Telegram-канал "CFO рекомендует" — @finstart123

CFO рекомендует

15 Jul, 13:18

Бизнес вырос. А структура управления - нет.

В книге «Основы теории U» Отто Шармера есть интересный взгляд на организацию: по сути, она представляет собой определённую геометрию власти - то, как в компании распределено право принимать решения и как люди договариваются о совместных действиях.

Один из признаков здорового роста - когда геометрия меняется по мере развития организации. Компания проходит через централизацию, децентрализацию, сеть и экосистему.
Я не буду подробно останавливаться на каждой стадии. Мне сейчас интереснее другое: что происходит, когда бизнес растёт, а способ принятия решений остаётся прежним?

Представим компанию, которой уже десять лет.
Оборот около 7 млрд рублей, несколько направлений и почти тысяча сотрудников. По этим цифрам может показаться, что перед нами большой, состоявшийся бизнес. Внешне именно так и есть.
Но посмотрим на его внутреннее устройство.
Все значимые решения в компании по-прежнему принимает один человек.
Руководители анализируют ситуацию, готовят предложения и ждут окончательного решения собственника или генерального директора.
А собственник большинство подготовленных решений рубит и принимает своё.
Получается парадокс: по масштабу это большая компания, а по способу управления всё ещё компания одного человека.

На первых этапах развития бизнеса централизация неизбежна и необходима. Собственник удерживает идею, задаёт стандарты, быстро принимает решения.
Но по мере роста компании сила централизации начинает превращаться в её ограничение.
Количество решений растёт вместе с направлениями, продуктами, сотрудниками и каналами продаж. А пропускная способность одного человека не увеличивается вместе с оборотом.
Постепенно скорость всей компании начинает зависеть от скорости первого лица.
Решения задерживаются. Подразделения ждут согласований. Возможности упускаются. Ошибки становятся заметны слишком поздно.
А собственник оказывается перегружен операционными вопросами, несмотря на десятки руководителей вокруг.
Меняется и поведение самих руководителей.
Если последнее слово всё равно остаётся наверху, они постепенно перестают принимать решения. Эта функция словно выключается.
Руководители переносят ответственность на первое лицо и превращаются в операционщиков: собирают информацию, выполняют поручения и ждут следующего указания.

А теперь посмотрим, как эта геометрия власти отражается на финансовом результате.
Если вы считаете, что оборот в 7 млрд рублей уже офигенный результат, то смею вас заверить: не совсем так.

Оборот — ещё не прибыль.
Оборот — ещё не отсутствие рисков.
Оборот — еще не стоимость бизнеса
Оборот — ещё не способность масштабироваться.

Когда решения концентрируются в одной точке, компания слишком медленно реагирует на изменения.
Закупки продолжаются, хотя спрос уже изменился. Убыточное направление не закрывают, потому что окончательное решение откладывается. Каналы продаж конкурируют между собой. Подразделения улучшают собственные показатели, но никто не отвечает за общий результат.
Появляются избыточные запасы, медленная оборачиваемость, кассовые разрывы, несогласованные инвестиции и дублирование функций.
Компания может терять деньги не потому, что у неё плохая стратегия или слабые специалисты, а потому, что архитектура принятия решений больше не соответствует масштабу бизнеса.

Поэтому, глядя на организационную структуру, я бы задавала не только вопрос: «Кто за что отвечает?»
Гораздо важнее понять:
Где в компании действительно принимаются решения?
Не где они должны приниматься по регламенту, а где принимаются на самом деле.
И соответствует ли эта архитектура тому масштабу, до которого уже вырос бизнес?

Буду признательна за обратную связь, если эта тема интересна - ставьте реакцию или комментарий ❤️

#НатальнаяКартаБизнеса
#управлениебизнесом
#организационнаяструктура
#принятиерешений

73 1 1 14

CFO рекомендует

15 Jul, 13:14

64 0 0 11

CFO рекомендует

12 Jul, 13:16

Почему, приглашая в проект лучших экспертов в своём деле, можно не получить желаемых результатов?

Борис Черный (Anthropic, команда Claude Code) недавно поделился инсайтом о том, как меняются роли разработчиков по мере зрелости продукта.
Он выделил пять архетипов:
📌Prototyper: придумывает совершенно новые идеи. Много генерирует, большинство не доходит до релиза — и это нормально.
📌Builder: быстро превращает прототип или идею в production-grade продукт и инфраструктуру.
📌Sweeper: приводит в порядок интерфейс, упрощает код и систему, убирает лишнее, оптимизирует производительность.
📌Grower: берёт уже построенное и итерациями улучшает Product-Market Fit.
📌Maintainer: отвечает за зрелость и масштабируемость: безопасность, надёжность, скорость, эффективность.

Читая статью, поймала себя на мысли, что это ровно про то, что я давно рекомендую фаундерам и применяю для себя.

Роль любого эксперта - финансового директора, коммерческого, технического, управленца и т.д. должна быть разной в зависимости от стадии зрелости вашей компании.

Но компании часто ищут «универсального солдата», который якобы одинаково хорош и на старте, и на масштабировании, и в зрелости. А потом удивляются, почему человек, который гениально запускал проекты, проваливается на этапе удержания. Или наоборот.

Идея Бориса Черного:

Новому продукту до PMF нужны люди, сильные в 1+2+3 (Prototyper + Builder + Sweeper).

Растущему продукту, нашедшему PMF, нужны 2+3+4 (Builder + Sweeper + Grower) и немного 5.

