FINCLEVER I Нехороших про финансы в бизнесе

Расходы бизнеса на защиту объектов от беспилотников предлагают отдельно закрепить в Налоговом кодексе.

Правительство внесло в Госдуму законопроект № 617-9. Он предусматривает специальные правила учета таких затрат при расчете налога на прибыль и изменения по НДС.

В чем суть?

В расходы предлагают включать стоимость имущества, работ и услуг, безвозмездно переданных Минобороны, подразделениям ВС, Росгвардии, ФСБ, МЧС и предусмотренным проектом добровольческим формированиям для защиты людей и имущества компании.

Также планируется учитывать затраты на экипировку, питание, обустройство и содержание мест размещения и дежурства подразделений, обеспечивающих защиту объектов.

Соответствующие безвозмездные передачи предлагают не облагать НДС, сохранив право на вычет входного налога.

Новое судебное толкование в делах о дроблении бизнеса.

Резидентство «Сколково» больше не является гарантией защиты от претензий по дроблению. Новое судебное решение похоже видимо об этом: то, что вчера считалось аргументом в пользу компании, сегодня может оказаться одним из главных объектов внимания налоговой.

14 сентября 2026 года Арбитражный суд Московского округа рассмотрел дело № А40-257937/2023 - спор digital-агентства Demis Group с МИФНС № 7 по крупнейшим налогоплательщикам.

И сделал важный вывод:

Само по себе законное право на налоговую льготу не исключает применения статьи 54.1 НК РФ.

То есть наличие у отдельной компании статуса резидента «Сколково» ещё не означает, что её нельзя рассматривать как элемент схемы дробления.

Раньше можно было исходить из более простой логики: статус получен законно - значит, налоговую льготу нельзя ставить под сомнение.

Теперь этого аргумента недостаточно.

Суд оценивает не только формальный статус компании, но и то, как на самом деле устроен бизнес: кто управляет процессами, кто выполняет работу, как распределяется выручка, кто несёт расходы и насколько самостоятельно работают участники группы.

Мой главный вывод: если внутри единой группы есть компания с преференциальным режимом - будь то «Сколково», IT-льготы или специальный налоговый режим, - налоговая экономия становится одним из факторов, который будут анализировать особенно внимательно.

В Совете Федерации предложили проработать возможность брать кредиты под залог цифровой валюты.

Минюсту совместно с Банком России рекомендовали изучить, как изменить гражданское законодательство, чтобы цифровые валюты, в том числе стейблкоины, можно было использовать в качестве предмета залога.

Но есть важное условие: если речь идёт о стейблкоинах, их обращение должно находиться в легальном российском криптоконтуре.

Отдельно предлагается разработать методологию для расследования правонарушений и бухгалтерского учёта цифровых валют.

Минфин предложил расширить прогрессивную шкалу НДФЛ на доходы, которые сейчас облагаются преимущественно по ставкам 13% и 15%.

Речь идет о законопроекте, который внесен в правительство в составе бюджетного пакета на 2027-2029 годы. Пока это предложения, а не действующие нормы. При принятии изменения могут заработать с 1 января 2027 года.
Что предлагают:
НДФЛ 13–22% для пассивных доходов
Пятиступенчатую шкалу хотят распространить на:
✔️ дивиденды;
✔️ проценты по банковским вкладам;
✔️ доходы от операций с ценными бумагами и цифровыми правами;
✔️ доходы от продажи имущества и реализации долей участия.

Шкала будет такой:
• до 2,4 млн ₽ — 13%
• 2,4–5 млн ₽ — 15%
• 5–20 млн ₽ — 18%
• 20–50 млн ₽ — 20%
• свыше 50 млн ₽ — 22%

Важно: повышенная ставка применяется только к части дохода, попавшей в соответствующий диапазон, а не ко всей сумме

✔️ПИФы могут начать платить налог на прибыль - 15%
Минфин предлагает взимать налог с пассивных доходов ПИФов непосредственно на уровне фонда. При этом уплаченный фондом налог предполагается учитывать при последующем налогообложении пайщика.
Инициатива может коснуться прежде всего закрытых и интервальных фондов для квалифицированных инвесторов

✔️Для дивидендов нерезидентов на счета типа С - ставка 35%
Сейчас для таких дивидендов действует ставка 15%. Минфин предлагает увеличить ее до 35%.
Что это означает на практике
Для большинства инвесторов принципиально важно не само появление новых ставок, а размер совокупного дохода, который попадет в налоговую базу.
То есть человек с относительно небольшими доходами от вкладов или инвестиций останется в диапазоне 13%. Более высокие ставки будут затрагивать тех, чьи соответствующие доходы превышают установленные пороги.

При этом меняется сама логика системы: доход от капитала предлагают постепенно приблизить по принципу налогообложения к трудовым доходам - единая прогрессивная шкала вместо отдельного режима для части инвестиционных доходов.

Для инвесторов 2027 год становится годом, за которым стоит внимательно следить: меняются не только ставки, но и сама архитектура налогообложения доходов от капитала.

Общепит без официантов, рентабельность 2–5% и кафе у дома: что происходит с рынком?

