Harvard Business Review Россия

Будет справедливо сказать, что 2020 год пошатнул основы многих организаций и бизнес-моделей, изменил приоритеты и планы и заставил руководителей компаний искать курс в быстро меняющихся условиях. Многим организациям пришлось, кроме того, иметь дело с вопросами социальной справедливости, переводить штат на удаленку, искать способы поддержки сотрудников и теперь еще — разбираться с правовыми аспектами, связанными с использованием вакцин от COVID-19.

Хотелось бы надеяться, что 2021 год будет годом стабильности и позволит вернуться к нормальному порядку вещей, но, скорее всего, нас снова ждет немало серьезных перемен. Много говорилось о том, что теперь количество сотрудников, работающих по меньшей мере частично на удаленке, будет расти. Но можно выделить еще девять дополнительных факторов, которые будут определять тенденции в бизнесе в 2021 году.

Читать еще: http://amp.gs/M3uy

Очень часто самым строгим критиком для себя становимся мы сами. Чувствуя раздражение или усталость, мы говорим с собой гораздо более резко, чем могли бы позволить с кем-либо другим: «Моя презентация — это полный провал. Все в моей команде очень подкованы технически; я не могу поддержать с ними беседу. Мой ребенок будет очень недоволен тем, что я снова работаю допоздна». Мы заблуждаемся, думая, что критика мотивирует нас к лучшему. Мы проявляем еще больше перфекционизма, чем обычно. Вместо того чтобы отнестись к самим себе с сочувствием, в качестве защитной реакции на сомнения, раздражение и неудовлетворенность мы только повышаем планку требований.

Сочувственное отношение к себе помогает лучше работать в коллективе, что связано с более гибким отношением к неудачам. Люди, которые умеют относиться к себе дружелюбно, лучше восстанавливаются от психологических ударов — например, разрыва отношений или карьерной неудачи. Один из способов проявить сочувствие к себе — это внутренний диалог. Давайте разберемся, как это работает.

Читать еще: http://amp.gs/MKdn

Руководители компаний оправданно сосредоточились на самых важных задачах, возникших в связи с пандемией COVID-19: в первую очередь нужно обеспечить безопасность сотрудников и клиентов и защитить цепи поставок. После этого критически важно не допускать остановки денежных потоков и четко управлять доходами и расходами в краткосрочном периоде.

История преподает нам ценные уроки управления денежными потоками во время сильного экономического спада. Компании, успешно пережившие предыдущие кризисы, следовали в краткосрочном периоде стратегиям, одновременно щедрым в отношении клиентов и партнеров и продуманно жестким в управлении выручкой и расходами.

Может показаться, что эти идеи противоречат друг другу, но на самом деле они позволяют идеально уравновесить эмпатию, необходимую, чтобы вызвать у клиентов желание помочь компании, и одновременно сохранить устойчивую экономику бизнеса.

Читать еще: http://amp.gs/M0NC

Нарушителей границ легко встретить на работе. К ним относится начальник, который просит вас поработать в выходной, когда вы приглашены на свадьбу к родственнику, или клиент, который прикрепляет на две презентации для команды высшего руководства больше, чем вы договаривались, или менеджер, который дает вам больше работы, чем вашим коллегам.

Нарушители границ рассчитывают на свою силу и власть — и вашу пассивность — и стараются достичь своей цели. Ваша задача — дать им отпор, поняв, как установить и поддерживать границы. Личные границы трудно определить и тяжело охранять во всех сферах нашей жизни. В отличие от законов или национальных границ, личные границы не существуют сами по себе, вам нужно обозначить их присутствие в разговоре, особенно если вы находитесь в положении подчиненного. Однако множество людей ежедневно ведут эти сложные разговоры с заказчиками, клиентами и детьми, уточняя, что нужно сделать, проводя и отстаивая черту. Следующие подходы помогут вам провести убедительный разговор и установить и поддерживать границы.