Продукту с прочным PMF нужны 3+4+5 (Sweeper + Grower + Maintainer) и немного 2.

Про себя я давно поняла: я — Prototyper + Builder + Sweeper.

Что это значит на практике:
✨Prototyper — я легко рождаю концепции, вижу новые продукты, создаю методологии. Да, меня хлебом не корми — покажите желаемое, и я за неделю придумаю новую модель нового направления.
✨Builder — я умею превращать идеи в работающие системы. Внедрять новое, перестраивать существующее, разрабатывать команды AI-агентов.
✨Sweeper — я люблю наводить порядок. Убирать методологический хаос, вычищать дубли, упрощать системы, закрывать разрывы. Наводить порядок в куче разрозненных процессов.

Вот эти три роли - реальный кайф для меня.

А вот Grower и Maintainer — это не мои любимые роли. Всё это я могу, но это не зажигает меня.
Я не люблю годами шлифовать одно и то же. Я не кайфую от поддержания зрелой системы в стабильности годами. Если проект дошёл до фазы, где нужно «держать и ничего не менять» — я начинаю терять энергию.

Зачем я это пишу?
Когда вы ищете нужного специалиста или партнёра, не смотрите только на функционал и высокую экспертность. Смотрите на то, от чего человек горит и от чего устаёт. И если он горит - результат будет.

Так что смело приглашайте меня, если вашему бизнесу нужны:
1️⃣Трансформация, когда старая модель перестала работать
2️⃣Перестройка, когда бизнес вырос, а процессы остались в прошлом
3️⃣Любые изменения, где нужно не просто «поддержать», а пересобрать систему
Если ваш бизнес застрял, тормозит или хаотично растёт — это моя зона.

Я не про «поддерживать зрелость». Я про «создавать новое там, где старое перестало работать».
Если вы в этой фазе и вам нужен партнер для изменений и роста — давайте знакомиться.

Ваш фитбек в комментариях или реакциях помогает делать контент точнее. Буду признательна за обратную связь ❤️

📩 @denisova_go

303 1 2 14

CFO рекомендует

8 Jul, 13:44

Выпустить плохой продукт - это еще не самое страшное.

Хуже всего - создать продукт, который никому не нужен.

287 1 1 20

CFO рекомендует

3 Jul, 20:36

Назначен новый директор, идет передача дел. «Старый» дает ему три конверта и говорит: «Когда возникнет сложная ситуация, вскрой первый конверт.
Если повторится ситуация — второй. А потом третий, если снова проблемы серьезные будут».

Новоиспеченный директор принялся с энтузиазмом за дело. Работа кипит под его руководством, но в жизни без проблем не бывает.
Первая кризисная ситуация. Недовольство растет. Директор вскрывает первый конверт, а там написано: «Вали все на меня!»
«Крутая мысль!» — подумал новый директор и начал рассказывать, в каком плачевном состоянии он принял дела, как много пришлось преодолеть за истекший период. Все отнеслись с пониманием — отлегло.

Второй кризис. Директор вскрывает следующий конверт. Там написано: «Обещай!»
Директор воодушевился, много и подробно рассказывал о перспективах, обещал работникам и акционеру золотые горы. Снова отлегло.

Третий кризис. Директор вскрывает новый конверт, читает — а там написано:
«Готовь три конверта!»

#офисныйЮмор

249 1 1 18

CFO рекомендует

24 Jun, 11:30

Как не превратить внедрение 1С:ERP в убыточный проект

Прихожу в компанию. Собственник говорит:
- Мы уже год внедряем 1С:ERP, а прозрачности нет. Бухгалтерия работает в двух системах одновременно. И в старой, и частично в ERP. Девочкам эта система не нравится. Может, эту ERP нужно оставить и вернуться к 1C Бухгалтерии?

Открываю систему и всё встаёт на места. Понимаю, что бухгалтерия настроила привычные для себя проводки, по типу, как в 1C. А вот данных для управления процессами нет.
Из ERP делают бухгалтерскую программу. Результата ноль. Команда устала. Собственник разочарован.

Такая ситуация не исключение. Я видела это уже трижды. И каждый раз одно и то же: внедрение поручают главному бухгалтеру, потому что он «работает в 1С». А он мыслит бухгалтерскими процедурами. Строит учёт от документа к проводке.

Но ERP это не бухгалтерская программа. Это система управления ресурсами предприятия. И в ней бухгалтерский учёт не первая скрипта, а следствие операционных процессов.
Не на основании бухгалтерского документа появляется в системе брак, например. Сначала появляется брак и только потом в системе возникают бухгалтерские проводки.

Когда из ERP делают бухгалтерскую программу - это как купить многофункциональный автоматизированный станок и использовать его как молоток. Функционал есть. А смысла нет. Деньги потрачены. Команда устала. Собственник разочарован.

В чём разница подходов?
Бухгалтер отвечает на вопрос: «как правильно отразить в учёте документ и проводки». А здесь важен другой подход: какие процессы в нашем бизнесе и как их автоматизировать с помощью ERP. Чтобы система своевременно, желательно в реальном времени выдавала всю интересующую нас информацию в том виде, в котором мы хотим.
Причём для генерального директора одна информация, для директора по продажам - другая, для начальника цеха - третья. Для всех, у кого есть рабочее место в ERP можно настроить свои срезы и данные. Чтобы вовремя и качественно выполнять свою работу.