Приняла участие в антикризисной лаборатории Дмитрия Полуянова.

Прослушали интервью Павла Перова, операционного директора московской сети кафе Prime - сегодня у сети 72 кафе.

Тренды московского рынка общепита действительно интересные. И главное - рынок сейчас очень быстро меняется.

Первый тренд - кафе без официантов.

За официантами постепенно остается премиальный сегмент. Все остальные форматы идут в цифровизацию: заказ, оплата, коммуникация с гостем - максимально без участия человека.

Но здесь появляется интересный парадокс.

Автоматизировать процесс можно. А вот ощущение ручной, домашней работы - нельзя.

Поэтому сейчас рестораны ищут способы создать у гостя впечатление handmade: чтобы кофе, разогрев супа, подача и даже поведение сотрудника визуально создавали ощущение, что еду приготовили специально для тебя, а не просто выдали из автоматизированной системы.

То есть официанта нет - а ощущение заботы остается.

Второе - цифры становятся главным инструментом управления.

Одна из ключевых метрик - юнит-экономика. В том числе эффективность каждого квадратного метра, который работает на прием гостей.

И это уже другой подход к управлению рестораном: не просто «сколько мы продали», а сколько приносит каждый метр, каждая точка и каждый формат.

Говорили и о конкуренции на московском рынке.

Сейчас активно развиваются форматы кафе у дома. Обсуждали перспективу развития таких форматов у крупных технологических игроков. Если сценарий с развитием Яндекс Лавки в сторону кафе реализуется, конкуренция за ежедневного городского потребителя станет еще плотнее.

Среди заметных игроков - Prime, «Кофемания» и другие сети, которые уже работают с привычкой человека «зайти по пути».

И здесь конкурировать придется не только за скорость.

Качество еды / скорость / экономика / впечатление от продукта.

Теперь самое интересное - финансовая сторона.

Еще недавно мы в FINCLEVER видели в общепите совершенно другие показатели рентабельности. Сейчас рынок сильно изменился.

По данным, которыми поделились на встрече:
✔️в премиальном сегменте рентабельность сегодня может находиться примерно на уровне 10–15%;
✔️в среднем и демократичном сегменте чистая рентабельность часто составляет всего 2–5%;
✔️многие компании сейчас работают буквально с задачей «остаться в нуле».

И отдельно посмотрели на себестоимость.

В обсуждаемой сети food cost - около 37%, затраты на персонал (labor cost) - около 20% выручки.

Средний food cost по рынку, по оценке собеседника, уже приближается к 40%.

А если у сети есть собственная фабрика-кухня, экономика может раскладываться еще интереснее:

около 26% - сырьевая себестоимость,
около 21% - производственная.

Мне особенно близок сам подход к управленческому учету: не смешивать все в одну цифру себестоимости.

Food cost нужно смотреть минимум в разрезе категорий блюд и отдельно понимать:

✔️ сырьевую себестоимость;
✔️ производственную;
✔️ потери;
✔️ эффективность каждой категории.

Потому что одна общая цифра в управленке практически ничего не говорит о том, где именно ресторан зарабатывает, а где теряет деньги.

Общепит становится одновременно более технологичным и более человечным.

Официантов становится меньше. Автоматизации - больше. Маржинальность сжимается.

А значит, управлять таким бизнесом становится все интереснее: считать приходится буквально каждый метр, каждый процент food cost и каждую точку контакта с гостем.

Компания с выручкой 3 млрд рублей не знала своей чистой прибыли.

Когда мы пришли в проект - крупнейшая компания одного из регионов России уже имела финансового директора, управленческую отчетность и привычную систему финансового управления. Более того, у финансового директора были серьезные компетенции и обучение в Сколково.

Но предварительная диагностика показала неожиданное: за пятый год работы компания фактически получила около 50 млн рублей убытка.

До этого собственникам показывали другую картину.

Проблема оказалась не в отсутствии отчетов как таковых, а в методологии их формирования.

Компания оценивала прибыль фактически кассовым методом. Были сложности с учетом НДС в ОПиУ - НДС включался в показатели прибыли и расходов, хотя в отчете о прибылях и убытках он не должен искажать финансовый результат.

В результате цифры были, отчеты были, но управленческих данных, на которые действительно можно опираться при принятии решений, не было.

Именно поэтому мы начали не с автоматизации.

Сначала разработали методологию управленческого учета: определили правила формирования отчетности, состав показателей, аналитику и взаимосвязь финансовых форм.

А уже затем перешли к автоматизации.

Сегодня в группе компаний - 9 юридических лиц.

На платформе 1С:Комплексная автоматизация уже автоматизированы процессы бухгалтерского и налогового учета. С 1 января текущего года автоматизировано движение денежных средств, сейчас внедряются типовые механизмы формирования отчета о доходах и расходах.

Следующий этап - управленческий баланс.

А дальше - планирование и бюджетирование.

То есть мы постепенно формируем не просто набор отчетов, а полноценный автоматизированный инструмент управления прибыльностью компании.

И здесь есть важный момент.

Финансовый директор не может эффективно управлять компанией только на основании одного отчета.