Читать еще: http://amp.gs/MuFM

Рецензия на книгу Дэвида Иглмана «Livewired: The Inside Story of the Ever-changing Brainy». Penguin Random House, 2020. Все мы слышали о том, что человек использует свой мозг лишь на 10% возможностей, но Дэвид Иглман предлагает нам проследить за поразительной жизнью мозга и рассмотреть его как непрерывно перестраивающую себя сложнейшим образом систему. В этой системе крайне изменчива и наша память. Даже карта собственного тела, хранящаяся в кортикальной зоне, меняется в зависимости от того, что происходит с телом физически.

Ваш постоянно реконфигурируемый мозг — это и есть вы, пишет Иглман. Как гендиректор компании NeoSensory, разрабатывающей устройства замены органов чувств и даже создающей новые «чувства» человека, способные принимать сигналы за пределами доступного нам спектра частот, он убежден, что следующий век будет полностью посвящен «животворным» продуктам. В слове-неологизме, которое автор выносит в название книги, уже содержится вызов попыткам воссоз­дать работу мозга, опираясь на компьютерные технологии. Системы искусственного интеллекта пока еще совсем далеки от воспроизводства мозга, показывает автор, потому что его в основном изуча­ют как статичную систему. Постоянная изменчивость, вариативность и гибкость каждой системы, пластичность мозга в целом — вот что необходимо исследовать, чтобы понять «футуристический механизм», встроенный природой в каждого из нас.

Читать еще: http://amp.gs/MDrx

Концепция «открытого найма» (которая, возможно, подходит не всем компаниям) — новаторская нестандартная стратегия, которую стоит рассмотреть, если вашей организации трудно набирать и сохранять надежных сотрудников без опыта работы. Этот подход, исключающий резюме, собеседования, проверки, позволяет сосредоточиться исключительно на потенциале людей и дает возможность работать всем, кто хочет и может. Некоторые стандартные этапы, например, оценка благонадежности, могут быть необходимы для определенных отраслей, таких как образование, правительственные структуры, здравоохранение или финансы. Но у отраслей, держащихся на сотрудниках первой линии, которых можно обучать на рабочих местах, — производства, доставки, розничной торговли, общепита — есть возможность сделать свой персонал более разнообразным с помощью открытого найма, позволяющего трудоустроить соискателей, которые иначе получили бы отказ или были бы проигнорированы.

Стратегия открытого найма позволяет перераспределить ресурсы и больше инвестировать в сотрудников, а не в методы отсева кандидатов. Самое главное — то, что этот подход позволяет компаниям строить более жизнеспособный бизнес и участвовать в решении одной из важнейших задач современного общества — предоставлять экономические возможности людям, которых часто считают непригодными к трудоустройству.

Читать еще: http://amp.gs/Mswg

Недавние исследования в области нейробиологии, особенно касающиеся поливагальной теории, или теории блуждающего нерва, дают представление о процессе саморегуляции и переходе из состояния «бей или беги» на более высокий уровень открытости, способствующий сотрудничеству, творчеству и продуктивности. Исследования показывают, что тактика, о которой мы расскажем ниже, может помочь справиться с естественным желанием защищаться в ситуации противостояния.

Стивен (один из авторов этой статьи) разработал поливагальную теорию, объясняющую, как нервная система регулирует наше поведение (как сотрудничество, так и защитные механизмы) с помощью блуждающего нерва, главного парасимпатического нерва вегетативной нервной системы. Этот нерв обеспечивает двусторонние связи между мозгом и сердцем, кишечником и другими органами и участвует в предсказуемой последовательности реакций, активируемой при возникновении угрозы. Существует три уровня таких реакций.

Читать еще: http://amp.gs/Mqke

Пандемия коронавируса продолжается, привычный порядок работы нарушен, и руководители сталкиваются с неопределенностью. Вы не знаете, когда сотрудникам можно будет окончательно вернуться в офис и насколько к этому моменту все изменится — но все равно нужно поддерживать с ними связь. Что стоит рассказывать команде о состоянии компании? Как честно предупредить сотрудников о возможных увольнениях и снижении зарплаты, не деморализуя их? И как успокоить людей в это тяжелое время, не давая им ложных надежд?

