Почему после стратегической сессии ничего не происходит?
Это одна из самых частых проблем, с которой сталкиваются компании.
Стратегическая сессия заканчивается, команда уходит вдохновленной… а на выходе — 50, 100, а иногда и 200 инициатив. Каждая кажется важной. Каждую хочется реализовать.
А потом проходит несколько месяцев — и большая часть так и остается в презентациях и на стикерах.
И это гораздо опаснее, чем кажется.
Когда инициативы регулярно не реализуются, демотивируется не только команда. Руководители тоже перестают верить, что стратегические сессии способны что-то изменить.
Особенно остро эта проблема проявляется на больших сессиях. Недавно я проводил стратегическую сессию на 100 участников. Десять рабочих групп. Огромное количество сильных идей.
Но ценность такой сессии определяется не количеством инициатив, а качеством отбора.
Мы используем очень простой фильтр, который обычно сокращает список до 3–5 действительно стратегических инициатив.
1. Решает корневую проблему.
Не симптом, а причину, которая постоянно ограничивает развитие компании и регулярно возвращается.
2. Дает эффект в течение года.
Сегодня время быстрых решений. Инициатива должна окупать вложенные ресурсы в обозримом горизонте, а не обещать результат «когда-нибудь».
3. Требует решения на уровне собственника или совета директоров.
Если руководитель подразделения и так может реализовать инициативу в рамках своих полномочий и бюджета — значит, это операционная задача, а не предмет стратегической сессии.
Именно эти три критерия позволяют отделить действительно стратегические решения от длинного списка хороших, но второстепенных идей.
Стратегия — это не искусство придумать как можно больше инициатив.
Стратегия — это искусство отказаться от большинства из них.
👆Выше как раз та схема, которую мы используем на стратегических сессиях для отбора инициатив.
Это одна из самых частых проблем, с которой сталкиваются компании.
Стратегическая сессия заканчивается, команда уходит вдохновленной… а на выходе — 50, 100, а иногда и 200 инициатив. Каждая кажется важной. Каждую хочется реализовать.
А потом проходит несколько месяцев — и большая часть так и остается в презентациях и на стикерах.
И это гораздо опаснее, чем кажется.
Когда инициативы регулярно не реализуются, демотивируется не только команда. Руководители тоже перестают верить, что стратегические сессии способны что-то изменить.
Особенно остро эта проблема проявляется на больших сессиях. Недавно я проводил стратегическую сессию на 100 участников. Десять рабочих групп. Огромное количество сильных идей.
Но ценность такой сессии определяется не количеством инициатив, а качеством отбора.
Мы используем очень простой фильтр, который обычно сокращает список до 3–5 действительно стратегических инициатив.
1. Решает корневую проблему.
Не симптом, а причину, которая постоянно ограничивает развитие компании и регулярно возвращается.
2. Дает эффект в течение года.
Сегодня время быстрых решений. Инициатива должна окупать вложенные ресурсы в обозримом горизонте, а не обещать результат «когда-нибудь».
3. Требует решения на уровне собственника или совета директоров.
Если руководитель подразделения и так может реализовать инициативу в рамках своих полномочий и бюджета — значит, это операционная задача, а не предмет стратегической сессии.
Именно эти три критерия позволяют отделить действительно стратегические решения от длинного списка хороших, но второстепенных идей.
Стратегия — это не искусство придумать как можно больше инициатив.
Стратегия — это искусство отказаться от большинства из них.
👆Выше как раз та схема, которую мы используем на стратегических сессиях для отбора инициатив.