Почему компании учат сотрудников не тому, что важнее всего
Компании регулярно обучают сотрудников ответственности, управлению приоритетами, переговорам, работе с ИИ. Но откуда мы знаем, что именно этому их нужно учить?
Обычно потребность в обучении определяют с помощью опроса руководителей, интервью с сотрудниками, моделей компетенций и должностных инструкций. Так появляется список тем для учебной программы.
Кажется, всё правильно. Руководитель видит проблему и заказывает обучение, которое должно её решить.
Но мнение руководителя и должностная инструкция ещё не доказывают, что изменение выбранного действия улучшит результат всей компании.
Представим, что предприятие решило повысить производительность и обучило операторов быстрее работать на нескольких участках. Производительность этих участков действительно выросла. А общий выпуск — нет.
Почему?
Потому что обучали работников участков с избыточной мощностью. Ограничение потока находилось совсем не на производстве. В результате компания получила больше незавершённого производства, а не увеличение продаж
Обучение было качественным. Сотрудники освоили нужные действия. Только результат системы от этого не изменился.
То же самое может произойти с тренингом ответственности для мастеров. Мастера лучше поймут свои обязанности, но сроки продолжат срываться, если производство и продажи задают им разные приоритеты, а полномочий разрешить этот конфликт у мастеров нет.
Можно научить менеджеров лучше вести переговоры. Но продажи не вырастут, если ограничением является слабое предложение ценности. Менеджеры просто станут увереннее продавать то, что рынку не особенно нужно.
Значит, проблема не обязательно в качестве обучения. Иногда людей хорошо учат действию, которое не влияет на результат системы.
Как этого избежать?
До разработки программы нужно ответить на вопрос: какое действие действительно должно изменить результат компании?
Если компания хронически не достигает своих целей и причина не очевидна, сначала необходимо понять причинную структуру проблемы:
Описать наблюдаемые нежелательные явления.
Найти связывающий их корневой конфликт.
Выявить ограничивающие предположения.
Разработать решение.
Проверить его причинную логику и возможные отрицательные последствия.
Для этого можно использовать мыслительные процессы Теории ограничений.
Если задача связана с улучшением потока, сначала нужно найти его ограничение и определить, как использовать его максимально эффективно. Затем — подчинить этому решению работу остальных участков.
Только после этого становится понятно, какие действия действительно важны. Кто обеспечивает ограничение материалами? Кто определяет приоритеты? Чьи решения могут оставить ограничение без работы или, наоборот, перегрузить систему лишней работой?
Причём обучать иногда нужно не работников ограничения, а сотрудников участков с избыточной мощностью. Именно их решения могут создавать лишнюю работу, менять приоритеты и мешать всему потоку.
Мы нашли важное действие. Значит ли это, что теперь нужно проводить обучение?
Не обязательно.
Нужно ответить на второй вопрос: почему сотрудники сейчас не выполняют это действие?
Им может не хватать знаний и навыков. Но причина может быть и в другом:
у сотрудников нет необходимых полномочий или инструментов;
показатели заставляют их действовать иначе;
правила подразделений противоречат друг другу;
руководители задают разные приоритеты.
Курс не даст человеку полномочий, не исправит ошибочные показатели и не устранит конфликт между подразделениями.
Поэтому необходимость обучения нужно доказать дважды.
Во-первых, изменение выбранного действия должно улучшить результат всей системы.
Во-вторых, причиной нынешнего поведения должен быть именно недостаток знаний или навыка.
Хорошее обучение начинается не с выбора тем. Оно начинается с понимания того, какое действие действительно важно для результата компании и почему сотрудники пока действуют иначе.
Умение находить такие действия — одна из практик лидера трансформации. Её мы будем осваивать на курсе «Лидер трансформации».
Компании регулярно обучают сотрудников ответственности, управлению приоритетами, переговорам, работе с ИИ. Но откуда мы знаем, что именно этому их нужно учить?
Обычно потребность в обучении определяют с помощью опроса руководителей, интервью с сотрудниками, моделей компетенций и должностных инструкций. Так появляется список тем для учебной программы.
Кажется, всё правильно. Руководитель видит проблему и заказывает обучение, которое должно её решить.
Но мнение руководителя и должностная инструкция ещё не доказывают, что изменение выбранного действия улучшит результат всей компании.
Представим, что предприятие решило повысить производительность и обучило операторов быстрее работать на нескольких участках. Производительность этих участков действительно выросла. А общий выпуск — нет.
Почему?
Потому что обучали работников участков с избыточной мощностью. Ограничение потока находилось совсем не на производстве. В результате компания получила больше незавершённого производства, а не увеличение продаж
Обучение было качественным. Сотрудники освоили нужные действия. Только результат системы от этого не изменился.
То же самое может произойти с тренингом ответственности для мастеров. Мастера лучше поймут свои обязанности, но сроки продолжат срываться, если производство и продажи задают им разные приоритеты, а полномочий разрешить этот конфликт у мастеров нет.
Можно научить менеджеров лучше вести переговоры. Но продажи не вырастут, если ограничением является слабое предложение ценности. Менеджеры просто станут увереннее продавать то, что рынку не особенно нужно.
Значит, проблема не обязательно в качестве обучения. Иногда людей хорошо учат действию, которое не влияет на результат системы.
Как этого избежать?
До разработки программы нужно ответить на вопрос: какое действие действительно должно изменить результат компании?
Если компания хронически не достигает своих целей и причина не очевидна, сначала необходимо понять причинную структуру проблемы:
Описать наблюдаемые нежелательные явления.
Найти связывающий их корневой конфликт.
Выявить ограничивающие предположения.
Разработать решение.
Проверить его причинную логику и возможные отрицательные последствия.
Для этого можно использовать мыслительные процессы Теории ограничений.
Если задача связана с улучшением потока, сначала нужно найти его ограничение и определить, как использовать его максимально эффективно. Затем — подчинить этому решению работу остальных участков.
Только после этого становится понятно, какие действия действительно важны. Кто обеспечивает ограничение материалами? Кто определяет приоритеты? Чьи решения могут оставить ограничение без работы или, наоборот, перегрузить систему лишней работой?
Причём обучать иногда нужно не работников ограничения, а сотрудников участков с избыточной мощностью. Именно их решения могут создавать лишнюю работу, менять приоритеты и мешать всему потоку.
Мы нашли важное действие. Значит ли это, что теперь нужно проводить обучение?
Не обязательно.
Нужно ответить на второй вопрос: почему сотрудники сейчас не выполняют это действие?
Им может не хватать знаний и навыков. Но причина может быть и в другом:
у сотрудников нет необходимых полномочий или инструментов;
показатели заставляют их действовать иначе;
правила подразделений противоречат друг другу;
руководители задают разные приоритеты.
Курс не даст человеку полномочий, не исправит ошибочные показатели и не устранит конфликт между подразделениями.
Поэтому необходимость обучения нужно доказать дважды.
Во-первых, изменение выбранного действия должно улучшить результат всей системы.
Во-вторых, причиной нынешнего поведения должен быть именно недостаток знаний или навыка.
Хорошее обучение начинается не с выбора тем. Оно начинается с понимания того, какое действие действительно важно для результата компании и почему сотрудники пока действуют иначе.
Умение находить такие действия — одна из практик лидера трансформации. Её мы будем осваивать на курсе «Лидер трансформации».