Общепит без официантов, рентабельность 2–5% и кафе у дома: что происходит с рынком?
Приняла участие в антикризисной лаборатории Дмитрия Полуянова.
Прослушали интервью Павла Перова, операционного директора московской сети кафе Prime - сегодня у сети 72 кафе.
Тренды московского рынка общепита действительно интересные. И главное - рынок сейчас очень быстро меняется.
Первый тренд - кафе без официантов.
За официантами постепенно остается премиальный сегмент. Все остальные форматы идут в цифровизацию: заказ, оплата, коммуникация с гостем - максимально без участия человека.
Но здесь появляется интересный парадокс.
Автоматизировать процесс можно. А вот ощущение ручной, домашней работы - нельзя.
Поэтому сейчас рестораны ищут способы создать у гостя впечатление handmade: чтобы кофе, разогрев супа, подача и даже поведение сотрудника визуально создавали ощущение, что еду приготовили специально для тебя, а не просто выдали из автоматизированной системы.
То есть официанта нет - а ощущение заботы остается.
Второе - цифры становятся главным инструментом управления.
Одна из ключевых метрик - юнит-экономика. В том числе эффективность каждого квадратного метра, который работает на прием гостей.
И это уже другой подход к управлению рестораном: не просто «сколько мы продали», а сколько приносит каждый метр, каждая точка и каждый формат.
Говорили и о конкуренции на московском рынке.
Сейчас активно развиваются форматы кафе у дома. Обсуждали перспективу развития таких форматов у крупных технологических игроков. Если сценарий с развитием Яндекс Лавки в сторону кафе реализуется, конкуренция за ежедневного городского потребителя станет еще плотнее.
Среди заметных игроков - Prime, «Кофемания» и другие сети, которые уже работают с привычкой человека «зайти по пути».
И здесь конкурировать придется не только за скорость.
Качество еды / скорость / экономика / впечатление от продукта.
Теперь самое интересное - финансовая сторона.
Еще недавно мы в FINCLEVER видели в общепите совершенно другие показатели рентабельности. Сейчас рынок сильно изменился.
По данным, которыми поделились на встрече:
✔️в премиальном сегменте рентабельность сегодня может находиться примерно на уровне 10–15%;
✔️в среднем и демократичном сегменте чистая рентабельность часто составляет всего 2–5%;
✔️многие компании сейчас работают буквально с задачей «остаться в нуле».
И отдельно посмотрели на себестоимость.
В обсуждаемой сети food cost - около 37%, затраты на персонал (labor cost) - около 20% выручки.
Средний food cost по рынку, по оценке собеседника, уже приближается к 40%.
А если у сети есть собственная фабрика-кухня, экономика может раскладываться еще интереснее:
около 26% - сырьевая себестоимость,
около 21% - производственная.
Мне особенно близок сам подход к управленческому учету: не смешивать все в одну цифру себестоимости.
Food cost нужно смотреть минимум в разрезе категорий блюд и отдельно понимать:
✔️ сырьевую себестоимость;
✔️ производственную;
✔️ потери;
✔️ эффективность каждой категории.
Потому что одна общая цифра в управленке практически ничего не говорит о том, где именно ресторан зарабатывает, а где теряет деньги.
Общепит становится одновременно более технологичным и более человечным.
Официантов становится меньше. Автоматизации - больше. Маржинальность сжимается.
А значит, управлять таким бизнесом становится все интереснее: считать приходится буквально каждый метр, каждый процент food cost и каждую точку контакта с гостем.
Приняла участие в антикризисной лаборатории Дмитрия Полуянова.
Прослушали интервью Павла Перова, операционного директора московской сети кафе Prime - сегодня у сети 72 кафе.
Тренды московского рынка общепита действительно интересные. И главное - рынок сейчас очень быстро меняется.
Первый тренд - кафе без официантов.
За официантами постепенно остается премиальный сегмент. Все остальные форматы идут в цифровизацию: заказ, оплата, коммуникация с гостем - максимально без участия человека.
Но здесь появляется интересный парадокс.
Автоматизировать процесс можно. А вот ощущение ручной, домашней работы - нельзя.
Поэтому сейчас рестораны ищут способы создать у гостя впечатление handmade: чтобы кофе, разогрев супа, подача и даже поведение сотрудника визуально создавали ощущение, что еду приготовили специально для тебя, а не просто выдали из автоматизированной системы.
То есть официанта нет - а ощущение заботы остается.
Второе - цифры становятся главным инструментом управления.
Одна из ключевых метрик - юнит-экономика. В том числе эффективность каждого квадратного метра, который работает на прием гостей.
И это уже другой подход к управлению рестораном: не просто «сколько мы продали», а сколько приносит каждый метр, каждая точка и каждый формат.
Говорили и о конкуренции на московском рынке.
Сейчас активно развиваются форматы кафе у дома. Обсуждали перспективу развития таких форматов у крупных технологических игроков. Если сценарий с развитием Яндекс Лавки в сторону кафе реализуется, конкуренция за ежедневного городского потребителя станет еще плотнее.
Среди заметных игроков - Prime, «Кофемания» и другие сети, которые уже работают с привычкой человека «зайти по пути».
И здесь конкурировать придется не только за скорость.
Качество еды / скорость / экономика / впечатление от продукта.
Теперь самое интересное - финансовая сторона.
Еще недавно мы в FINCLEVER видели в общепите совершенно другие показатели рентабельности. Сейчас рынок сильно изменился.
По данным, которыми поделились на встрече:
✔️в премиальном сегменте рентабельность сегодня может находиться примерно на уровне 10–15%;
✔️в среднем и демократичном сегменте чистая рентабельность часто составляет всего 2–5%;
✔️многие компании сейчас работают буквально с задачей «остаться в нуле».
И отдельно посмотрели на себестоимость.
В обсуждаемой сети food cost - около 37%, затраты на персонал (labor cost) - около 20% выручки.
Средний food cost по рынку, по оценке собеседника, уже приближается к 40%.
А если у сети есть собственная фабрика-кухня, экономика может раскладываться еще интереснее:
около 26% - сырьевая себестоимость,
около 21% - производственная.
Мне особенно близок сам подход к управленческому учету: не смешивать все в одну цифру себестоимости.
Food cost нужно смотреть минимум в разрезе категорий блюд и отдельно понимать:
✔️ сырьевую себестоимость;
✔️ производственную;
✔️ потери;
✔️ эффективность каждой категории.
Потому что одна общая цифра в управленке практически ничего не говорит о том, где именно ресторан зарабатывает, а где теряет деньги.
Общепит становится одновременно более технологичным и более человечным.
Официантов становится меньше. Автоматизации - больше. Маржинальность сжимается.
А значит, управлять таким бизнесом становится все интереснее: считать приходится буквально каждый метр, каждый процент food cost и каждую точку контакта с гостем.