10 советов себе в 23 года о том, как стать эффективным руководителемРешила попробовать вести личную управленческую колонку: без универсальных истин, с ошибками и выводами. Спасибо Алексею, который сказал: “Пиши про то, что тебя волнует.” Я долго проращивала это семя, и оно начинает давать всходы. Я стала руководителем достаточно рано, по меркам постсоветского периода точно. Мне было 23 года. Никакой великой управленческой школы за плечами у меня, конечно, не было. Была насмотренность на моих дедов, которые руководили большими системами: заводами, печатными изданиями, типографиями. Я видела, как взрослые мужчины держат ответственность, разговаривают с людьми, принимают решения, иногда жёстко, иногда очень по-человечески.
А потом мне самой достался отдел из шести человек.
Сейчас смешно говорить «из шести человек» как о чём-то огромном, но в 23 года это ощущалось примерно как командование маленьким государством, где у каждого свой характер, свои обиды, свои привычки и своё мнение о том, как именно надо работать.
Я совершила почти все ошибки, которые можно было совершить. Некоторые были полезными. Некоторые дорогими. Некоторые можно было бы не совершать вообще, если бы кто-то тогда сел рядом и нормально объяснил, где заканчивается хороший человек и начинается руководитель.
Если бы я могла вернуться к себе в 23 года, я бы сказала вот что.
1. Не дружи со своими подчинёнными.Это не значит, что с людьми надо быть холодной, высокомерной или разговаривать через стекло. Хорошие отношения, тёплый контакт, доверие, человеческое участие, всё это нормально и даже необходимо. Но дружба и работа не должны смешиваться в кашу.
Если у человека нет внутреннего понимания, где дружба, а где ответственность, он очень быстро начинает садиться на шею. Сначала это выглядит безобидно: «ну мы же по-дружески», «ну ты чего злишься», «ну мы же нормально общаемся». А потом оказывается, что человек уже не воспринимает тебя как руководителя.
В моём случае дружба с подчинённым закончилась тем, что он был пойман на воровстве. Он отвечал за оплату рекламы и, видимо, был уверен, что наши приятельские отношения не позволят мне полезть в счета.
Позволили.
После этого я очень хорошо запомнила: руководитель может быть добрым, внимательным и справедливым. Но он не должен пытаться быть любимым. Это почти всегда заканчивается тем, что границы начинают проверять на прочность.
2. Видеть в человеке не только функцию.Очень легко начать смотреть на сотрудника как на набор задач. Этот пишет тексты, этот ведёт таблицы, этот продаёт, этот ошибается, этот медленно отвечает, этот раздражает.
Но человек почти никогда не равен своей текущей функции.
Иногда сотрудник плохо работает не потому, что он слабый, а потому что он не на своём месте. Иногда человек не раскрывается, потому что ему дали не ту задачу, не ту зону ответственности или не тот уровень свободы. Иногда сильное качество просто лежит в нём без применения, как инструмент, который никто не достал из коробки.
Одна из важных задач руководителя, на мой взгляд, не только оценивать то, что человек делает сейчас, но и видеть, где он может быть сильнее.
Дать человеку возможность реализовать потенциал, это не мягкость. Это управленческая работа.
3. Относись к людям с достоинством.Конфликты будут. Ошибки будут. Раздражение тоже будет. У меня, например, голос повышается быстрее, чем хотелось бы написать в красивой книге про лидерство. Как говорят мои коллеги: “Матерь драконов!”
Но у меня всегда есть граница, которую нельзя переходить.
Не унижать. Не бить по личному. Не использовать слабые места человека как аргумент. Не превращать рабочую ошибку в разговор о том, что с ним «вообще всё понятно».
Можно быть жёсткой. Иногда нужно быть жёсткой. Иногда бить))) тяжелыми предметами. Но справедливость важнее эмоциональной разрядки.
Люди очень хорошо запоминают не только то, что вы им сказали, но и кем они себя чувствовали рядом с вами. Но к слову сказать, я так же спокойно переношу эмоции со стороны подчиненных, я ору, он орет, поорали, успокоилсиь, сели порешали.
