Бизнес вырос. А структура управления - нет.
В книге «Основы теории U» Отто Шармера есть интересный взгляд на организацию: по сути, она представляет собой определённую геометрию власти - то, как в компании распределено право принимать решения и как люди договариваются о совместных действиях.
Один из признаков здорового роста - когда геометрия меняется по мере развития организации. Компания проходит через централизацию, децентрализацию, сеть и экосистему.
Я не буду подробно останавливаться на каждой стадии. Мне сейчас интереснее другое: что происходит, когда бизнес растёт, а способ принятия решений остаётся прежним?
Представим компанию, которой уже десять лет.
Оборот около 7 млрд рублей, несколько направлений и почти тысяча сотрудников. По этим цифрам может показаться, что перед нами большой, состоявшийся бизнес. Внешне именно так и есть.
Но посмотрим на его внутреннее устройство.
Все значимые решения в компании по-прежнему принимает один человек.
Руководители анализируют ситуацию, готовят предложения и ждут окончательного решения собственника или генерального директора.
А собственник большинство подготовленных решений рубит и принимает своё.
Получается парадокс: по масштабу это большая компания, а по способу управления всё ещё компания одного человека.
На первых этапах развития бизнеса централизация неизбежна и необходима. Собственник удерживает идею, задаёт стандарты, быстро принимает решения.
Но по мере роста компании сила централизации начинает превращаться в её ограничение.
Количество решений растёт вместе с направлениями, продуктами, сотрудниками и каналами продаж. А пропускная способность одного человека не увеличивается вместе с оборотом.
Постепенно скорость всей компании начинает зависеть от скорости первого лица.
Решения задерживаются. Подразделения ждут согласований. Возможности упускаются. Ошибки становятся заметны слишком поздно.
А собственник оказывается перегружен операционными вопросами, несмотря на десятки руководителей вокруг.
Меняется и поведение самих руководителей.
Если последнее слово всё равно остаётся наверху, они постепенно перестают принимать решения. Эта функция словно выключается.
Руководители переносят ответственность на первое лицо и превращаются в операционщиков: собирают информацию, выполняют поручения и ждут следующего указания.
А теперь посмотрим, как эта геометрия власти отражается на финансовом результате.
Если вы считаете, что оборот в 7 млрд рублей уже офигенный результат, то смею вас заверить: не совсем так.
Когда решения концентрируются в одной точке, компания слишком медленно реагирует на изменения.
Закупки продолжаются, хотя спрос уже изменился. Убыточное направление не закрывают, потому что окончательное решение откладывается. Каналы продаж конкурируют между собой. Подразделения улучшают собственные показатели, но никто не отвечает за общий результат.
Появляются избыточные запасы, медленная оборачиваемость, кассовые разрывы, несогласованные инвестиции и дублирование функций.
Компания может терять деньги не потому, что у неё плохая стратегия или слабые специалисты, а потому, что архитектура принятия решений больше не соответствует масштабу бизнеса.
Поэтому, глядя на организационную структуру, я бы задавала не только вопрос: «Кто за что отвечает?»
Гораздо важнее понять:
Где в компании действительно принимаются решения?
Не где они должны приниматься по регламенту, а где принимаются на самом деле.
И соответствует ли эта архитектура тому масштабу, до которого уже вырос бизнес?
Буду признательна за обратную связь, если эта тема интересна - ставьте реакцию или комментарий ❤️
#НатальнаяКартаБизнеса
#управлениебизнесом
#организационнаяструктура
#принятиерешений
В книге «Основы теории U» Отто Шармера есть интересный взгляд на организацию: по сути, она представляет собой определённую геометрию власти - то, как в компании распределено право принимать решения и как люди договариваются о совместных действиях.
Один из признаков здорового роста - когда геометрия меняется по мере развития организации. Компания проходит через централизацию, децентрализацию, сеть и экосистему.
Я не буду подробно останавливаться на каждой стадии. Мне сейчас интереснее другое: что происходит, когда бизнес растёт, а способ принятия решений остаётся прежним?
Представим компанию, которой уже десять лет.
Оборот около 7 млрд рублей, несколько направлений и почти тысяча сотрудников. По этим цифрам может показаться, что перед нами большой, состоявшийся бизнес. Внешне именно так и есть.
Но посмотрим на его внутреннее устройство.
Все значимые решения в компании по-прежнему принимает один человек.
Руководители анализируют ситуацию, готовят предложения и ждут окончательного решения собственника или генерального директора.
А собственник большинство подготовленных решений рубит и принимает своё.
Получается парадокс: по масштабу это большая компания, а по способу управления всё ещё компания одного человека.
На первых этапах развития бизнеса централизация неизбежна и необходима. Собственник удерживает идею, задаёт стандарты, быстро принимает решения.
Но по мере роста компании сила централизации начинает превращаться в её ограничение.
Количество решений растёт вместе с направлениями, продуктами, сотрудниками и каналами продаж. А пропускная способность одного человека не увеличивается вместе с оборотом.
Постепенно скорость всей компании начинает зависеть от скорости первого лица.
Решения задерживаются. Подразделения ждут согласований. Возможности упускаются. Ошибки становятся заметны слишком поздно.
А собственник оказывается перегружен операционными вопросами, несмотря на десятки руководителей вокруг.
Меняется и поведение самих руководителей.
Если последнее слово всё равно остаётся наверху, они постепенно перестают принимать решения. Эта функция словно выключается.
Руководители переносят ответственность на первое лицо и превращаются в операционщиков: собирают информацию, выполняют поручения и ждут следующего указания.
А теперь посмотрим, как эта геометрия власти отражается на финансовом результате.
Если вы считаете, что оборот в 7 млрд рублей уже офигенный результат, то смею вас заверить: не совсем так.
Оборот — ещё не прибыль.
Оборот — ещё не отсутствие рисков.
Оборот — еще не стоимость бизнеса
Оборот — ещё не способность масштабироваться.
Когда решения концентрируются в одной точке, компания слишком медленно реагирует на изменения.
Закупки продолжаются, хотя спрос уже изменился. Убыточное направление не закрывают, потому что окончательное решение откладывается. Каналы продаж конкурируют между собой. Подразделения улучшают собственные показатели, но никто не отвечает за общий результат.
Появляются избыточные запасы, медленная оборачиваемость, кассовые разрывы, несогласованные инвестиции и дублирование функций.
Компания может терять деньги не потому, что у неё плохая стратегия или слабые специалисты, а потому, что архитектура принятия решений больше не соответствует масштабу бизнеса.
Поэтому, глядя на организационную структуру, я бы задавала не только вопрос: «Кто за что отвечает?»
Гораздо важнее понять:
Где в компании действительно принимаются решения?
Не где они должны приниматься по регламенту, а где принимаются на самом деле.
И соответствует ли эта архитектура тому масштабу, до которого уже вырос бизнес?
Буду признательна за обратную связь, если эта тема интересна - ставьте реакцию или комментарий ❤️
#НатальнаяКартаБизнеса
#управлениебизнесом
#организационнаяструктура
#принятиерешений