Harvard Business Review Россия

Во время нашего первого разговора Генри, генеральный директор технологической компании, говорил, что недоволен качеством выполнения приоритетных задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритеты, — сказал он, — но, когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: пришлось решать срочные проблемы. И никогда ничего не получается».

Когда я спросил Генри, какие меры он предпринимал, чтобы переориентировать свою команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри связывал проблему в основном с вопросами подотчетности (частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и производительности (попытки сократить трафик электронной почты).

Но мой диагноз получился другим.
Читать еще: http://amp.gs/DuuP

Опыт завоевания рынка китайским мессенджером WeChat, как полагают исследователи, определяло не технологическое превосходство. Залогом успеха было видение (или «великий замысел») генерального директора китайской технологической компании Tencent Аллена Чжана, который в 2010 году увидел возможность создать совершенно новый продукт для мобильной эпохи. Он лично возглавлял все направления разработки WeChat, отвечал за внешний вид и стиль продукта, руководил командами программистов.
Подход «великого замысла» — когда новый продукт или услуга полностью формируются в сознании новатора до его разработки и коммерциализации — при определенных обстоятельствах может быть более эффективным, чем дизайн-мышление, особенно когда рынок еще не сложился. Вспомните, например, исторические изобретения Стива Джобса — iPod и iPhone, Sony Walkman от Масару Ибуки или Hyperloop Илона Маска. Дизайн-мышление хорошо работает на сформировавшихся и зрелых рынках, где потребности пользователей понятны, а инновации внедряются постепенно. «Великий замысел» дает больше шансов на успех в условиях высокой неопределенности, а также там, где потребности пользователей неизвестны или потенциально поддаются влиянию.
http://amp.gs/Dicp

Жил-был разумный руководитель компании, который откровенно высказался о предстоявшей ему отставке. «Следующий этап жизни пугает меня, — признавался он. — Во что превратится моя жизнь без работы, без карьеры? Чем я буду заниматься? Как принять тот факт, что меня можно заменить и Земля при этом не перестанет вращаться? Откуда черпать ощущение собственной значимости и власти, жизненную энергию, когда я уйду на пенсию?» И он даже договорился до такой мысли: «Во время венчания я поклялся делить с супругой горе и радость, богатство и бедность, но о ланче и речи не было. Сумеем ли мы проводить столько времени вдвоем?»

Глубокий самоанализ помог этому руководителю найти ответы на все вопросы, примириться с неизбежным, выбрать достойного преемника, подготовить его себе на смену — а затем уйти. В результате все жили счастливо — и он, и его супруга, и новоиспеченный начальник, и компания. К сожалению, в реальности такой сюжет больше смахивает на сказку.

Большинство руководителей не может смириться с мыслью об отставке. Исследование, проведенное Чаморро-Премузиком в компании Hogan Assessments совместно с коучем Беном Даттнером, позволяет выделить четыре самых типичных сценария передачи власти. Во всех этих случаях понять и объяснить происходящее можно, присмотревшись к характеру лидера, которому настала пора уходить.
Читать еще: http://amp.gs/DsuI

Регулярно выходят публикации об отдельных успехах в развитии и применении CRM, отчетности и систем управления продажами и маркетингом с использованием искусственного интеллекта. Среди наиболее часто упоминаемых преимуществ — более качественный отбор лидов, повышение коэффициента конверсии, суммы сделок и эффективности и общего объема продаж. Тем не менее опросы показывают повсеместное недовольство системами продаж и маркетинга. Например, по результатам опроса PCMag в 2019 году, для большинства основных поставщиков CRM-систем индекс потребительской лояльности (NPS) оказался отрицательным.

Слишком часто, когда подобные инициативы терпят неудачу, компании склонны списывать все на ошибочную стратегию: плохое видение или сосредоточенность на контроле, а не на эффективности для бизнеса. В других случаях ссылаются на сложности внедрения: проблемы с качеством данных или невнимательность в управлении преобразованиями. Но есть аспект, который часто упускается из виду, — качества руководителя, который стоит во главе проекта.
Читать: http://amp.gs/DqOi

