Больше чем про HR|Галина Друбецкая

3 ТИПА РУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫМ СЛОЖНЕЕ ВСЕГО РАСТИ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ

У меня в коучинге сейчас 4 линейных руководителя: нач-ки отделов и управлений, у которых был схожий запрос:
несколько лет нахожусь на одном уровне управления и зарплаты, и никак не могу вырасти в верх. Назначают других коллег или вообще берут с рынка.

В ходе работы мы выявили тенденции, которые в той или иной мере присущи каждому из них. И это не просто не дает им развиваться как руководителям, а даже тянет назад - и их самих и их подразделения.

Что это за типы, описываю ниже:

1й ТИП «ДРУГ»
- Хочет быть для всех своим
-Общается как приятель
- Боится держать дистанцию
- Выслушивает личные проблемы
- Сглаживает острые углы
- Закрывает глаза на срывы сроков.

🚩Думает, что главное в управлении - сохранить тёплые отношения с подчиненными.

В итоге рабочие границы размываются, подчиненные теряют дисциплину, а задачи не выполняются вовремя.

И команда перестает видеть в нём руководителя, т к стирается субординация.

2й ТИП «РОДИТЕЛЬ»
Думает: «Без меня они не справятся».
Постоянно:
• спасает коллег,
• переделывает работу за подчиненных,
• решает чужие проблемы
• опекает и утешает каждого.

Проверьте себя:

если вы регулярно заканчиваете задачи за сотрудников, принимаете все решения сам и боитесь делегировать - то вы выращиваете зависимую от вас команду, а не ответственных специалистов.

Зй ТИП «ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»
Ему важнее нравиться людям, чем управлять результатом.

Он избегает сложных разговоров, не дает конструктивную обратную связь, боится отказать.

В итоге:

команда довольна, все на расслабоне, а

результат хреновый

.
А ответственность конечно на «хорошем руководителе». И по шапке получает тоже он!

Хороший человек - часто бывает не эффективным руководителем.

Что объединяет все три типа?
Они управляют не бизнесом, не командой а своими эмоциями:
• хочет дружить
• хочет спасать
• хочет всем нравиться

И это останавливает рост и даже тянет назад!

Руководитель - не друг, не родитель и не спасатель.
Он должен:
• ставить цели
• контролировать исполнение
• делегировать
• развивать самостоятельность команды
• давать корректную ОС

🚩Именно с этого начинается рост и руководителя и возглавляемого им подразделения.

О том что управление людьми - это целая профессия - писала здесь

‼️Хотите вырасти по карьерной лестнице?
Пишите запрос в личку!


.

Никто не помешает вам расти вверх по карьерной лестнице или перемещаться из маленьких компаний в глобальные.

Начало здесь

Потому что 95% людей сливаются сами. Просто потому что сами себя тормозят, рассуждая: не вовремя, не получится, меня не выберут, не заметят, надо ещё немного подготовиться и т д. А вы можете взять и просто двигаться вперед не потому, что самый сильный - а потому что не остановитесь, накручивая себя негативными мыслями.

Не нужно быть гением. Нужна настойчивость. Всё свободно - вакансии, клиенты, аудитория. Потому что те, кто даже и не пытался - останутся на текущих местах. И вы можешь забирать их место. Вы можете играть на карьерном поприще - пока другие обсуждают почему что-то не возможно и не получится.

Побеждают не супер умные - а упрямые и системные. Те, кто не ждет подходящего момента. Кто не спрашивает «а вдруг не выйдет?», а просто делают. И пока остальные анализируют причины, вы уже сделаете шаг номер пять☺️. И вас уже не догонят. Не потому что они хуже - а потому что стоят на месте.

Победа достаётся тому, кто хотя бы вышел на старт.

О том что отличный исполнитель ≠ хороший руководитель писала здесь

‼️ поделитесь постом с коллегами!

Ловили себя когда-нибудь на желании доделать задачу за подчиненного, лишь бы сохранить комфортные отношения?

Эволюция лидера: как построить систему вместо "быть удобным для всех кроме себя"

В предыдущем посте я делилась кейсом клиентки, которая довела себя до выгорания, играя в коллективе роль заботливой мамы. Здесь расскажу, как происходила ее внутренняя эволюция как руководителя.