Читать еще: http://amp.gs/MNsA

В 2018 году Исландия впервые в мире утвердила политику, согласно которой компании и организации с более чем 25 сотрудниками в штате должны доказывать, что равноценный труд мужчин и женщин у них оплачивается одинаково. Эта политика реализуется с помощью инструмента должностной оценки под названием «Управленческий стандарт равной заработной платы» или просто — системы. Если компания сможет продемонстрировать, что сотрудники разного пола, занимающие одну и ту же должность, получают одинаковое вознаграждение, организация получит специальный сертификат. С 2020 года прохождение сертификации стало обязательным условием функционирования, и компании, не получившие сертификата, ежедневно облагаются штрафом.

И сотрудники, и их руководители признают, что такой инструмент оценки позитивно влияет на рабочую атмосферу и повышает доверие женщин к работодателям и методам распределения заработных плат. Но в чем именно заключается причина этих улучшений? И можно ли повторить успех Исландии?

Читать еще: http://amp.gs/MSxc

Из-за пандемии мы сейчас участвуем в крупнейшем поведенческом эксперименте в истории наемного труда. То, что мы раньше обсуждали как будущие условия работы в эпоху передовых технологий, теперь стало нашим настоящим. Один из наиболее сложных вопросов сейчас: как создать и поддерживать сильную корпоративную культуру с учетом того, что теперь мы редко встречаемся вживую? Можем ли мы по-настоящему разделять общий набор норм, ценностей и убеждений? Позволяет ли общение в Zoom создавать тот же уровень близости, сотрудничества и наставничества без физического присутствия в одном пространстве?

Кажется, будто мы ступаем на неизведанную территорию, но в реальности это не так. В частности, ведущие консалтинговые компании постоянно доказывают, что выстроить сильную виртуальную или гибридную культуру — вполне посильная задача. Чему же мы можем у них научиться?

Читать еще: http://amp.gs/MOuO

Поскольку сегодня почти нет надежных данных о динамике эффективности глав компаний, сами руководители, члены советов директоров и инвесторы зачастую ориентируются на жизненный опыт, догадки и эмпирические правила. Например, на вопрос об идеальном сроке пребывания на высшем посту многие из гендиректоров назвали расхожую цифру — семь лет. Члены советов директоров на тот же вопрос отвечали, что глава компании должен покинуть пост через 9,5 лет: после этого срока, по их словам, показатели перестают расти. На чем основаны эти цифры? Ни один из опрошенных не дал убедительного или основанного на фактах объяснения. Это просто расхожее мнение.

Чтобы разобраться в динамике создания ценности в течение срока полномочий главы компании, мы запустили проект под названием «Жизненный цикл гендиректора». Наши исследователи изучили ежегодные финансовые показатели компаний из S&P 500 за периоды работы 747 их гендиректоров и провели 41 глубинное интервью с самими лидерами и членами совета директоров (см. врезку «Наша методология»). Исследование выявило интересные закономерности в положительных и отрицательных тенденциях и опровергнуло некоторые общепринятые представления об идеальном сроке работы лидера и динамике его эффективности. В частности, выяснилось, что некоторые советы директоров спешат расстаться с сильным главой компании сразу после предсказуемого (и зачастую временного) падения показателей, в то время как другие слишком долго терпят посредственных руководителей.

Читать еще: http://amp.gs/Mdxo

Как маркетологам побудить клиентов выбирать нужные самим же клиентам более качественные продукты и услуги? По аналогии с маленькими хитростями-лайфхаками, помогающими нам в повседневной жизни, мы предлагаем три ценовых приема, которые позволят смягчить «шоковый эффект» ценника для клиента и повысить воспринимаемую ценность предложения. Зная эти нехитрые методы, ритейлеры смогут наиболее эффективно подтолкнуть покупателя к приобретению более качественных и дорогостоящих вариантов товара.