Правдивость и достоверность управленческой информации подтверждаются взаимосвязью трех основных финансовых форм:

✔️ отчета о прибылях и убытках;
✔️ отчета о движении денежных средств;
✔️ управленческого баланса.

Собрать один ОПиУ и назвать это управленческим учетом - недостаточно.

Самая большая работа в таких проектах вообще происходит не в настройке 1С. Она происходит в аналитике данных, финансовой методологии и регулярном финансовом менеджменте.

Но при оборотах в миллиарды рублей и большом количестве транзакций без автоматизации далеко не уехать.

И еще один миф, который хочется развеять.

«Сейчас уже сентябрь. До 1 января успеем все перевести?»

Не факт.

В нашем случае компания готовилась к изменениям около года. И еще как минимум год потребуется на полноценное развитие системы - планирование, бюджетирование и управленческие инструменты.

Такие проекты не делаются за три месяца.

Нормальный переход на новую систему учета - это большая трансформация, в которой должны быть задействованы собственники, руководство, финансовая служба, бухгалтерия, ИТ и консультанты. И у каждого участника должна быть своя зона ответственности.

Мы сейчас как раз готовим большую практическую статью о том, как правильно организовать проекты по автоматизации управленческого учета и переходу бухгалтерии на новые учетные системы.

Расскажем на реальном кейсе:

✔️ с чего начинать такой проект;
✔️ зачем нужна предварительная диагностика;
✔️ какой должна быть методология;
✔️ кто должен входить в проектную команду;
✔️ какие сроки действительно реалистичны;
✔️ и почему автоматизация без правильно выстроенного учета не решает проблему.

Статья скоро появится на нашем сайте.

А пока главный вывод из этого проекта для меня очень простой: цифры сами по себе еще не дают бизнесу управления. Управление начинается тогда, когда собственник точно понимает, откуда сформировалась прибыль, куда ушли деньги и чем обеспечен финансовый результат.

Выступила спикером на заседании Комитета по маркетингу и стратегическому развитию бизнеса Союза «Центрально-Сибирская ТПП».

Тема встречи - «Эффективный маркетинг и продажи в 2026 году: что меняется в бизнесе и как подготовиться к 2027-му?»

Обсуждали, какие маркетинговые стратегии и стратегии продаж сегодня используют бизнесы: от производителей, крупных заводов и комбинатов до компаний, работающих с розничным потребителем.

Говорили о новых и стратегически важных каналах, делились практиками и разбирали, что действительно работает у компаний сегодня.

Во второй части показала, как связать маркетинговую стратегию, продажи, закупки, задачи собственника и финансовые показатели в единую стратегическую финансовую модель.

Финансовая модель позволяет просчитать разные сценарии развития, плановую прибыль, связать между собой подразделения и бюджеты, а также заранее увидеть возможные кассовые разрывы и понять причины их возникновения.

Получился очень практичный разговор - много обмена опытом, реальных инструментов и идей, которые можно применять в бизнесе уже сейчас.

Делюсь с вами каждый год погодой в Магадане в сентябре. На прошлой неделе было так😅

«Я увольняюсь», - говорит она, а у него сердце уходит в пятки.

Есть фраза, которую собственники боятся услышать от некоторых сотрудников. Часто это про человека, который держит в руках половину бизнеса.

У нас был такой кейс. Финансовый директор имела все ЭЦП для безналичных платежей, контролировала наличную кассу, вела управленческий учёт, планирование, начисление и выдачу зарплат.

Фактически вокруг одного человека был собран весь финансовый контур. Многое выяснилось именно в процессе нашей работы.

Собственник не знал, сколько денег у компании находится на депозитах и в каких банках они лежат. На вопрос: «Почему собственник этого не знает?» - ответ был примерно такой: «А зачем это знать?»

И здесь объективно заканчивается история про «очень ценного сотрудника» и начинается история про зависимость.

Потому что когда человек может в любой момент сказать «я ухожу», а собственник думает: «А что тогда будет с бизнесом?» - это уже не просто отношения работодателя и сотрудника.

Это риск. Причём часто собственник сам его создаёт.

Доверяет одному человеку всё больше полномочий. Передаёт доступы, не разделяет функции, не фиксирует процессы, а потом обнаруживает, что без этого человека он сам не понимает, что происходит с деньгами.

В этом бизнесе на тот момент была ещё одна проблема - около 10 миллионов рублей убытка.

Но знаете, что оказалось самым большим страхом собственника?

Не убыток. Страх оказаться заложником сотрудника.

И вот это я всё чаще вижу в бизнесах. Причём собственник приходит к нам совсем с другим запросом.

«Найдите точки роста».
«Увеличьте прибыль».
«Разберитесь с управленкой».

А когда начинаем копать глубже, оказывается, что сначала нужно вернуть собственнику контроль и финансовую безопасность. И да, тот бизнес мы в итоге из этой ситуации вывели. Но этот кейс заставил меня ещё раз задуматься: сколько предпринимателей сегодня даже не подозревают, насколько сильно их бизнес зависит от одного человека?

Продолжение - о том, почему сильный сотрудник не должен становиться незаменимым во второй части.