Сколько вы платите за то, чтобы быть главным?
Есть у предпринимателя одна очень дорогая привычка.
Не работать слишком много, не ошибаться, не принимать плохие решения…
А всегда оставлять последнее слово за собой.
Помню ситуацию: собственник крупной компании несколько дней не мог найти время на важную встречу.
При этом в тот же день он минут двадцать обсуждал с руководителем, какой именно текст поставить в сообщении клиенту.
Я спросил:
- Серьёзно? Ты сейчас тратишь на это своё время?
Он усмехнулся:
- Ну а кто, если не я?
Вот это «кто, если не я?» иногда стоит предпринимателю очень дорого.
Потому что со временем ты начинаешь путать контроль с управлением.
Тебе кажется, что ты держишь руку на пульсе, на самом деле ты становишься частью каждого процесса.
И чем больше растёт компания, тем дороже становится эта привычка.
Потому что стоимость твоего участия растёт вместе с бизнесом.
На старте нормально самому закрыть сделку, проверить договор или решить вопрос с клиентом. Но когда у компании несколько десятков сотрудников, тот же подход превращается уже не в предпринимательство, а в дорогую очередь из вопросов к собственнику.
Самое неприятное я понял гораздо позже:
быть главным - не значит быть самым нужным.
Иногда твоя главная задача как собственника - сделать так, чтобы в комнате могли принять хорошее решение даже тогда, когда тебя в ней нет.
И вот это, пожалуй, одна из самых сложных вещей в росте бизнеса: перестать получать удовольствие от собственной незаменимости.
Исследования роста компаний тоже показывают, что по мере усложнения бизнеса меняется сама роль собственника: эффективное распределение полномочий позволяет руководителю освобождать время для более важных решений, хотя оптимальный уровень централизации зависит от конкретной ситуации.
Есть у предпринимателя одна очень дорогая привычка.
Не работать слишком много, не ошибаться, не принимать плохие решения…
А всегда оставлять последнее слово за собой.
Помню ситуацию: собственник крупной компании несколько дней не мог найти время на важную встречу.
При этом в тот же день он минут двадцать обсуждал с руководителем, какой именно текст поставить в сообщении клиенту.
Я спросил:
- Серьёзно? Ты сейчас тратишь на это своё время?
Он усмехнулся:
- Ну а кто, если не я?
Вот это «кто, если не я?» иногда стоит предпринимателю очень дорого.
Потому что со временем ты начинаешь путать контроль с управлением.
Тебе кажется, что ты держишь руку на пульсе, на самом деле ты становишься частью каждого процесса.
И чем больше растёт компания, тем дороже становится эта привычка.
Потому что стоимость твоего участия растёт вместе с бизнесом.
На старте нормально самому закрыть сделку, проверить договор или решить вопрос с клиентом. Но когда у компании несколько десятков сотрудников, тот же подход превращается уже не в предпринимательство, а в дорогую очередь из вопросов к собственнику.
Самое неприятное я понял гораздо позже:
быть главным - не значит быть самым нужным.
Иногда твоя главная задача как собственника - сделать так, чтобы в комнате могли принять хорошее решение даже тогда, когда тебя в ней нет.
И вот это, пожалуй, одна из самых сложных вещей в росте бизнеса: перестать получать удовольствие от собственной незаменимости.
Исследования роста компаний тоже показывают, что по мере усложнения бизнеса меняется сама роль собственника: эффективное распределение полномочий позволяет руководителю освобождать время для более важных решений, хотя оптимальный уровень централизации зависит от конкретной ситуации.