Читать еще: http://amp.gs/MRi3

Чтобы подготовиться к новой реальности после пандемии, нужно в первую очередь ответить на три вопроса. Во-первых, как на самом деле зарабатывает ваш бизнес? Многие компании до сих пор не нашли времени, чтобы описать свои ключевые стратегические отличительные особенности или показать, как деньги, товары и информация попадают от их поставщиков к потребителям. Во-вторых, от чего зависит работа вашего бизнеса? Определите главных заинтересованных лиц и их действия, которые влияют на вашу бизнес-модель.

Еще сложнее может быть ответить на третий главный вопрос: как после пандемии изменится поведение людей? Пандемия когда-нибудь кончится, но все же она длится достаточно долго, чтобы временные изменения поведения превратились в структурные. После пандемии что-то вернется на круги своя, что-то сильно изменится, а что-то исчезнет навсегда. Сложность заключается в том, чтобы понять, что относится к какой категории.

Читать еще: http://amp.gs/MRmQ

COVID-19 стал главной, но далеко не единственной историей прошедшего года — другие наши важнейшие проблемы никуда не делись и, к сожалению, даже усугубились. Одна из них — экономическое неравенство. Вот уже несколько десятилетий рост материального благосостояния касается только самых обеспеченных (только в США речь идет о $50 трлн), а в 2020 году проблема неравенства проявилась еще острее. За время пандемии американские миллиардеры разбогатели на $1 трлн. Изменения климата стали еще заметнее — их следствием стали сильные штормы, аномальная жара и рекордные пожары в Австралии и Калифорнии. 2020 год стал самым жарким годом за всю историю наблюдений.

В ответ на экономический кризис в условиях пандемии власти открыли свои запасы. Для поддержки бизнеса и населения государства влили в экономику около $20 трлн — примерно четверть мирового ВВП. После таких огромных трат и в преддверии других кризисов многие призывают восстановить утраченное и сделать так, чтобы стало «лучше, чем было», то есть чтобы мир стал чище, справедливее и устойчивее. Этот же слоган использовал и Джо Байден, тогда еще кандидат в президенты США.

Наконец, протесты из-за полицейской жестокости в Америке вызвали разговоры о расовой несправедливости во всем мире.

Итак, событий в 2020 году было намного больше, чем обычно, а значит, бизнес изменился навсегда. Ни в одном списке не получится описать все, но вот 10 историй и тем, которые привлекают особое внимание.

Читать еще: http://amp.gs/M4Va

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте HBR Россия

Как устроен конструктор инноваций Apple
http://amp.gs/M4tg

Самые цифровые страны мира: рейтинг 2020 года
http://amp.gs/M4t9

Устали от своей работы? Перепридумайте ее
http://amp.gs/M4t4

Как найти нужные слова во время кризиса
http://amp.gs/M4tR

Научитесь повадкам лидера
http://amp.gs/M4tU

Как навсегда перевести всех сотрудников на удаленку и зачем это делать: опыт Aviasales
http://amp.gs/M4td

Как избежать конфликтов в семье из-за удаленной работы
http://amp.gs/M4tO

Три правила, которые помогут построить мощный механизм продаж в кризис
http://amp.gs/M4tr

Что нужно знать об эффективных онлайн-коммуникациях
http://amp.gs/M4tS

Как пережить послепраздничную хандру
http://amp.gs/M4tN

На протяжении всей истории человечества лидеры умели словом побуждать людей к действию. Многие экономисты и менеджеры считают, что риторика — это главный навык руководителя в современном мире, где на смену прямым указаниям приходит умение убеждать.

Куомо — мастер риторики. Его пресс-конференции показывают, насколько важен во время кризиса правильный выбор слов и насколько от этого зависит внимание и доверие аудитории. Руководители, которые во времена неопределенности стремятся стать маяками ясности и надежды для своих команд, могут последовать примеру Куомо и применить в своей речи несколько приемов.