Хорошие команды умеют идти на продуктивный конфликт ради доработки идей, стимулирования инноваций и снижения рисков. К сожалению, ваша команда может оказаться одной из тех, кто не воспользуется преимуществами здорового конфликта из-за нежелания или неспособности справляться с сопутствующими ему эмоциями. Я часто наблюдаю, как в коллективе многие бывают не готовы к важному разговору из страха вызвать взрыв эмоций. Если подобное происходит в вашей команде, пора решить эту проблему.
Ваша задача как менеджера — помогать команде вести обсуждение самых спорных вопросов, возникающих в работе. Если вы чувствуете, что команда беспокоится, подходя к сложной теме, заверьте сотрудников, что ее стоит затронуть и найти решение. Предупредите, что обсуждение может быть эмоциональным, и это нормально: вы будете работать над решением проблемы, пока не найдете лучший ответ. Научите своих сотрудников направлять эмоции в нужное русло ради принятия взвешенных решений, укрепляйте доверие и связи в команде и сделайте так, чтобы каждый чувствовал себя услышанным и понятым.
http://amp.gs/DA5a

С развитием искусственного интеллекта, роботизированной автоматизации технологических процессов (RPA) и технологий распределенного реестра, таких как блокчейн, порядок работы совета директоров может измениться. Обеспечение достоверности данных может стать функцией децентрализованной и одномоментной, поэтому такие процессы, как аудит, проверка счетов и финансовой отчетности будут происходить в режиме реального времени и непрерывно, при минимальном участии независимых директоров.
На рынке труда будущего обязанности независимых директоров могут быть принципиально иными. Согласно проведенному анализу, около 48% выполняемых ими сегодня функций могут быть усовершенствованы с помощью ИИ и автоматизации, и около 25% обязанностей могут быть полностью автоматизированы. Только путем достижения оптимального баланса между компетенциями специалиста и технологиями советы директоров смогут эффективно выстраивать свою работу. В новой экономике компаниям по-прежнему будут нужны сильные независимые управленцы, пусть и с другим набором полномочий, иными задачами и иными навыками. Как красноречиво сказал один независимый директор, «невозможно придумать алгоритм, моделирующий опыт».
Читать еще: http://amp.gs/DNO7

Чтобы стимулировать инновации, компании вкладывают миллиарды долларов в рискованные внутренние проекты, бизнес-инкубаторы, акселераторы и тратят деньги на ознакомительные поездки в Кремниевую долину. Несмотря на все это, по данным McKinsey, 94% топ-­менеджеров недовольны положением дел с инновациями в своих фирмах. Опросы руководителей компаний из разных отраслей неизменно подтверждают: огромные вложения не приносят желаемого результата. Почему?
http://amp.gs/DSpm

При переработке организм постоянно находится в напряжении. Поработайте с контекстными триггерами: они будут подсказывать вам, в какое время дня необходимо сбросить напряжение. Например, можно сделать несколько глубоких вдохов при каждом посещении ванной комнаты, сразу после пробуждения или перед сном. В качестве триггеров можно использовать эмоции, например, можно сказать себе: «Если я замечу, что перегружен, я мысленно пройдусь по всему телу и расслаблю все точки, в которых чувствуется напряжение». Если вы не знаете, как это делается, для начала несколько раз сожмите и разожмите кулаки, сожмите и расслабьте челюсть, поднимите и опустите плечи. Наши мысли, эмоции и физические реакции тесно связаны друг с другом. Когда тело имитирует расслабленную позу, вы начинаете мыслить менее узко.
Читать еще: http://amp.gs/DUuw

В наши дни подавляющая часть текстов читается на ходу через электронную почту и социальные сети — скорее всего, с маленьких дисплеев смартфонов. И рассчитывать нужно на занятых и думающих о чем-то постороннем читателей. Подавляющее большинство из нас скользит по экрану, выхватывая отдельные слова и предложения. Вот почему так важна доходчивая подача, чтобы суть считывалась с полувзгляда.
Освоить эффективное письмо несложно. Важно, чтобы текст отвечал манере чтения (сканирование) и скорости восприятия (быстро). Представляйте себе своего адресата и пишите для него. В статье описаны несколько несложных приемов, которые помогут привлечь и удержать внимание читателя.
Читать еще: http://amp.gs/DExt

Исследования показали, что максимального результата люди достигают, когда работают не более пяти часов, причем как минимум раз в час делают паузы для восстановления. Если коротких перерывов недостаточно, возьмите выходной на полдня или на день. Иной раз позволительно даже оформить больничный, только бы дать мозгу отдохнуть. Всем нам следует работать меньше, чтобы работать лучше.
Читать: http://amp.gs/DvrI

Начало нового года дает вам еще один шанс начать все с чистого листа, разобраться с делами или хотя бы с частью из них. Моя коллега по Уортонской школе бизнеса Кэти Милкман провела исследование на тему: «Как начать все сначала и есть ли в этом смысл?» — и оказалось, что подобные вещи действительно важны. Январь или день рождения, юбилей, новый месяц или любой значимый лично для вас временной отрезок действительно помогает создать более сильную мотивацию, чтобы начать все сначала.

