Стратегию можно поменять за день. Культуру — почти никогда
Все любят обсуждать стратегию.
Какой у нас вижен. Какие цели. Какие рынки берем. Что строим через 3 года.
Но почти всегда долгосрочный успех компании определяет не это.
Успех компании определяет то, как в ней принято жить каждый день.
Как люди спорят.
Как дают обратную связь.
Как реагируют на ошибки.
Как относятся к власти и ответственности.
Я впервые осознал это еще в Тинькофф.
Это была моя первая работа. Я пришел совсем зеленым аналитиком в команду, которая занималась логистикой представителей банка. Почти сразу у нас фактически пропал руководитель: формально он был, но это была его первая роль, он сам только учился быть начальником и команду почти не вел.
По идее, все должно было развалиться.
Но не развалилось вообще ни разу.
Наоборот — это было одно из самых вдохновляющих мест в моей жизни. Потому что сверху уже была задана очень сильная культура. Нанимали молодых, умных, голодных ребят, кидали их в скороварку из таких же людей и давали почти полную свободу. Иногда тебе буквально вместо цели говорили: "придумай что-нибудь классное!"
И это работало!
Мы лезли вообще во все. Я ездил в колл-центр, слушал звонки, разбирался в процессах, в которые вообще не обязан был лезть. Мы переделывали куски логистики, качества сервиса, маршрутизации, контроля встреч. Половина идей не взлетала, но другая половина давала компании огромный эффект.
Нас вела не стратегия.
Нас вела культура: энергия, свобода, азарт и ощущение, что тебе не перекрывают кислород.
А потом я увидел обратное — в Учи.ру.
И это был, наверное, самый душный и тяжелый опыт в моей карьере.
После покупки компании моим новым руководителем стала бывший директор школы. И первое, что она построила, — это не продуктовую культуру, а микроменеджерский ад. Ежедневные встречи с отчетами. Утром напиши план на день. Вечером напиши, что сделал ты и команда. Постоянное недоверие, язвительность, пассивная агрессия в духе: “А что так мало? А почему это второй день делаете?”
Я до сих пор помню это ощущение: как будто из атмосферы выкачали кислород. Ты не работаешь, не думаешь, не создаешь — ты все время оправдываешься, защищаешься и живешь под давлением. В какой-то момент я просто не выдержал и уволился в никуда.
А потом была Лавка, где я понял еще одну важную вещь.
Сильная культура может не только собирать людей. Она может их и перемалывать.
Среда там была очень жесткая: много сильных, умных, агрессивных людей, постоянная проверка границ, высокий уровень давления. Для части команды это был обычный четверг. Для меня — нет. Меня эта среда просто высасывала.
И вот это, пожалуй, главный вывод.
Нет одной правильной культуры для всех.
Есть культуры, которые тебе подходят.
И есть те, в которых ты рано или поздно начнешь ломаться, даже если роль крутая, деньги большие, а бренд охрененный.
Именно поэтому я сейчас так серьезно отношусь к культуре в команде.
Для меня культура — это не ценности на сайте и не красивые слова на таунхолле.
Это то, как людям на самом деле работается внутри.
Есть ли там энергия. Есть ли доверие. Есть ли уважение. Можно ли быть собой. Можно ли спорить без страха.
Или вся сила команды уходит в грызню, пассивную агрессию и попытку просто дожить до вечера.
И еще одна неприятная правда: культуру очень легко потерять.
Особенно когда команда быстро растет. Уходят носители, приходят новые люди, рамка размывается — и в какой-то момент компания уже вроде та же, а по ощущениям совсем другая.
Поэтому культуру нельзя оставлять на самотек.
Если ты не строишь ее осознанно, однажды обнаружишь, что она уже построилась без тебя.
P.S. Напишите если тема понравилась, есть еще много мыслей для будущих постов: какую культуру я сам строю, почему свобода и доверие так редко встречаются в компаниях и почему культурный мэтч в найме для меня часто важнее красивого резюме.