После наведения порядка в коммуникациях мы внедрили ключевой инструмент проверки на самостоятельность:

✅Открыли дедлайны отдела по задачам. Задачи фиксировались на общую доску без прямого распределения. Каждый сотрудник должен был сам взять ответственность за конкретный блок. Для тех, кто привык просто ждать готовых указаний, наступил шок. Этот шаг четко показал кто готов расти и развиваться - они забрали ключевые проекты, а кто хочет отсиживаться.
Люди не всегда осознают, что свобода выбора требует личной ответственности. Свобода это экзамен на зрелость.
✅ К концу третьего месяца наступила глубинная смена мышления Лены. Она нашла в себе силы собрать команду и сказать: «Здесь строится система, а не клуб по интересам. Я не буду увольнять людей, я уберу роли, в которых никто не растет». После этого ушли те, кто искал уют, а не развитие.
Это был еще один фильтр: кто готов работать на результат, а кто привык плыть по течению.

🔥 Какой итог Лена получила в работе со мной:

Сейчас она уверенно управляет командой из 12 человек (ранее было 16), переведя некоторые процессы на удаленный формат. Сегодня отдел работает без ритуальных обедов и бессмысленных созвонов. Никаких пустых посиделок: только задачи, прозрачные метрики, сроки выполнения и четкий фокус. Продуктивность отдела за 3 месяца заметно, ушли так называемые перерабоотки.

А сама руководитель наконец вернула себе нормальный сон, энергию и время для стратегических решений.

Зрелость лидера начинается там, где заканчиваются иллюзии и выстраивается понятная, четкая система.


*********
Про Исследование СберУниверситета:
Какими навыками сегодня должен обладать руководитель - писала здесь

СПАСАТЕЛЬСТВО УБИВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ!

Когда руководитель становится мамой для подчиненных, отдел начинает чахнуть, а сам лидер идет ко дну.

Сегодня ровно 3 месяца как ко мне в менторинг пришла Лена со своим запросом.

✅Дано
В своем отделе Лена выстроила теплую и душевную атмосферу: бесконечные чаепития, сочувствие к проблемам подчиненных, отсутствие жестких рамок. Внешне это была счастливая команда, а внутри скрывался тяжелый кризис.

Она спала по 5–6 часов в сутки, переделывала задачи за сотрудниками, тушила пожары и тянула все НА СЕБЕ.

Команда привыкла к такому комфорту, расслабилась и просто перестала думать самостоятельно. Любая сложность мгновенно перекладывалась на хрупкие плечи Лены.
В итоге: наступило выгорание, она начала постоянно болеть🥲

✅Запрос от Лены
👉Хочу уволиться, но понимаю, что на новом месте у меня будет все тоже самое. Помогите грамотно выйти из сложной ситуации.

✅Что сделали
👉Начали разбираться где ловушка. Раскопали, что спасательство дает ложное чувство нужности, и уничтожает личную ответственность людей. Если руководитель работает за троих, подчиненные расслабляются и начинают деградировать. Т е осознали, что спасательство = вредительство.
👉Провели поэтапную работу над ее взрослением в роли лидера. Первым шагом стала жесткая зачистка:
-Убрали пустой инфо-шум: отменили общение в 6-ти чатах, оставили 2, где обсуждаются только задачи.
-Убрали болтовню в курилках: всем было сказано, что выходить курить можно не более 3-х раз в день не более 10ти минут.
Лена сама стала курить в 2 раза меньше.

✅Результат
👉Высвободили по 1,5 часа времени в день, т.е. добавили практически доп. рабочий день в неделю.
👉Изменили формат встреч: вместо совместных 2-3х часовых обсуждений почему не получилось перешли на индивидуальные встречи (один на один) по 10-15 минут.
👉Это сразу вскрыло правду: исчезла коллективная безответственность, никто не мог скрыться за общим мнением и стало видно, кто реально реализовывает задачи, а кто просто кивает на общих совещаниях.

Это были только первые шаги по выходу из иллюзий. О том, как происходила глубинная трансформация Лены и ее системы управления, читайте в следующем посте.