А не просто вести бухгалтерский учёт. Поэтому и внедрение нужно начинать с целей бизнеса в разрезе бизнес-процессов: закупка → производство → отгрузка и т.д. Сопротивление бухгалтерии при внедрении ERP, если им поручают эту работу - норма.
Когда бухгалтерия говорит, что ей не нравится ERP, что в старой 1С было понятнее и легче она права. Бухгалтер отражает свершившиеся факты.
А ERP - это про управление процессами до того, как они свершились. Их можно понять.

Но отдавать владение ERP бухгалтерии значит похоронить проект. Внедрение ERP - это проектная работа, которая должна идти сверху вниз, а не снизу вверх. Бухгалтер не владелец ERP.
Владелец собственник или генеральный директор. Когда мы внедряли ERP в производственном холдинге, я не спрашивала бухгалтера «как вам удобно». Я сначала спроектировала операционный контур, настроила процессы, управленческий учёт.
А бухгалтерские проводки прописываются под документами или операциями, которые появляются в системе в результате определенных изменений и являются следствием процессов.

А как у вас проходило внедрение ERP? Сколько времени и денег успели потерять до того, как появилась польза?

257 0 0 16

CFO рекомендует

18 Jun, 14:10

Друзья!

Я изменила название этого канала с «От идеи до IPO» на «CFO рекомендует».

Почему?

За годы работы финансовым директором я поняла: 90% бизнесов умирают не от того, что у них нет идеи для IPO, а от того, что они не умеют управлять деньгами, процессами и людьми.

Теперь здесь будет еще больше прикладных кейсов и полезной практики из мира бизнеса, финансов и процессов.

Канал для фаундеров и CEO.

А если хотите заглянуть глубже - добро пожаловать в мой второй канал «Алхимия мышления».

Там я размышляю о том, как наше мышление, стратегии и трансформации влияют на жизнь. В том числе и бизнес.

240 0 0 18

CFO рекомендует

7 Apr, 12:39

Запускаю пилотную серию воркшопов по AI-автоматизации для фаундеров, CEO и экспертов.

Моя работа видеть за цифрами процессы и точки роста.
Последние полгода я тестировала, как AI может усилить именно финансовую и управленческую функцию.

Результат: я собрала систему AI-агентов, которая делает то, на что раньше уходили дни и недели.

И если вам кажется, что ChatGPT или DeepSeek на телефоне - это всё, что нужно... Смею вас заверить: это игрушки перед автоматизацией.

🎯 Я запускаю пилотную серию воркшопов специально для фаундеров, CEO и экспертов.

🗓 Как попасть на пилот?

Напишите в личку: @denisova_go

0 0 12

CFO рекомендует

30 Jan, 11:19

Креативность, предприимчивость, многомерность мышления, осознанность, лидерство и агентность - это не просто красивые слова. Это навыки для выживания своего дела.

Они помогают сохранять устойчивость, быстро адаптироваться к изменениям рынка, видеть новые бизнес-модели и выстраивать партнёрства даже в нестабильной среде.

Самый эффективный способ вырваться из текучки и расширить границы - это погружение в бизнес-игры, которые моделируют реальные деловые ситуации.

Наш мозг не отличает игру от реальности.
Чем больше нового опыта вы получаете, даже в игре, тем крепче ваша психика, шире инструментарий и увереннее решения в реальном бизнесе.

Приглашаю в мир трансформационных бизнес-игр и концентрированного нетворкинга с другими фаундерами.

Проверим и прокачаем:

🧩паттерны принятия решений
🧩переговорные навыки
🧩эмоциональный интеллект
🧩стратегическое и многомерное мышление

Всё в игровом формате. И возьмете с собой свежие инсайты, которые примените уже в понедельник.

Узнать подробнее и зарегистрироваться — @denisova_go

0 0 11

CFO рекомендует

28 Jan, 22:21

Часто я сталкиваюсь с подходом: когда собственник планирует вырасти в продажах, первое решение - вливать деньги в трафик.
Но зачастую это напоминает попытку наполнить водой дырявое ведро: чем больше напор, тем больше потери.

Давайте разберем реальную механику на примере e-commerce проекта:

Входящий поток: 2 000 лидов в месяц.
Конверсия: 40% (800 заказов).
Средний чек (AOV): 5 000 руб.
Маржинальность - 30%
Возвраты и отмены: 15% (выручка по ним не поступает).
Итого сейчас: 680 «чистых» заказов приносят 3 400 000 руб. выручки.

Типичное решение собственника: «Давайте увеличим трафик на 20%, будет 2400 лидов!».

Я спрашиваю: «А склад справится?
А возвраты не вырастут еще больше?
А ходовые товары (хиты) закуплены в достаточном объеме, чтобы не уйти в OOS (дефицит)?»

Поэтому предлагаю следующий алгоритм действий:

Шаг 1: «Быстрые победы»
Внедряем на сайт блок «с этим товаром покупают».
Это поднимает средний чек на 10% (до 5 500 руб.).

Результат: При тех же затратах на рекламу выручка растет до 3 740 000 руб.
Прирост прибыли: +102 000 руб. (при маржинальности 30%).

Шаг 2: «Системные исправления»
Снижаем процент возвратов и отмен с 15% до 5% (работаем с качеством, описанием и логистикой).

Результат: Теперь у нас 760 «чистых» заказов вместо 680.
Выручка - 4 180 000 руб.
Прирост прибыли: еще +132 000 руб. + экономия на обратной логистике.