И все же слишком многие из нас неэффективно используют эту возможность: наши намерения измениться не приводят к переменам в нашей жизни. На основании собственных исследований, которые более подробно отражены в моей книге «Leading the Life You Want», я пришел к выводу, что четыре практических шага помогут вам заметно измениться
Читать еще: http://amp.gs/DhPh

Я считаю, что наша склонность смотреть друг на друга, используя слова «мы» и «они», вытекает из незнания нашей взаимозависимости. Мы участники одной и той же мировой экономики, мы зависим друг от друга, и изменения климата и окружающей среды касаются всех нас на глобальном уровне. Более того, мы все люди, мы физически, умственно и эмоционально одинаковы.

Посмотрите на пчел. У них нет конституции, полиции или моральной подготовки, но они работают вместе, чтобы выжить. Хотя они могут иногда выяснять отношения, колония выживает благодаря сотрудничеству. С другой стороны, у людей есть конституции, сложные правовые системы и полиция. У нас незаурядный интеллект и огромная способность к любви и привязанности. Но несмотря на наши многочисленные экстраординарные качества мы, похоже, выглядим менее склонными к сотрудничеству. В организациях люди тесно работают каждый день. Но многие все равно чувствуют себя одинокими и испытывают стресс. Мы социальные существа, но нам не хватает ответственности по отношению друг к другу. Нам нужно спросить себя: «В чем же дело?»
Читать: http://amp.gs/Dy8z

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.
Читать еще: http://amp.gs/DkMe

Важно осознать, что не существует универсальных решений, поэтому ошибочно было бы предполагать, что все мы в равной степени подвержены отвлекающим факторам (как цифровым, так и обычным). Научные исследования свидетельствуют, что склонность отвлекаться зависит от индивидуальных особенностей работы мозга, и рассеянность внимания (состояние, противоположное осознанности) — одна из черт личности.

Хотя мы привыкли ценить сосредоточенность и умение надолго полностью погрузиться в работу и ни на что не отвлекаться, важно помнить, что рассеянность может усиливать проявления любознательности и творческие качества: чем меньше вы отфильтровываете не относящуюся к делу информацию, тем более оригинальными и необычными будут ваши идеи.

К тому же, если человек не может примириться с рутиной, скучной и повторяющейся работой, это мотивирует искать новые и нетрадиционные пути, которые учат мыслить по-другому и видеть другие горизонты, обогащают социальный, интеллектуальный и жизненный опыт. Проверьте, не относится ли это и к вам
Читать еще: http://amp.gs/DCmA

Деньги — наш самый сильный внешний мотиватор — влияют на удовлетворенность сотрудника работой только в 2% случаев. С другой стороны, уровень заинтересованности сотрудников, которыми движет любопытство и стремление к самореализации, в том, чем они занимаются, троекратно превышает аналогичный показатель у тех их коллег, которые руководствуются внешними факторами. Как определить, что вами движет?
Читать еще: http://amp.gs/DfPr

Исследования показывают, что, выделяя время для тишины, мы восстанавливаем нервную систему, бережем свои энергетические ресурсы, а также повышаем адаптивность мозга и скорость реакции в непростой окружающей среде, в которой живут, работают и руководят многие из нас. Но культивация тишины — это не просто отдых от отвлекающей офисной болтовни или твитов. Настоящая длительная тишина, которая помогает ясному и творческому мышлению, затрагивает не только внешний шум, но и внутренний. И молчание — это отдых от ментальных рефлексов, которые привыкли защищать нашу репутацию или продвигать нашу точку зрения. Это тайм-аут для одной из наших главных зон ответственности — необходимости думать, что сказать.
Читать еще: http://amp.gs/DnlU

Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
Читать еще: http://amp.gs/DBA1