Читать еще: http://amp.gs/M9S4

По случаю 20-летия Википедии публикуем отрывок из книги писателя, футуролога и сооснователя журнала Wired Кевина Келли «Неизбежное»:

«Многие мои убеждения о человеческой природе и природе знаний перевернула Википедия. Сейчас она очень известна, но, когда все начиналось, я, как и многие другие, считал подобное невозможным. Это онлайн-справочник, организованный как энциклопедия, который, как это ни удивительно, позволяет любому человеку в мире добавлять туда материалы — в любое время и без разрешения. Двенадцатилетняя девочка из Джакарты может при желании отредактировать статью о Джордже Вашингтоне. Я был уверен, что человеческая склонность к хулиганству у молодых и скучающих, многие из которых „живут“ в интернете, сделает невозможной создание энциклопедии, открытой для редактирования кем угодно. Также я знал, что даже ответственные авторы не смогут избежать соблазна преувеличивать и сообщать неточные сведения, усугубляя невозможность создать надежный текст. Я знал из собственного двадцатилетнего опыта в интернете, что нельзя полагаться на написанное случайным незнакомцем, и верил, что собрание таких случайных текстов обернется полным беспорядком. Меня не впечатляли даже неотредактированные веб-страницы, созданные специалистами, чего уж говорить о целой энциклопедии, написанной любителями и даже невеждами и не отредактированной профессионалами. Вся эта идея казалась обреченной на провал… Как же я ошибался»
http://amp.gs/MVOI

Сигналы, посылаемые нами окружающим о своем статусе (или отсутствии такового), делятся на две категории: власть и расположение. Никакая комбинация маркеров сама по себе не хороша и не плоха. Маркеры власти выражают уверенность, компетентность, харизму и авторитет — но также и высокомерие, жесткость и доминирование. Например, такой человек часто перебивает собеседника или берет ручку с чужого стола, не спросив разрешения. Маркеры желания расположить к себе намекают на покладистость, открытость, дружелюбие и при этом робость, неуверенность в себе, безответность. Примером здесь может служить готовность придержать дверь для идущего следом или меньше говорить и больше слушать. Люди с властным стилем руководства зачастую считают коллег с располагающим стилем слабаками, а те их — хамами.

Чем последовательнее мы выражаем себя через одни и те же маркеры, тем четче становится наш стиль. Скажем, если коллега производит впечатление заносчивого, он наверняка регулярно задействует некий узкий набор властных приемов. Если менеджер говорит о сотруднице, что та «не может поставить себя среди коллег», это с большой вероятностью означает, что она использует слишком много маркеров дружеского расположения — например, никогда не высказывает особого мнения публично или говорит так тихо, что приходится просить повторить. Стоит вам скорректировать частотность или сочетание маркеров, как впечатление окружающих изменится.

Читать еще: http://amp.gs/MVkx

Многие считают, что переход коммуникации в онлайн не только открывает перед нами новые возможности, но и вызывает трудности, связанные с необходимостью овладевать новыми навыками. На поверку эти навыки, однако, оказываются не столько техническими, сколько традиционными коммуникативными. Освоить их нам могут помочь те, для кого эффективная коммуникация — неотъемлемая часть профессионального мастерства: актеры, режиссеры, театральные педагоги. О том, какие техники для этого можно использовать, рассказывают профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Сергей Филонович и профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, педагог театра Et Сetera Валерия Устинова.

Читать еще: http://amp.gs/MV8h

Макс Крайнов — CEO сервиса Aviasales: Мы имели опыт работы с удаленкой до локдауна — из 300 сотрудников около 40 всегда были вне офиса. Я и сам восемь лет руководил компанией из Сиднея, в то время как большая часть команды находилась в Таиланде и России. Поэтому мы уже давно начали использовать разные инструменты и сервисы для управления процессами. Во время локдауна нам пришлось их прокачать и дополнить новыми. Это помогло поддержать командный дух во время самоизоляции, справиться с выгоранием и не просесть по показателям. Так мы поняли, что пора переходить на режим работы Remote First.

Читать еще: http://amp.gs/MEp8