Как выйти из операционки и работать именно руководителем

В предыдущем посте я рассказывала про ловушку управления через себя. Здесь поговорим о том, как совершить настоящий управленческий переход.

Настоящие харды руководителя состоят из конкретных навыков:
- способность стратегически мыслить и доносить задачи так, чтобы люди понимали общий смысл и конечный результат
- умение грамотно делегировать с четкими критериями, сроками и зоной ответственности
- контроль не через хаотичные набеги, а через метрики и точки сверки.

Но прочитать десятки книг недостаточно. Управление похоже на езду на велосипеде: бесполезно изучать теорию, если ты ни разу не сел и не поехал. В реальности ты всегда сталкиваешься с сопротивлением, ошибками и своей привычкой сделать всё быстрее самому.

Поэтому управленческие навыки формируются исключительно через практику: разбор реальных кейсов, отработку инструментов и обратную связь.

Когда вы осваиваете этот подход, меняется всё. Вы перестаете быть заложником рутины и превращаетесь в лидера, который растет в должности и доходе, управляя через команду, решения и устойчивую систему.

💬 проанализируйте - как вы учились управлять: через книги или на собственных ошибках?


*********
Про Исследование СберУниверситета:
Какими навыками сегодня должен обладать руководитель - писала здесь

Повысить эксперта в должности не равно вырастить

Продвижение внутренних сотрудников считается позитивом, но HRы и руководство часто забывают про адаптацию. Без подготовки и поддержки даже сильный эксперт, который долго проработал в компании часто «не вывозит» на руководящем посту.

Реальный кейс
Сотрудник продавал лучше всех и его назначили руководителем управления с несколькими уровнями подчинения.

⚠️ Где возникла проблема?

Новоиспеченный начальник тонул в рутине: пытался лично всё контролировать и дорабатывать, не доверял коллегам и зарылся в рутине.

Главная ошибка: эксперту не помогли совершить ментальный скачок.

Переход в руководство требует глубокой трансформации мышления. Важно вовремя уйти от установки «я лучше всех знаю, как сделать, и проще сделать самому».
Руководителю нужно осознанно прийти к позиции «у меня есть компетентная команда, которой я грамотно ставлю задачи».

О том почему профессия РУКОВОДИТЕЛЬ станет одной из самых перспективных в ближайшие годы писала здесь

Собственные руки не масштабируются. Задача лидера состоит в том, чтобы отказаться от роли главного исполнителя, научиться доверять людям, выстраивать процессы и управлять через систему.

Знакомая ситуация?

Хороший специалист ≠
хороший руководитель

Каждая компания сталкивается с дилеммой: назначать ли на должность руководителя хорошего эксперта? Кажется, это логичный шаг, ведь человек отлично знает дело и показывает хороший результат. Но часто такой сотрудник не готов к новой роли и продолжает делать всё своими руками.

Ловушка в том, что личная результативность и управленческий потенциал требуют совершенно разных компетенций.

🛠️ Специалист силен тем, что сам тушит пожары.

⚙️ Руководитель строит систему, ставит задачи, контролирует их исполнение и, где необходимо, помогает.
У компетентного руководителя процессы прозрачны и команде не нужен вечный спасатель.

Что должен знать и уметь руководитель писала здесь

Высокие показатели эксперта не гарантируют умение управлять.
Руководителю важно уметь делегировать, оценивать опыт командной работы, делиться знаниями и усиливать команду.

Экспертиза дает авторитет и помогает в наставничестве. Но проф. навыки не должны становиться единственной причиной для роста. В роли менеджера фокус смещается с личных побед на эффективность всей команды.

Назначение на руководителя полностью меняет смысл работы. В роли эксперта важно, сколько человек может сделать сам, а на руководящей позиции фокус должен сместиться на то, как работает команда благодаря настройке этим же человеком системы управления.

Конечно, сильных специалистов можно и нужно продвигать. Но управленческий фундамент важно закладывать задолго до назначения: замечать потенциал и развивать требуемые навыки. Заранее и грамотно готовить эксперта к переходу в менеджмент.