4. Выслушивай все стороны.В молодости очень хочется быстро принять решение. Особенно если один человек говорит уверенно, второй мнётся, а третий вообще молчит и бесит.
Но в конфликте почти всегда есть несколько версий реальности.
Если руководитель слышит только одну сторону, он управляет не ситуацией, а первым впечатлением. А первое впечатление, как известно, часто приходит в красивом костюме и врёт не краснея.
Я бы сказала себе: не спеши. Сначала собери факты. Послушай всех. Отдели эмоции от событий. И только потом принимай решение.
Справедливость начинается не с доброты, а с полноты информации.
5. На внешних встречах защищай своего сотрудника.Даже если он не прав.
Это не значит, что надо покрывать ошибки, делать вид, что ничего не произошло, или героически спорить с очевидным. Но если руководитель другого подразделения при вас говорит: «ваш сотрудник дурак», нельзя согласно кивать и отвечать: «да, каюсь, разберусь».
В этот момент вы сдаёте не сотрудника. Вы сдаёте свою управленческую позицию.
Максимум, что можно сказать публично: «Я понимаю ситуацию, разберусь и вернусь с ответом». А дальше уже отдельно, спокойно (или не очень) и без зрителей разговаривать со своим человеком.
Негативную обратную связь дают один на один. Защиту команды показывают публично.
Если у вас нерадивый сотрудник, это уже не только его проблема. Это ваша зона ответственности как руководителя.
6. Не замыкайся внутри своего отдела.Самая частая ошибка начинающего руководителя, особенно добросовестного, это закопаться в своём участке и пытаться стать идеальным начальником маленького королевства.
Но бизнес так не работает.
Большие результаты почти всегда появляются на стыке подразделений. Там, где нужно договориться, собрать союзников, протащить идею, объединить ресурсы, найти человека, который знает обходной путь через три согласования и один странный Excel.
Контактная сеть внутри компании, это не интриги. Это инфраструктура влияния.
Я всегда была за консолидацию, партнёрство и объединение. Сейчас понимаю, что это не просто личная черта, а управленческий инструмент. Одинокий руководитель очень быстро становится бутылочным горлышком.
7. Держи рядом лояльных людей.Это звучит политически, но управление вообще не санаторий.
Нелояльный сотрудник, даже если он очень профессиональный, всегда риск. Особенно если он умный, эффективный и хорошо понимает внутренние процессы.
Профессионализм без лояльности может работать против команды. Человек может быть сильным специалистом, но в критический момент играть не на общий результат, а на свою отдельную партию.
При этом лояльность не означает удобство, молчание и вечное согласие с руководителем. Самые ценные люди как раз могут спорить, задавать неприятные вопросы и не давать вам провалиться в самоуверенность.
Но они должны быть на стороне дела.
8. Не путай контроль с микроменеджментом.В 23 года легко бросаться в крайности. Либо всё проверять самой, потому что «никто нормально не сделает», либо отпустить всё и гордо назвать это доверием.
Оба варианта плохие.
Контроль нужен не для того, чтобы стоять у человека над душой. Контроль нужен, чтобы система не зависела от настроения, памяти и личной порядочности одного человека.
Должны быть понятные правила, доступы, зоны ответственности, прозрачные деньги, фиксированные договорённости. Особенно там, где реклама, подрядчики, счета, бюджеты и всё, что потом удивительным образом «само так получилось».
Доверие без системы, это не доверие. Это лотерея.
9. Не выращивай незаменимых людей, выращивай сильную систему.Очень приятно, когда в команде есть человек, который «всё знает». Он помнит, где лежит файл, кому звонить, как обойти сбой, почему этот клиент снова злится и как закрыть отчёт, который никто больше не понимает.
Проблема начинается в тот день, когда этот человек увольняется, заболевает или просто решает больше не спасать всех за спасибо.
Руководитель должен растить людей, но не должен строить систему, которая держится на одном герое.
Знания должны передаваться. Процессы должны быть понятны. Ответственность должна быть распределена. Иначе команда выглядит эффективной ровно до первой реальной проверки.