Шаг 3: «Масштабирование»
И только когда система «прошита» и готова переваривать объем, мы увеличиваем трафик на 20%.

Результат: 2400 лидов превращаются в 912 чистых заказов.
Выручка - 5 016 000 руб.
Прирост выручки на этом этапе: +836 000 руб.
Итог: Прибыль растет в 1.5-2 раза быстрее и стабильнее, чем если бы мы просто начали с рекламы.

Несколько контрольных вопросов для аудита вашей бизнес-структуры:

1⃣Известен ли вам точный процент упущенной выручки из-за отсутствия товара на остатках (OOS)?

2⃣Каков реальный процент возвратов и как он влияет на итоговую маржинальность каждой единицы?

3⃣Если завтра объем заказов вырастет в 2 раза, какое подразделение станет «узким горлышком» и остановит рост?

4⃣Просчитан ли эффект от увеличения среднего чека в сравнении с затратами на привлечение новых клиентов?

Часто ответы на эти вопросы скрывают в себе гораздо больший потенциал, чем любая рекламная кампания.

Если вы чувствуете, что бизнес уперся в «невидимый потолок» - я могу помочь с глубоким операционным анализом и расчетом ключевых показателей.
Мы найдем рычаги, которые дадут максимальный эффект именно в вашем случае.

P.S. Помните: трафик - это хороший рычаг, но не первый. Сначала убедитесь, что операционная модель превращает трафик в деньги, а не в хаос.

#от_идеи_до_IPO
#операционный_директор
#бизнеспроцессы
#бизнес_система

1 1 7

CFO рекомендует

27 Jan, 14:45

🚀 БРИКС запускает Unit: доллар под ударом?

Страны БРИКС+ в начале 2026 перешли от слов к делу: пилотный запуск цифровой расчетной единицы Unit.
Не для кошельков граждан, а для торговли и бизнеса - обеспечена 40% золотом и 60% корзиной валют (рубль, юань, рупия, реал, рэнд).

Это альтернатива SWIFT

Что это значит для бизнеса?

- Трансграничная торговля уходит из доллара - кусок сделок Бразилии, Китая, Индии, ЮАР (крупные импортеры из США) теперь в Unit/CBDC.

- Доля доллара в резервах МВФ уже 57-58% (минимум за десятилетия).

Forex: 88% сделок

Доллар не рухнет завтра но многовалютный реализм меняет правила.

Для стартапов и компаний на пути к IPO: время диверсифицировать резервы, смотреть на BRICS-рынки и готовиться к новой эре торговли.

Подробнее в статье: https://ko.ru/articles/trend-na-dedollarizatsiyu/

#БРИКС #Дедолларизация #Unit #IPO #Финтех
#от_идеи_до_IPO

Тренд на дедолларизацию

Страны БРИКС готовят новую финансовую инфраструктуру и единицу расчетов

0 0 16

CFO рекомендует

22 Jan, 15:20

«Почему именно мы, а не конкуренты?»

Давайте посмотрим на формулу сильного ценностного предложение.

Формула состоит из 6 основных шагов и двух дополнительных!

И применим ее к реальному кейсу - Notion.

1. Альтернативы
Чем пользовались бы клиенты без вас? Альтернативы всегда есть - даже «ничем» считается.

Пример Notion: Google Docs + Trello + Excel + Notepad. Разрозненные инструменты, которые бесят.

2. Уникальные атрибуты
Что вас отличает? Конкретные фичи, которых нет у других.

Пример Notion: Всё-в-одном: базы данных, вики, задачи и ноты в одном интерфейсе. Блоки перетаскиваются как Lego, без кодинга.

3. Ценность
Как эти атрибуты решают боль клиента? Измеряемую выгоду.

Пример Notion: Экономит 5+ часов в неделю. Команды строят кастомные workflows за минуты, а не недели.

4. ICP (Ideal Customer Profile)
Кому это нужно больше всего?
Конкретный портрет. Кто ваш целевой клиент?

Пример Notion: Малые команды (5–50 чел.): маркетологи, продакты, фаундеры стартапов. Им лень платить за 5 SaaS, а хаос убивает продуктивность.

5. Категория (Market Category)
Контекст, где ваша ценность бьёт в цель. Не «инструмент», а узкая ниша.

Пример Notion: «All-in-one workspace для knowledge workers»- не просто "notetaker", а замена экосистеме инструментов.

6. Тренды
Почему именно сейчас? Свяжите с макро-трендами.

Пример Notion: Remote work boom (пост-COVID) + AI-интеграции (Notion AI). В 2021–2023 рынок вырос на 300%, команды ищут гибкость, а не монолиты вроде Asana.

Итоговое ценностное предложение Notion:
«All-in-one workspace, который заменяет 10 инструментов для remote-команд knowledge workers. Стройте workflows за минуты - экономьте часы и фокусируйтесь на росте. Сейчас, когда remote + AI меняют игру.»

Дополнительные два шага для надежности!

7. Доказательства (Proof Points)
Что подтверждает вашу ценность?
Кейсы, метрики, testimonials. Без них VP - пустые слова.

Пример Notion: 20M+ пользователей, кейсы от Pixar и Nike, NPS 90+. “Не верим на слово - смотрите, как мы выросли с 0 до $10B”.

8. Конкурентный разрыв (Competitive Moat)
Почему клиенты не уйдут к конкурентам? Барьеры: network effects, данные, экосистема.

