Компания с выручкой 3 млрд рублей не знала своей чистой прибыли.
Когда мы пришли в проект - крупнейшая компания одного из регионов России уже имела финансового директора, управленческую отчетность и привычную систему финансового управления. Более того, у финансового директора были серьезные компетенции и обучение в Сколково.
Но предварительная диагностика показала неожиданное: за пятый год работы компания фактически получила около 50 млн рублей убытка.
До этого собственникам показывали другую картину.
Проблема оказалась не в отсутствии отчетов как таковых, а в методологии их формирования.
Компания оценивала прибыль фактически кассовым методом. Были сложности с учетом НДС в ОПиУ - НДС включался в показатели прибыли и расходов, хотя в отчете о прибылях и убытках он не должен искажать финансовый результат.
В результате цифры были, отчеты были, но управленческих данных, на которые действительно можно опираться при принятии решений, не было.
Именно поэтому мы начали не с автоматизации.
Сначала разработали методологию управленческого учета: определили правила формирования отчетности, состав показателей, аналитику и взаимосвязь финансовых форм.
А уже затем перешли к автоматизации.
Сегодня в группе компаний - 9 юридических лиц.
На платформе 1С:Комплексная автоматизация уже автоматизированы процессы бухгалтерского и налогового учета. С 1 января текущего года автоматизировано движение денежных средств, сейчас внедряются типовые механизмы формирования отчета о доходах и расходах.
Следующий этап - управленческий баланс.
А дальше - планирование и бюджетирование.
То есть мы постепенно формируем не просто набор отчетов, а полноценный автоматизированный инструмент управления прибыльностью компании.
И здесь есть важный момент.
Финансовый директор не может эффективно управлять компанией только на основании одного отчета.
Правдивость и достоверность управленческой информации подтверждаются взаимосвязью трех основных финансовых форм:
✔️ отчета о прибылях и убытках;
✔️ отчета о движении денежных средств;
✔️ управленческого баланса.
Собрать один ОПиУ и назвать это управленческим учетом - недостаточно.
Самая большая работа в таких проектах вообще происходит не в настройке 1С. Она происходит в аналитике данных, финансовой методологии и регулярном финансовом менеджменте.
Но при оборотах в миллиарды рублей и большом количестве транзакций без автоматизации далеко не уехать.
И еще один миф, который хочется развеять.
«Сейчас уже сентябрь. До 1 января успеем все перевести?»
Не факт.
В нашем случае компания готовилась к изменениям около года. И еще как минимум год потребуется на полноценное развитие системы - планирование, бюджетирование и управленческие инструменты.
Такие проекты не делаются за три месяца.
Нормальный переход на новую систему учета - это большая трансформация, в которой должны быть задействованы собственники, руководство, финансовая служба, бухгалтерия, ИТ и консультанты. И у каждого участника должна быть своя зона ответственности.
Мы сейчас как раз готовим большую практическую статью о том, как правильно организовать проекты по автоматизации управленческого учета и переходу бухгалтерии на новые учетные системы.
Расскажем на реальном кейсе:
✔️ с чего начинать такой проект;
✔️ зачем нужна предварительная диагностика;
✔️ какой должна быть методология;
✔️ кто должен входить в проектную команду;
✔️ какие сроки действительно реалистичны;
✔️ и почему автоматизация без правильно выстроенного учета не решает проблему.
Статья скоро появится на нашем сайте.
А пока главный вывод из этого проекта для меня очень простой: цифры сами по себе еще не дают бизнесу управления. Управление начинается тогда, когда собственник точно понимает, откуда сформировалась прибыль, куда ушли деньги и чем обеспечен финансовый результат.
Когда мы пришли в проект - крупнейшая компания одного из регионов России уже имела финансового директора, управленческую отчетность и привычную систему финансового управления. Более того, у финансового директора были серьезные компетенции и обучение в Сколково.
Но предварительная диагностика показала неожиданное: за пятый год работы компания фактически получила около 50 млн рублей убытка.
До этого собственникам показывали другую картину.
Проблема оказалась не в отсутствии отчетов как таковых, а в методологии их формирования.
Компания оценивала прибыль фактически кассовым методом. Были сложности с учетом НДС в ОПиУ - НДС включался в показатели прибыли и расходов, хотя в отчете о прибылях и убытках он не должен искажать финансовый результат.
В результате цифры были, отчеты были, но управленческих данных, на которые действительно можно опираться при принятии решений, не было.
Именно поэтому мы начали не с автоматизации.
Сначала разработали методологию управленческого учета: определили правила формирования отчетности, состав показателей, аналитику и взаимосвязь финансовых форм.
А уже затем перешли к автоматизации.
Сегодня в группе компаний - 9 юридических лиц.
На платформе 1С:Комплексная автоматизация уже автоматизированы процессы бухгалтерского и налогового учета. С 1 января текущего года автоматизировано движение денежных средств, сейчас внедряются типовые механизмы формирования отчета о доходах и расходах.
Следующий этап - управленческий баланс.
А дальше - планирование и бюджетирование.
То есть мы постепенно формируем не просто набор отчетов, а полноценный автоматизированный инструмент управления прибыльностью компании.
И здесь есть важный момент.
Финансовый директор не может эффективно управлять компанией только на основании одного отчета.
Правдивость и достоверность управленческой информации подтверждаются взаимосвязью трех основных финансовых форм:
✔️ отчета о прибылях и убытках;
✔️ отчета о движении денежных средств;
✔️ управленческого баланса.
Собрать один ОПиУ и назвать это управленческим учетом - недостаточно.
Самая большая работа в таких проектах вообще происходит не в настройке 1С. Она происходит в аналитике данных, финансовой методологии и регулярном финансовом менеджменте.
Но при оборотах в миллиарды рублей и большом количестве транзакций без автоматизации далеко не уехать.
И еще один миф, который хочется развеять.
«Сейчас уже сентябрь. До 1 января успеем все перевести?»
Не факт.
В нашем случае компания готовилась к изменениям около года. И еще как минимум год потребуется на полноценное развитие системы - планирование, бюджетирование и управленческие инструменты.
Такие проекты не делаются за три месяца.
Нормальный переход на новую систему учета - это большая трансформация, в которой должны быть задействованы собственники, руководство, финансовая служба, бухгалтерия, ИТ и консультанты. И у каждого участника должна быть своя зона ответственности.
Мы сейчас как раз готовим большую практическую статью о том, как правильно организовать проекты по автоматизации управленческого учета и переходу бухгалтерии на новые учетные системы.
Расскажем на реальном кейсе:
✔️ с чего начинать такой проект;
✔️ зачем нужна предварительная диагностика;
✔️ какой должна быть методология;
✔️ кто должен входить в проектную команду;
✔️ какие сроки действительно реалистичны;
✔️ и почему автоматизация без правильно выстроенного учета не решает проблему.
Статья скоро появится на нашем сайте.
А пока главный вывод из этого проекта для меня очень простой: цифры сами по себе еще не дают бизнесу управления. Управление начинается тогда, когда собственник точно понимает, откуда сформировалась прибыль, куда ушли деньги и чем обеспечен финансовый результат.