Стратегическое планирование: приделываем «ноги» к стратегии
На этой неделе хочу закончить разбор пяти типов стратегических сессий.
Осталось три, и они, пожалуй, самые прикладные:
- стратегическое планирование;
- операционные улучшения;
- командная сессия.
—-
Сегодня - про стратегическое планирование.
Если совсем просто, это сессия про то, как перевести выбранную стратегию в конкретные цели, показатели, проекты и ответственность.
И иногда я рекомендую начинать именно с неё. Особенно если компания раньше вообще не проводила стратегических сессий и собственник хочет получить от команды максимально прикладной результат.
Расскажу на примере.
Компания - интегратор и дистрибьютор мультимедийного оборудования. На тот момент оборот - около 1 млрд рублей.
При этом текущий план компания серьёзно не добирает - отставание порядка 30–40%.
Бизнес проектный, поэтому команда относится к этому относительно спокойно: крупные проекты могут сдвигаться, бывают кассовые разрывы, следующий квартал может всё исправить.
Но акционеры уже начинают нервничать.
И вот на сессии появляется цель на следующий год:
2 млрд рублей.
Практически удвоиться.
Первая реакция команды вполне предсказуема:
И вот здесь можно долго обсуждать, реалистична цель или нет.
А можно начать её раскладывать.
Мы пошли вторым путём.
Разложили выручку по направлениям, продуктам, клиентам, типам сделок. Посмотрели, откуда вообще должны появиться эти 2 млрд.
И в процессе обнаружилась довольно банальная вещь.
Компания практически не управляла воронкой продаж.
Все занимались продажами. Но системного процесса, который показывал бы объём потенциального портфеля, его движение, конверсии и вероятность получения будущей выручки, фактически не было.
А в проектном B2B-бизнесе с длительным циклом сделки это, мягко говоря, проблема.
И вот тут большая абстрактная цель «2 млрд» превратилась в совершенно конкретную управленческую задачу.
👉Появились показатели.
👉Процесс работы с воронкой.
👉Фокус директора на этом процессе.
👉Ответственные.
Но обнаружилась ещё одна интересная вещь.
Компания тратила много ресурсов на мелкие запросы и клиентов, с которыми изначально было понятно: нормального проекта, скорее всего, не получится.
Но запрос пришёл - значит, давайте считать, проектировать, готовить предложение…
На сессии договорились не хвататься за всё подряд.
Определили, с какими клиентами и проектами действительно хотим работать, а от каких запросов готовы отказываться.
Что получилось?
На следующий год компания вышла примерно на 1,8 млрд рублей выручки.
До двух миллиардов не дошли.
Но если вспомнить, откуда начинали и какое было отставание от предыдущего плана, результат получился вполне достойный.
Причём сама команда потом отмечала две вещи, которые дали особенно сильный эффект:
Вот за это я и люблю сессии стратегического планирования.
Декомпозиция иногда довольно быстро показывает, что проблема бизнеса находится совсем не там, где её привыкли искать.
Но есть ещё один важный момент.
После декомпозиции мы распределяем задачи. У каждой появляется показатель, срок и конкретный лидер.
Причём я стараюсь, чтобы это не выглядело так:
Команда сама формирует значительную часть инициатив. Люди обсуждают их, выбирают, за что готовы отвечать, и сами ставят своё имя напротив конкретной задачи.
По сути, в этот момент происходит делегирование стратегического управления.
Стратегия перестаёт быть исключительно задачей собственника. У каждого появляется свой кусок общей цели, за который он готов отвечать.
Поэтому для меня хороший результат такой сессии довольно легко проверить.
Берём любую стратегическую цель и задаём четыре вопроса:
1️⃣Как мы её измеряем?
2️⃣Что конкретно нужно сделать?
3️⃣Когда?
4️⃣Кто лично за это отвечает?
Если на эти вопросы есть ответы - уже можно работать.
А если нет - значит, планирование ещё не закончилось.
На этой неделе хочу закончить разбор пяти типов стратегических сессий.