Все любят обсуждать стратегию.
Какой у нас вижен. Какие цели. Какие рынки берем. Что строим через 3 года.
Но почти всегда долгосрочный успех компании определяет не это.
Успех компании определяет то, как в ней принято жить каждый день.
Как люди спорят.
Как дают обратную связь.
Как реагируют на ошибки.
Как относятся к власти и ответственности.
Я впервые осознал это еще в Тинькофф.
Это была моя первая работа. Я пришел совсем зеленым аналитиком в команду, которая занималась логистикой представителей банка. Почти сразу у нас фактически пропал руководитель: формально он был, но это была его первая роль, он сам только учился быть начальником и команду почти не вел.
По идее, все должно было развалиться.
Но не развалилось вообще ни разу.
Наоборот — это было одно из самых вдохновляющих мест в моей жизни. Потому что сверху уже была задана очень сильная культура. Нанимали молодых, умных, голодных ребят, кидали их в скороварку из таких же людей и давали почти полную свободу. Иногда тебе буквально вместо цели говорили: "придумай что-нибудь классное!"
И это работало!
Мы лезли вообще во все. Я ездил в колл-центр, слушал звонки, разбирался в процессах, в которые вообще не обязан был лезть. Мы переделывали куски логистики, качества сервиса, маршрутизации, контроля встреч. Половина идей не взлетала, но другая половина давала компании огромный эффект.
Нас вела не стратегия.
Нас вела культура: энергия, свобода, азарт и ощущение, что тебе не перекрывают кислород.
А потом я увидел обратное — в Учи.ру.
И это был, наверное, самый душный и тяжелый опыт в моей карьере.
После покупки компании моим новым руководителем стала бывший директор школы. И первое, что она построила, — это не продуктовую культуру, а микроменеджерский ад. Ежедневные встречи с отчетами. Утром напиши план на день. Вечером напиши, что сделал ты и команда. Постоянное недоверие, язвительность, пассивная агрессия в духе: “А что так мало? А почему это второй день делаете?”
Я до сих пор помню это ощущение: как будто из атмосферы выкачали кислород. Ты не работаешь, не думаешь, не создаешь — ты все время оправдываешься, защищаешься и живешь под давлением. В какой-то момент я просто не выдержал и уволился в никуда.
А потом была Лавка, где я понял еще одну важную вещь.
Сильная культура может не только собирать людей. Она может их и перемалывать.
Среда там была очень жесткая: много сильных, умных, агрессивных людей, постоянная проверка границ, высокий уровень давления. Для части команды это был обычный четверг. Для меня — нет. Меня эта среда просто высасывала.
И вот это, пожалуй, главный вывод.
Нет одной правильной культуры для всех.
Есть культуры, которые тебе подходят.
И есть те, в которых ты рано или поздно начнешь ломаться, даже если роль крутая, деньги большие, а бренд охрененный.
Именно поэтому я сейчас так серьезно отношусь к культуре в команде.
Для меня культура — это не ценности на сайте и не красивые слова на таунхолле.
Это то, как людям на самом деле работается внутри.
Есть ли там энергия. Есть ли доверие. Есть ли уважение. Можно ли быть собой. Можно ли спорить без страха.
Или вся сила команды уходит в грызню, пассивную агрессию и попытку просто дожить до вечера.
И еще одна неприятная правда: культуру очень легко потерять.
Особенно когда команда быстро растет. Уходят носители, приходят новые люди, рамка размывается — и в какой-то момент компания уже вроде та же, а по ощущениям совсем другая.
Поэтому культуру нельзя оставлять на самотек.
Если ты не строишь ее осознанно, однажды обнаружишь, что она уже построилась без тебя.
P.S. Напишите если тема понравилась, есть еще много мыслей для будущих постов: какую культуру я сам строю, почему свобода и доверие так редко встречаются в компаниях и почему культурный мэтч в найме для меня часто важнее красивого резюме.