своими руками, но стоял рядом и смотрел, какие возможности у станка, что из него можно выжать, сколько времени реально занимает операция и какого качества деталь можно получить.
Поэтому, когда он руководил, ему уже было сложно сказать, что работа на два часа будет делаться две недели. Он понимал временные рамки. Он понимал предел качества. Он понимал, где проблема в инструменте, а где в человеке.
И это очень точная управленческая логика.
Если инструмент не может дать нужный результат, надо менять инструмент. Если человек не умеет работать на этом уровне, его надо обучать. Если человек умеет, но не делает, это уже другой разговор.
Руководитель не обязан быть лучшим специалистом в каждой функции. Но он обязан понимать механику работы достаточно хорошо, чтобы отличать реальное ограничение от красивого объяснения, почему ничего нельзя сделать.
Я не верю в руководителя, который всегда прав и всем нравится.
Я верю в руководителя, рядом с которым людям понятны правила, виден смысл работы и не страшно расти, руководителя который готов и берет на себя ответственность, даже за ошибки.
Остальное, как правило, красивые слова для презентации.