Пример Notion: Бесшовная миграция шаблонов + API-экосистема (1000+ интеграций). Конкуренты вроде Coda копируют, но Notion лидирует по adoption.
Обновлённая формула Notion:
«All-in-one workspace для remote knowledge workers (ICP), заменяющий 10 инструментов (альтернативы). Блоки как Lego (уникальные атрибуты) экономят 5+ часов/неделю (ценность) в нише гибких workflows (категория). Сейчас, с remote+AI boom (тренды).

Доказательства: 20M юзеров, $10B val (proof). Защищено экосистемой (moat).»

Примените формулу к вашему продукту
Протестируйте по 8 шагам - поделитесь в комментариях!

#от_идеи_до_ipo #value_proposition #стартапы
#создание_продукта

0 0 17

CFO рекомендует

9 Jan, 23:01

9 сценариев будущего для бизнеса

Сценарии представлены на Всемирном экономическом форуме (ВЭФ) о трансформации мировой экономики до 2030 года.

В докладе приводят четыре стратегии развития экономики, но независимо какая стратегия будет реализована, для бизнеса универсальны следующие 9 стратегий:

1. Укрепление операционного фундамента.

Эта стратегия фокусируется на цифровизации и автоматизации базовых процессов для повышения эффективности в условиях волатильности.

Например: компании инвестируют в ERP-системы и облачные платформы, чтобы сократить издержки на и минимизировать простои.
Переход на "нулевые запасы" с помощью ИИ-прогнозирования спроса.

2. Развитие компетенций в области геополитики и разведки.

Бизнес создает внутренние центры стратегической разведки для мониторинга глобальных рисков.
Это включает найм аналитиков, использование открытые источники разведки и сценарийного моделирования для предвидения санкций или торговых войн.

Например: как европейские фирмы после 2022 года усилили экспертизу по Китаю и России, что помогло диверсифицировать рынки и избежать потерь в 10–15% выручки.

3. Переход к принятию решений на основе данных и форсайта.

Компании внедряют AI-платформы для предиктивной аналитики и форсайт-сессий.
Это сочетает big data, машинное обучение и кросс-функциональные команды для симуляции сценариев.

Например: использование инструментов вроде Miro для ежемесячного форсайта, что ускоряет решения и помогает адаптироваться к неожиданным возможностям.

4. Инвестиции в устойчивость и маневренность цепочек поставок.

Переход от глобальных к региональным или "дружественным" цепочкам с резервированием.
Внедрение блокчейна для трекинга, мультисайтинг производства и контракты с nearshoring-партнерами.

Например: как автопроизводители после чип-кризиса 2021–2023 инвестировали в локальные фабрики, обеспечив continuity поставок в геополитически нестабильных условиях и сократив зависимость от Азии.

5. Инвестиции во внедрение и масштабирование прорывных технологий.

Фокус на ИИ, квантовых вычислениях и зеленых технологиях с пилотами и быстрой итерацией.
Выделение 10–15% CAPEX на R&D с партнерствами стартапов позволяет захватывать ниши до массового adoption.

Например: масштабирование генеративного ИИ для персонализации продуктов.

6. Повышение защищенности критической инфраструктуры.

Внедрение zero-trust архитектур, киберполигоны и резервные системы.
Это защищает от хакерских атак и сбоев, интегрируя ИИ-мониторинг и регулярные аудиты, с ROI в виде снижения потерь от инцидентов.

Например: банки и энергокомпании, усилившие защиту после атак 2024 года, что обеспечило устойчивость в условиях растущих геополитических угроз и дефицита IT-специалистов.

7. Создание моделей гибкого распределения капитала.

Переход к венчурным фондам внутри компании и динамическому аллокейтингу.
Использование алгоритмов для перераспределения средств между проектами ежемесячно минимизирует "застревание" капитала.

Например: Как tech-гиганты вроде Google применяют это для быстрого pivot'а в волатильных рынках и освобождая ресурсы для переподготовки талантов при рецессии.

8. Синхронизация технологического прогресса и развития человеческого капитала.

Масштабные программы upskilling с ИИ-тьюторами и гибридными ролями. Инвестиции в корпоративные университеты решают дефицит кадров, создавая "человек + ИИ" команды.
Например: партнерства с Coursera или internal AI-платформами, как у Siemens, что снижает текучку и повышает производительность.

9. Углубление стратегических альянсов и партнерств.

Формирование экосистем с комплементарными игроками для совместного R&D. Альянсы с фокусом на совместные KPI.

Например: коалиции вроде GAFA с локальными фирмами для EdTech, что усиливает доступ к талантам и рынкам в условиях геополитики.

1 1 16

CFO рекомендует

8 Jan, 12:53

Репост из: Алхимия мышления & AI

Наблюдаю я сейчас один из системных перекосов в бизнес-процессах, связанных с применением AI. Речь об автоматизации найма.

Все резюме фильтруют алгоритмы по релевантным цифрам и фактам. А при отсутствии этой конкретики резюме просто не доходит до HR-специалиста.

По отчётам LinkedIn и HH.ru (за 2025-й), более 70% вакансий используют ATS-системы (Applicant Tracking Systems) вроде Workable или Lever, которые отсеивают 75–88% резюме на первом этапе по ключевым словам и метрикам

Значит, соискатель будет переделывать/адаптировать своё резюме под каждую вакансию. Но ведь соискателю нужно отправить резюме не в 5-10 компаний, а в 100-1000 разных. Можете представить себе эту каторжную и зачастую пустую работу?