Осталось три, и они, пожалуй, самые прикладные:
- стратегическое планирование;
- операционные улучшения;
- командная сессия.
—-
Сегодня - про стратегическое планирование.
Если совсем просто, это сессия про то, как перевести выбранную стратегию в конкретные цели, показатели, проекты и ответственность.
И иногда я рекомендую начинать именно с неё. Особенно если компания раньше вообще не проводила стратегических сессий и собственник хочет получить от команды максимально прикладной результат.
Расскажу на примере.
Компания - интегратор и дистрибьютор мультимедийного оборудования. На тот момент оборот - около 1 млрд рублей.
При этом текущий план компания серьёзно не добирает - отставание порядка 30–40%.
Бизнес проектный, поэтому команда относится к этому относительно спокойно: крупные проекты могут сдвигаться, бывают кассовые разрывы, следующий квартал может всё исправить.
Но акционеры уже начинают нервничать.
И вот на сессии появляется цель на следующий год:
2 млрд рублей.
Практически удвоиться.
Первая реакция команды вполне предсказуема:
Как? 😱
И вот здесь можно долго обсуждать, реалистична цель или нет.
А можно начать её раскладывать.
Мы пошли вторым путём.
Разложили выручку по направлениям, продуктам, клиентам, типам сделок. Посмотрели, откуда вообще должны появиться эти 2 млрд.
И в процессе обнаружилась довольно банальная вещь.
Компания практически не управляла воронкой продаж.
Все занимались продажами. Но системного процесса, который показывал бы объём потенциального портфеля, его движение, конверсии и вероятность получения будущей выручки, фактически не было.
А в проектном B2B-бизнесе с длительным циклом сделки это, мягко говоря, проблема.
И вот тут большая абстрактная цель «2 млрд» превратилась в совершенно конкретную управленческую задачу.
👉Появились показатели.
👉Процесс работы с воронкой.
👉Фокус директора на этом процессе.
👉Ответственные.
Но обнаружилась ещё одна интересная вещь.
Компания тратила много ресурсов на мелкие запросы и клиентов, с которыми изначально было понятно: нормального проекта, скорее всего, не получится.
Но запрос пришёл - значит, давайте считать, проектировать, готовить предложение…
На сессии договорились не хвататься за всё подряд.
Определили, с какими клиентами и проектами действительно хотим работать, а от каких запросов готовы отказываться.
Что получилось?
На следующий год компания вышла примерно на 1,8 млрд рублей выручки.
До двух миллиардов не дошли.
Но если вспомнить, откуда начинали и какое было отставание от предыдущего плана, результат получился вполне достойный.
Причём сама команда потом отмечала две вещи, которые дали особенно сильный эффект:
начали реально управлять воронкой продаж и перестали распыляться на всё подряд
Вот за это я и люблю сессии стратегического планирования.
Декомпозиция иногда довольно быстро показывает, что проблема бизнеса находится совсем не там, где её привыкли искать.
Но есть ещё один важный момент.
После декомпозиции мы распределяем задачи. У каждой появляется показатель, срок и конкретный лидер.
Причём я стараюсь, чтобы это не выглядело так:
Петров, собственник решил, что теперь ты отвечаешь за это
Команда сама формирует значительную часть инициатив. Люди обсуждают их, выбирают, за что готовы отвечать, и сами ставят своё имя напротив конкретной задачи.
По сути, в этот момент происходит делегирование стратегического управления.
Стратегия перестаёт быть исключительно задачей собственника. У каждого появляется свой кусок общей цели, за который он готов отвечать.
Поэтому для меня хороший результат такой сессии довольно легко проверить.
Берём любую стратегическую цель и задаём четыре вопроса:
1️⃣Как мы её измеряем?
2️⃣Что конкретно нужно сделать?
3️⃣Когда?
4️⃣Кто лично за это отвечает?
Если на эти вопросы есть ответы - уже можно работать.
А если нет - значит, планирование ещё не закончилось.