Разрыв между этажами: почему решения топ-менеджеров горят на операционке?🔥
Сегодня делимся с вами совсем свежим кейсом, буквально "с полей"!
Главный герой — компания из пищевой промышленности с быстрой доставкой.🚀
Со стороны — все системно: в отделах есть прописанные процессы, команды работают на износ. Но общая картина — хаос. Каждый новый проект или срочный заказ оборачивается «пожаром», который тушат всем миром. Решения топ-менеджеров, принятые в отрыве от реальности, спускаются вниз как приказ. Исполнители, не имея возможности дать честную обратную связь, тратят колоссальные силы на нереализуемые задачи, не решая при этом сути проблем.
❓В чем был корень системного сбоя?
Проблема упиралась в три критических разрыва модели JILSS:
➡️Judgment (Качество решений). Из-за искаженной и неполной информации (когда на доклад начальству есть лишь «две минуты») решения часто были абсурдны и нереализуемы на практике.
➡️Integrity (Целостность системы). Обратная связь от исполнителей блокировалась или терялась в слоях менеджмента, который боялся говорить правду. Система лгала сама себе, выдавая героизм за норму.
➡️Locus (Баланс фокуса на внешние и внутренние факторы). Решения принимались «наверху» без понимания контекста и ресурсов «внизу». Стратегия существовала в отрыве от операционки.
Компания не решала проблемы на операционном уровне, а создавала все бОльшее напряжение на оперативном. Новые «пожары» возникали быстрее, чем тушились старые. Ловушка захлопнулась: героизм стал нормой, а "проблемное" мышление — угрозой устоявшейся системе.
💡С чего начать изменения?
Не с глобальной реформы, а с создания первого контура честной обратной связи.
Шаг 1⃣
Возьмите один проваленный кейс и проведите его разбор без поиска виноватых.
Шаг2⃣
Внедрите «чек-лист на реализуемость» — простой протокол, где перед финальным утверждением решение проверяется по трем пунктам:
- необходимые ресурсы,
- риски для текущих процессов,
- путь обратной связи снизу вверх.
Этот процесс не оспаривает авторитет ТОП-уровня. Он дает ему инструмент для принятия более сильных и обоснованных решений.
А какой ваш выбор — реагировать или управлять?
Сегодня делимся с вами совсем свежим кейсом, буквально "с полей"!
Главный герой — компания из пищевой промышленности с быстрой доставкой.🚀
Со стороны — все системно: в отделах есть прописанные процессы, команды работают на износ. Но общая картина — хаос. Каждый новый проект или срочный заказ оборачивается «пожаром», который тушат всем миром. Решения топ-менеджеров, принятые в отрыве от реальности, спускаются вниз как приказ. Исполнители, не имея возможности дать честную обратную связь, тратят колоссальные силы на нереализуемые задачи, не решая при этом сути проблем.
❓В чем был корень системного сбоя?
Проблема упиралась в три критических разрыва модели JILSS:
➡️Judgment (Качество решений). Из-за искаженной и неполной информации (когда на доклад начальству есть лишь «две минуты») решения часто были абсурдны и нереализуемы на практике.
➡️Integrity (Целостность системы). Обратная связь от исполнителей блокировалась или терялась в слоях менеджмента, который боялся говорить правду. Система лгала сама себе, выдавая героизм за норму.
➡️Locus (Баланс фокуса на внешние и внутренние факторы). Решения принимались «наверху» без понимания контекста и ресурсов «внизу». Стратегия существовала в отрыве от операционки.
Компания не решала проблемы на операционном уровне, а создавала все бОльшее напряжение на оперативном. Новые «пожары» возникали быстрее, чем тушились старые. Ловушка захлопнулась: героизм стал нормой, а "проблемное" мышление — угрозой устоявшейся системе.
💡С чего начать изменения?
Не с глобальной реформы, а с создания первого контура честной обратной связи.
Шаг 1⃣
Возьмите один проваленный кейс и проведите его разбор без поиска виноватых.
Шаг2⃣
Внедрите «чек-лист на реализуемость» — простой протокол, где перед финальным утверждением решение проверяется по трем пунктам:
- необходимые ресурсы,
- риски для текущих процессов,
- путь обратной связи снизу вверх.
Этот процесс не оспаривает авторитет ТОП-уровня. Он дает ему инструмент для принятия более сильных и обоснованных решений.
А какой ваш выбор — реагировать или управлять?