А если учесть, что часть вакансий уже неактуальна, специалиста нашли, но вакансию не закрыли

по статистике Indeed, до 40% остаются открытыми месяцами после найма,

а другую часть составляют HR-ы «абы как», не особо понимая, что писать (это сплошь и рядом)

по опросам McKinsey (2025), 60% менеджеров по найму импровизируют параметры, а нейросети просто их усиливают

и под такие вакансии соискатель усердно адаптирует своё резюме.

Если компании используют алгоритмы для автоматизации фильтрации значит и соискатели будут применять алгоритмы для автоматической адаптации резюме под требования компаний.

К 2027-му (по прогнозам Gartner) 80% соискателей будут использовать агентов вроде “AI Job Copilot” (на базе GPT-4o или Claude), которые рассылают персонализированные отклики автоматически, включая cover letters и даже подготовку к интервью. В России это уже тестируют на Avito Работа и SuperJob с интеграцией YandexGPT.

Но все это, на мой взгляд, не помогает ни компаниям, ни соискателям. Всё это уводит процесс в сторону и создаёт избыточность.

Конкуренция растёт. И этапов отбора для соискателей стало в разы больше:

1. Фильтрация резюме алгоритмом
2. Скрининг с HR
3. Встреча с нанимающим менеджером
4. Тестовое задание
5. Кейс-интервью
6. Знакомство с командой
7. Финальное интервью с директором

На каждом этапе отсеиваются десятки компетентных специалистов. Просто потому, что они не всегда знают правила игры и не осознают, что именно нужно «продавать» на каждом шаге.
Да, весь этот процесс - чистые продажи. А большинство людей не любит и не умеет себя продавать.

В итоге берут не самого опытного и подходящего, а того, кто лучше адаптировал резюме и сумел правильно себя преподнести.

Вы скажете, раньше было то же самое? Всегда нужно было уметь себя презентовать? Соглашусь. Но не настолько сложным и зачастую бессмысленным способом.

Одним словом, начался период хаоса в найме, когда устроиться на работу специалисту стало в разы сложнее из-за перегибов - внедрения AI в процессы без глубинных изменений в HR-подходе. Когда нейросеть есть, а понятных параметров для отбора нет, и HR-ам приходится их просто выдумывать.

Я понимаю, что многим соискателям не захочется во всё это погружаться, и они будут искать обходные пути или посредников для этой бестолковой работы.

Но, несмотря на перегибы, есть оптимальные действия, которые помогут повысить шансы на успех:

🗓️ Адаптировать резюме под актуальные запросы в своей нише.
🗓️ Изучить типичные вопросы на интервью. Это можно понять, только пройдя множество собеседований.
🗓️ Научиться презентовать себя (HR часто просит «рассказать о себе»), делая акцент на релевантном опыте под вакансию.
🗓️ Обязательно показывать свои результаты в цифрах и фактах.
🗓️ Понимать, что «продаешь» на каждом этапе - какой именно навык или качество.
🗓️ Уметь торговаться за оффер: за деньги, условия, график и т.д.
🗓️Не забывать про Нетворкинг: 85% наймов через рефералы (LinkedIn Premium или Telegram-каналы по нишам).
🗓️ Создать личный сайт/Notion с кейсами
🗓️ Подготовиться к интервью с помощью AI

Несмотря на перегибы, надеюсь, что рынок адаптируется и сможет применять AI с умом. А человеческий фактор (эмпатия, интуиция) останется ключом.

В любом случае, всем соискателям я желаю встретить хороших HR-специалистов и интервьюеров - тех, кто умеет подмечать таланты, раскрывать потенциал и мыслить нешаблонно.

0 0 15

CFO рекомендует

5 Jan, 20:30

🖌 Стартовал 2026 год, и в этом канале я хочу начать его с поиска идеи для запуска продукта.

15 лет назад, запуская свой первый бизнес-проект, я опиралась в основном на интуицию и личный интерес.
Моя профессиональная база тогда включала финансовую и экономическую экспертизу: я разработала бизнес-план, защитила его и получила инвестиции. Этот этап я считала самым важным для старта.

Параллельно стартапу я начала концептуально изучать разработку и запуск продуктов: от дизайн-мышления, ТРИЗ и Jobs to Be Done до customer development, MVP, товарки и EdTech.

Сейчас многие пытаются переложить свою интуицию, анализ и выбор идеи на AI. Проверить гипотезу на осуществимость через нейронку стало нормой.

Но здесь важно понимать: практически любую, даже самую безумную идею, можно реализовать. Вопрос всегда упирается в бюджет, время и маржинальность. AI, не понимая этих ограничений, часто даёт оптимистичный ответ.

Проблема в том, что человек, спрашивающий у AI, не всегда сам понимает процесс «валидизации» идей через определённые фильтры. А значит, и AI не сможет провести за него качественный анализ.

Что такое фильтр отбора идей?

Исходя из своего и чужого стартап-опыта, скажу: этот фильтр всегда уникален. Он зависит от:

1️⃣ Бюджета на проект
2️⃣ Планируемого времени до запуска
3️⃣ Адекватной оценки реальной среды (тренды, боли целевой аудитории, рынок)

Идея начинается с улавливания тренда. Продукт всегда начинается с поиска истинной боли целевой аудитории.

Нужно ясно ответить на вопрос: Какую реальную проблему людей я закрываю?

