Почему обучение редко меняет организацию
Компания хочет изменить поведение сотрудников и проводит обучение. Людям объясняют новый подход, показывают примеры, дают инструменты. На занятии всё выглядит убедительно.
Потом сотрудники возвращаются на работу.
Там остались прежние показатели, полномочия, правила согласования и отношения между подразделениями. Руководитель требует прежний отчёт. Система премирования поощряет прежнее поведение. Попытка действовать по-новому создаёт дополнительные трудности и иногда прямо ухудшает личный результат сотрудника.
Сотрудник возвращается в среду, которой передана часть его прежней когнитивной работы. Она сообщает, на что обратить внимание, какое отклонение считать опасным, с кем согласовать решение и за какой результат придётся отвечать. Обучение предлагает человеку новую логику. Организация продолжает ежедневно воспроизводить старую.
Некоторое время он старается применять изученное. Затем начинает делать исключения. Потом возвращается к привычной практике. Через несколько месяцев компания делает вывод: обучение не сработало или сотрудники сопротивляются изменениям.
Но чему именно они сопротивлялись?
Допустим, руководителей учили делегированию. При этом любое заметное отклонение по-прежнему заканчивается вопросом собственника: «Кто лично виноват?» Руководитель может верить в делегирование. Только система ежедневно учит его другому: безопаснее проверить всё самому.
Или продавцов учили продавать то, что выгодно всей компании. Но премию они получают с выручки своего отдела. Новое убеждение говорит одно, а организационный контекст — другое. Причём контекст говорит каждый день и подтверждает свои слова деньгами.
Обычно мы предполагаем, что убеждения создают поведение. Это верно лишь наполовину. Повторяющееся поведение, которого требует организация, тоже создаёт и укрепляет убеждения.
Поэтому обучение может дать знание и даже изменить личную позицию человека. Но оно не обязательно изменит организацию. Если среда продолжает отбирать прежние действия и выполнять за человека часть прежней когнитивной работы, она постепенно восстановит и объяснения, которые эти действия оправдывают.
Значит ли это, что людей не нужно убеждать и обучать? Нет. Работа с убеждениями необходима. Только одного направления недостаточно.
Нужно менять и представления людей, и контекст, в котором им предстоит действовать. Иначе новые идеи будут пытаться выжить внутри системы, построенной на старых предположениях.
Только почему эту предсказуемую реакцию среды и человека мы называем «сопротивлением персонала»?
Учимся понимать себя и свою систему.
#Обучение #Изменения #Организация #АТБ
Компания хочет изменить поведение сотрудников и проводит обучение. Людям объясняют новый подход, показывают примеры, дают инструменты. На занятии всё выглядит убедительно.
Потом сотрудники возвращаются на работу.
Там остались прежние показатели, полномочия, правила согласования и отношения между подразделениями. Руководитель требует прежний отчёт. Система премирования поощряет прежнее поведение. Попытка действовать по-новому создаёт дополнительные трудности и иногда прямо ухудшает личный результат сотрудника.
Сотрудник возвращается в среду, которой передана часть его прежней когнитивной работы. Она сообщает, на что обратить внимание, какое отклонение считать опасным, с кем согласовать решение и за какой результат придётся отвечать. Обучение предлагает человеку новую логику. Организация продолжает ежедневно воспроизводить старую.
Некоторое время он старается применять изученное. Затем начинает делать исключения. Потом возвращается к привычной практике. Через несколько месяцев компания делает вывод: обучение не сработало или сотрудники сопротивляются изменениям.
Но чему именно они сопротивлялись?
Допустим, руководителей учили делегированию. При этом любое заметное отклонение по-прежнему заканчивается вопросом собственника: «Кто лично виноват?» Руководитель может верить в делегирование. Только система ежедневно учит его другому: безопаснее проверить всё самому.
Или продавцов учили продавать то, что выгодно всей компании. Но премию они получают с выручки своего отдела. Новое убеждение говорит одно, а организационный контекст — другое. Причём контекст говорит каждый день и подтверждает свои слова деньгами.
Обычно мы предполагаем, что убеждения создают поведение. Это верно лишь наполовину. Повторяющееся поведение, которого требует организация, тоже создаёт и укрепляет убеждения.
Поэтому обучение может дать знание и даже изменить личную позицию человека. Но оно не обязательно изменит организацию. Если среда продолжает отбирать прежние действия и выполнять за человека часть прежней когнитивной работы, она постепенно восстановит и объяснения, которые эти действия оправдывают.
Значит ли это, что людей не нужно убеждать и обучать? Нет. Работа с убеждениями необходима. Только одного направления недостаточно.
Нужно менять и представления людей, и контекст, в котором им предстоит действовать. Иначе новые идеи будут пытаться выжить внутри системы, построенной на старых предположениях.
Только почему эту предсказуемую реакцию среды и человека мы называем «сопротивлением персонала»?
Учимся понимать себя и свою систему.
#Обучение #Изменения #Организация #АТБ