Стратегический выбор: иногда сначала нужно договориться не о бизнесе, а о будущем его собственников
Продолжаю разбирать 5 типов стратегических сессий. Сегодня - пожалуй, один из самых сложных и важных: сессия стратегического выбора.
Это сессия, на которой принимаются решения, способные определить развитие бизнеса на годы вперёд.
В ней я выделяю два контура: рыночный и партнёрский.
Рыночный контур — про то, где и как компания собирается зарабатывать: на каких рынках работать, с какими продуктами, куда расти и за счёт чего побеждать. Может быть полностью пересмотрена бизнес-модель.
Партнёрский контур — про личные стратегии собственников, их видение будущего бизнеса, роли, зоны ответственности и правила принятия решений.
И вот что интересно: эти два контура очень часто невозможно разделить.
Покажу на реальном кейсе.
В компании было три совладельца. Один не участвовал в управлении. Между двумя другими накопилось серьёзное напряжение.
Один уже вышел из операционки и влиял на развитие бизнеса через advisory board (в кейсе под этим постом - КС). Второй оставался генеральным директором.
Споры возникали постоянно: кто на самом деле управляет компанией? Может ли собственник, не являющийся генеральным директором, давать поручения топ-менеджерам? Какие решения обязательны для реализации? Кто определяет стратегию? На какие рынки стоит заходить, а на какие нет.
Казалось бы, нужно просто распределить полномочия. Но это было бы лечением симптома. Когда мы разобрали личные стратегии партнёров, обнаружилось главное противоречие:
Один хотел увеличивать капитализацию, масштабировать бизнес и выходить на новые рынки.
Второму было гораздо важнее развиваться как профессионалу в своей нише, создавать сильный продукт и становиться в этом признанным экспертом.
Оба были правы. Просто их представления о желаемом будущем отличались.
И вот только после этого появился материал для настоящего стратегического выбора. Мы разделили будущее бизнеса на три контура.
Первый - существующий бизнес.
Зафиксировали роли и полномочия, договорились о правилах управления. И приняли важное решение: через несколько лет операционное управление должен принять внешний генеральный директор. Второй партнёр постепенно выходит из операционки и концентрируется на том, что ему действительно интересно - продукте.
Второй - новые рынки, близкие к текущему бизнесу.
Вместо спора «идём / не идём» сформировали перечень направлений, которые готовы тестировать оба собственника, определили ответственность, критерии и ожидаемый результат.
Третий - более широкие перспективные рынки.
Здесь мы оставили пространство для предпринимательской инициативы партнёра, заинтересованного в масштабировании и росте стоимости.
Он может исследовать новые возможности вместе со своим advisory board, но не вовлекает автоматически ресурсы основной компании.
Появилась перспективная гипотеза - она возвращается на партнёрский уровень. И уже там принимается решение: идём вместе или нет и на каких условиях.
Эта конструкция сняла большую часть накопившегося напряжения.
Никому не «обрубили крылья». Но и никто больше не мог автоматически затянуть партнёра и компанию в чужую стратегию. Для меня в этом и заключается одна из ключевых особенностей сессии стратегического выбора.
Иногда невозможно договориться о рынках, ролях и полномочиях, пока мы не ответили на более личный вопрос:
А затем начинается рациональная часть: как соединить разные личные стратегии с рынком и построить такую архитектуру бизнеса, в которой смогут существовать и развиваться и сами партнёры, и компании, которыми они владеют совместно или по отдельности.
Это уже не попытка сохранить то, «как исторически сложилось». Это осознанное проектирование будущего.
К посту прикладываю обезличенное описание этого кейса. Названия, имена и чувствительные данные изменены, но сама логика ситуации, решений и договорённостей сохранена.
Если у вас есть бизнес-партнёр: вы точно знаете, какой личной стратегии он хочет от этого бизнеса через 5–10 лет? А он знает вашу?
Продолжаю разбирать 5 типов стратегических сессий. Сегодня - пожалуй, один из самых сложных и важных: сессия стратегического выбора.
Это сессия, на которой принимаются решения, способные определить развитие бизнеса на годы вперёд.
В ней я выделяю два контура: рыночный и партнёрский.
Рыночный контур — про то, где и как компания собирается зарабатывать: на каких рынках работать, с какими продуктами, куда расти и за счёт чего побеждать. Может быть полностью пересмотрена бизнес-модель.
Партнёрский контур — про личные стратегии собственников, их видение будущего бизнеса, роли, зоны ответственности и правила принятия решений.
И вот что интересно: эти два контура очень часто невозможно разделить.
Покажу на реальном кейсе.
В компании было три совладельца. Один не участвовал в управлении. Между двумя другими накопилось серьёзное напряжение.
Один уже вышел из операционки и влиял на развитие бизнеса через advisory board (в кейсе под этим постом - КС). Второй оставался генеральным директором.
Споры возникали постоянно: кто на самом деле управляет компанией? Может ли собственник, не являющийся генеральным директором, давать поручения топ-менеджерам? Какие решения обязательны для реализации? Кто определяет стратегию? На какие рынки стоит заходить, а на какие нет.
Казалось бы, нужно просто распределить полномочия. Но это было бы лечением симптома. Когда мы разобрали личные стратегии партнёров, обнаружилось главное противоречие:
Один хотел увеличивать капитализацию, масштабировать бизнес и выходить на новые рынки.
Второму было гораздо важнее развиваться как профессионалу в своей нише, создавать сильный продукт и становиться в этом признанным экспертом.
Оба были правы. Просто их представления о желаемом будущем отличались.
И вот только после этого появился материал для настоящего стратегического выбора. Мы разделили будущее бизнеса на три контура.
Первый - существующий бизнес.
Зафиксировали роли и полномочия, договорились о правилах управления. И приняли важное решение: через несколько лет операционное управление должен принять внешний генеральный директор. Второй партнёр постепенно выходит из операционки и концентрируется на том, что ему действительно интересно - продукте.
Второй - новые рынки, близкие к текущему бизнесу.
Вместо спора «идём / не идём» сформировали перечень направлений, которые готовы тестировать оба собственника, определили ответственность, критерии и ожидаемый результат.
Третий - более широкие перспективные рынки.
Здесь мы оставили пространство для предпринимательской инициативы партнёра, заинтересованного в масштабировании и росте стоимости.
Он может исследовать новые возможности вместе со своим advisory board, но не вовлекает автоматически ресурсы основной компании.
Появилась перспективная гипотеза - она возвращается на партнёрский уровень. И уже там принимается решение: идём вместе или нет и на каких условиях.
Эта конструкция сняла большую часть накопившегося напряжения.
Никому не «обрубили крылья». Но и никто больше не мог автоматически затянуть партнёра и компанию в чужую стратегию. Для меня в этом и заключается одна из ключевых особенностей сессии стратегического выбора.
Иногда невозможно договориться о рынках, ролях и полномочиях, пока мы не ответили на более личный вопрос:
А чего каждый из собственников вообще хочет от этого бизнеса и от своей жизни?
А затем начинается рациональная часть: как соединить разные личные стратегии с рынком и построить такую архитектуру бизнеса, в которой смогут существовать и развиваться и сами партнёры, и компании, которыми они владеют совместно или по отдельности.
Это уже не попытка сохранить то, «как исторически сложилось». Это осознанное проектирование будущего.
К посту прикладываю обезличенное описание этого кейса. Названия, имена и чувствительные данные изменены, но сама логика ситуации, решений и договорённостей сохранена.
Если у вас есть бизнес-партнёр: вы точно знаете, какой личной стратегии он хочет от этого бизнеса через 5–10 лет? А он знает вашу?