Если вы нашли контекст: тренд + истинная боль + ваш интерес, — это уже 50% успеха, если не больше.

Что делать дальше?

Собираем информацию и проводим аналитику:

1️⃣ Смотрим рынок: объём, динамику
2️⃣ Изучаем конкурентов
3️⃣ Проверяем гипотезы, чтобы найти свою уникальность и отстроиться от конкурентов

Идеально, когда есть команда, где задачи распределены: один смотрит рынок, другой конкурентов, третий тестирует гипотезы.

Главная ошибка, которую нельзя допускать

Нельзя основываться на своём представлении о боли клиента. Её нужно обязательно подтвердить с помощью Discovery-исследований, customer development, анализа данных. Нельзя выводить продукт без этого подтверждения.

Часто про эту боль никто вам прямо не скажет. Её можно только раскопать.

Многие спешат, многим кажется, что они уже держат в руках крутую идею, и упускают этап исследования. А потом, на этапе реализации, сталкиваются с минимальной маржинальностью или потерей денег и времени.

Вывод: интуиция и AI — это хорошие инструменты в руках человека, который понимает процесс запуска продукта. Но фундамент успешного продукта — это реальная боль целевой аудитории, пропущенная через ваш личный фильтр ресурсов для реализации проекта.

1 1 320

CFO рекомендует

5 Jul 2025, 16:55

🖌Компания - как «театр неврозов» ее руководителя.

Основная задача любой организации - максимально эффективно достигать поставленных целей, используя имеющие ресурсы.
Но, поскольку организация состоит из людей - сотрудников и руководителя, часто на рабочие процессы накладываются (проецируются) теневые аспекты личности лидера.

И тогда значительная часть ресурсов бизнеса тратится не на достижение поставленных целей, а на компенсацию сложных эмоциональных процессов в коллективе.

Руководитель проецирует свои тревоги, страхи и глубинные убеждения, что особенно заметно в малом и среднем бизнесе, где большинство бизнес-процессов завязано на нем.

Если у руководителя преобладает тревожность, недоверие или склонность к контролю, это отражается на уровне самостоятельности сотрудников и даже на том, как компания реагирует на ошибки и перемены.

В некоторых случаях управленческие патологии проявляются в навязчивом контроле, неспособности делегировать задачи, постоянных переработках или в попытках реализовать неадекватные идеи.
Всё это становится своеобразным сценарием, который коллектив вынужден разыгрывать ежедневно.

ТОП 11 признаков деструктивных отношений, которые формируют руководители в коллективе:

🔢Подмена фактов и газлайтинг
Искажается информация, намеренно скрываются важные данные

«На прошлой встрече вы сказали, что проект будет завершен до конца недели» (хотя сотрудник этого не говорил)

🔢Создание чувства вины. Сотруднику внушают, что все проблемы в отделе или компании происходят из-за его действий, даже если это не так.

🔢Изоляция.
Сотрудника могут не приглашать на важные совещания, лишать возможности представить свою работу или участвовать в развитии, тем самым подрывая его авторитет и уверенность.

🔢Постоянное сомнение в компетентности.
Руководитель внушает, что сотрудник не справится с задачей или не достоин повышения, даже при наличии объективных успехов.

🔢Разделяй и властвуй
Иногда руководители бояться, что сотрудники объединятся против него и тогда он старается настроить или поссорить членов команды между собой, чтобы получить выгоду от возникающего хаоса

«Я слышал, что Светлана сказала о тебе…»

🔢Унижение и публичная критика
Некоторые руководители прибегают к постоянной критике и унижению сотрудников, чтобы снизить их самооценку и укрепить своё влияние. Это может происходить как открыто, так и завуалированно (через сплетни).

«Твоё предложение совсем слабое. Я ожидал большего…»

🔢Фальшивые обещания
Руководитель может давать ложные обещания, чтобы добиться желаемого результата, а затем отказаться от них под различными предлогами.

«Давай, я помогу попозже - сейчас занят»

🔢Контроль над информацией
Руководители могут ограничивать доступ к важной информации, чтобы усилить свое положение. Они предпочитают держать ключевые сведения при себе, чтобы иметь больше власти и влияния.

«Я позже расскажу, напомни мне об этом в понедельник»

🔢Пассивная агрессия
Пассивно-агрессивное поведение включает в себя скрытую враждебность, сарказм и косвенную критику. Это позволяет руководителю выражать недовольство, не вступая в открытый конфликт.

🔢🔢 Навязывание ложного выбора
Сотруднику предлагают только два варианта, оба из которых выгодны руководителю.
Это создает иллюзию свободы выбора, хотя на самом деле альтернатив нет.

«Или ты делаешь по-моему, или не участвуй вообще»

🔢🔢 Искусственное ограничение времени
Давление через срочность: руководитель создает ложное ощущение дедлайна, чтобы сотрудник согласился на невыгодные условия или принял решение без обдумывания.

«Это нужно сделать сегодня, до конца дня»

А потом про отчет забывают на несколько месяцев

Почему деструктивные симптомы важно замечать вовремя?

Потому, что коллектив подвешенный на эмоциональные качели перестает работать над первичными бизнес-задачами организации и фрустрируется на эмоциональных переживаниях, что приводит к усталости и выгоранию.

0 0 93

CFO рекомендует

28 May 2025, 15:58

Упрощенная модель для роста продаж

Пример:

Предположим у вас косметический салон, есть старые клиенты - 1 000 человек, при этом вы ежемесячно стабильно привлекаете 200 новых клиентов.

Процент удержания из новых клиентов - 20%

Отток старых клиентов составляет - 10%

Среднее количество посещений процедуры в месяц одним клиентом составляет 3 процедуры.

Стоимость процедуры по омоложения - 5 500 рублей.

Давайте посчитаем выручку за год.
В табличке посмотрите расчет.

И она составит
189 839 476 руб.

А теперь давайте поработаем с конверсией, средним чеком и количеством транзакций одним клиентом.
Увеличим коэффициент удержания клиентов на 20%

Коэффициент оттока уменьшим на 5%

Средний чек увеличим на 500 руб.

А среднее количество процедур на одного клиента увеличим до 4.

В результате наша годовая выручка стала 386 023 705 руб.

Вот так меняя конверсии, средний чек и т д мы заработали дополнительно 196 184 229 руб.

Да, я продемонстрировала работу с цифрами. Но за ними стоят конкретные действия и бизнес-процессы, которые дают такие цифры.

А как в вашей компании обстоят дела с маркетингом отношений и как ведется работа по удержанию старых клиентов?

Если научиться удерживать хотя бы 10% из них, годовая выручка увеличится на 50%

0 0 70

CFO рекомендует

28 May 2025, 14:18

🖌Как сказал Питер Друкер, цель маркетинга в том, чтобы хорошо узнать и понять клиентов, чтобы в итоге товар настолько им подходил, чтобы сам себя продавал.

А если изменить последовательность этапов?

А почему бы не производить такие продукты, которые сейчас нужны/помогают решать проблемы нашим клиентам?

А то есть ощущение, что сначала запускаем продукт, не понимая болей людей и емкости рынка, а потом тратим силы и деньги, чтобы от него избавиться продать, накидывая на него подходящую упаковку (маркетинг и продвижение).

0 0 33

CFO рекомендует

28 May 2025, 11:32

WB наконец-то открыл перенос карточек с остатками!

Для многих это прям супер долгожданная фича. Теперь карточки — это не просто инструмент для продаж, а полноценный актив, который можно продавать как бизнес.
Больше нет привязки к одному кабинету — это делает проект на ВБ куда интереснее для инвесторов и покупателей.

Но есть нюанс:
Если переносите карточки с остатками, платить нужно не только за саму услугу переноса, но и за товар, который передаётся.
Сумму за остатки назначает отправитель, а получатель оплачивает её напрямую.

Как перенести:
Зайдите в нужный кабинет → Товары и цены → Перенос карточек → Создать заявку. Всё просто.

Инструкция от WB тут:
https://seller.wildberries.ru/help-center/article/A-220#с-остатками

0 0 15

CFO рекомендует

13 May 2025, 11:36

00:18

Видео недоступно для предпросмотра

Смотреть в Telegram

Из каких блоков может состоять финансовая модель проекта,
достаточная для принятия взвешенного решения стейкхолдерами о финансировании.

Примерная структура финмодели:

1. Исходные данные — здесь фиксируем базовые параметры проекта: начало планирования, период расчета, система налогообложения, перечень налогов, инфляция, сроки.

2. Описание и допущения — Ключевые предположения по реализации проекта: темпы роста, ставки, ограничения.

3. График производства и финансирование работ — Планирование этапов работ и связанных финансовых потоков.

4. Инвестиции — Объем и структура капитальных вложений: ПИР, СМР, оборудование, лицензии.

5. Объем производства — Планируемые объемы выпуска продукции/работ после запуска или модернизации.

6. Объем выручки — Прогнозируемый обьем продаж, доход от реализации товаров или услуг.

7. Персонал — Штатное расписание, сотрудники по ГПХ, формы оплат, зарплаты и отчисление от фот.

8. Накладные расходы — Общепроизводственные, Управленческие и Коммерческие накладные расходы: аренда, зарплата, коммунальные услуги, администрирование, логистические и т д.

9. Амортизация — Учет износа основных средств и их распределение по периодам.

10. Налоги — Расчет налоговых обязательств: НДС, налог на прибыль и т д.

11. Расчет себестоимости. Определение затрат на производство единицы продукции. Калькуляция. Сметы.

12. Расчет прибыли и убытков — Анализ доходов, расходов и чистой прибыли по периодам.

13. Финансирование проекта — Источники средств: кредиты, инвестиции, собственный капитал, заемный, доли и т д

14. Расчет движения денежных средств — Отражение притоков и оттоков денег по периодам.

15. Анализ экономической эффективности — Оценка ROI, NPV, IRR и других метрик.

16. Расчет WACC — Определение средневзвешенной стоимости капитала.

17. Расчет чувствительности проекта — Анализ устойчивости к изменениям ключевых параметров.

18. Расчет безубыточности — Определение объема продаж для покрытия затрат.

19. Прогнозный баланс — Составление балансового отчета (активы, пассивы, капитал).

После сбора подобной финмодели можно приступить к оформлению Бизнес-плана.

1 2 15

Активные подписчики в канал

Купить живых подписчиков

Запускайте Авито Рекламу через eLama

CFO рекомендует

Гео и язык канала

Категория

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

CFO рекомендует

208

Популярное в канале

Язык сайта

Активные подписчики в канал

Купить живых подписчиков

Запускайте Авито Рекламу через eLama

CFO рекомендует

Гео и язык канала

Категория

208

Популярное в канале