Как мы сократили срок выполнения заказа с 20 до 10 дней
Причём сначала все были уверены, что проблема в производстве. Но оказалось - искали немного не там.
Продолжаю разбор самых прикладных типов стратегических сессий. Сегодня - сессия операционных улучшений.
Если стратегия уже выбрана, возникает следующий вопрос:
Например, конкурент производит аналогичный продукт за 12 дней, а мы — за 20.
Или наша себестоимость выше. Или клиент слишком долго ждёт от момента заказа до получения продукта.
Вот здесь уже имеет смысл разбирать не стратегию, а операционные циклы компании.
Это может быть полный цикл — например, от подписания договора до поступления денег на счёт.
А может быть отдельная цепочка:
маркетинг → продажи → проектирование → производство → логистика.
Причём есть один интересный момент.
Я часто вижу, что руководители пытаются оптимизировать отдельные функции: продажи улучшают продажи, производство - производство, закупки - закупки.
А существенные потери могут находиться между ними.
Расскажу на примере.
Компания производит торговое оборудование для медицинских учреждений.
Запрос собственника довольно конкретный:
Ответ вроде бы напрашивается сам собой - медленно работает производство. Нужно пойти туда и начать ускорять.
Но мы сделали немного иначе.
Собрали руководителей всех функций и разложили на больших листах весь путь заказа - от появления лида до отгрузки готового оборудования клиенту.
На каждый процесс - отдельный лист.
Кто получает информацию?
Что с ней делает?
Кому передаёт дальше?
Сколько времени занимает каждый этап?
Где возникают задержки?
И довольно быстро выяснилось интересное.
Само производство выполняло заказ примерно за 5–6 дней.
То есть с ним как раз всё было относительно нормально.
Время терялось раньше.
Например, заявка могла несколько дней находиться у менеджера по продажам, прежде чем попасть дальше.
Клиент уже ждёт. Счётчик тикает.
А проектировщики и производство ещё вообще не знают, что появился новый заказ.
Дальше нашли второе ограничение — проектирование.
Заказы туда приходили быстрее, чем команда успевала их обрабатывать. Накапливалась очередь, и производство снова ждало.
Получилась довольно показательная картина.
Мы могли сколько угодно ускорять производство, но существенного результата это бы не дало.
Потому что основные задержки находились на предыдущих этапах и на стыках между функциями.
Что сделали после сессии?
Настроили передачу заявок между маркетингом, продажами и проектированием.
Добавили контроль прохождения заказа по цепочке.
Усилили проектирование дополнительным ресурсом.
Убрали выявленные задержки между этапами.
В результате общий срок выполнения заказа сократился примерно до 10-12 дней.
То есть компания стала выполнять заказ быстрее конкурента, с которым себя сравнивала.
Но эффект здесь не только в красивой цифре «20 → 10».
Клиент быстрее получает свой заказ.
Компания быстрее получает деньги.
Производство и смежные подразделения работают более ритмично, потому что меньше авралов, простоев и неожиданных задач.
И становится меньше кросс-функциональных конфликтов в стиле:
Вместо поиска виноватого появляется возможность посмотреть на всю цепочку целиком.
Для меня в этом и есть одна из главных ценностей сессии операционных улучшений.
Если хотите существенно улучшить скорость, себестоимость или качество, иногда бесполезно оптимизировать каждый отдел по отдельности.
Сначала стоит посмотреть, сколько времени и денег компания теряет между ними.
И небольшой вопрос для самопроверки:
Причём сначала все были уверены, что проблема в производстве. Но оказалось - искали немного не там.
Продолжаю разбор самых прикладных типов стратегических сессий. Сегодня - сессия операционных улучшений.
Если стратегия уже выбрана, возникает следующий вопрос:
а насколько эффективно компания умеет её реализовывать?
Например, конкурент производит аналогичный продукт за 12 дней, а мы — за 20.
Или наша себестоимость выше. Или клиент слишком долго ждёт от момента заказа до получения продукта.
Вот здесь уже имеет смысл разбирать не стратегию, а операционные циклы компании.
Это может быть полный цикл — например, от подписания договора до поступления денег на счёт.
А может быть отдельная цепочка:
маркетинг → продажи → проектирование → производство → логистика.
Причём есть один интересный момент.
Я часто вижу, что руководители пытаются оптимизировать отдельные функции: продажи улучшают продажи, производство - производство, закупки - закупки.
А существенные потери могут находиться между ними.
Расскажу на примере.
Компания производит торговое оборудование для медицинских учреждений.
Запрос собственника довольно конкретный:
Конкурент делает аналогичное оборудование примерно за 12 дней. У нас уходит 17–20. Почему?
Ответ вроде бы напрашивается сам собой - медленно работает производство. Нужно пойти туда и начать ускорять.
Но мы сделали немного иначе.
Собрали руководителей всех функций и разложили на больших листах весь путь заказа - от появления лида до отгрузки готового оборудования клиенту.
На каждый процесс - отдельный лист.
Кто получает информацию?
Что с ней делает?
Кому передаёт дальше?
Сколько времени занимает каждый этап?
Где возникают задержки?
И довольно быстро выяснилось интересное.
Само производство выполняло заказ примерно за 5–6 дней.
То есть с ним как раз всё было относительно нормально.
Время терялось раньше.
Например, заявка могла несколько дней находиться у менеджера по продажам, прежде чем попасть дальше.
Клиент уже ждёт. Счётчик тикает.
А проектировщики и производство ещё вообще не знают, что появился новый заказ.
Дальше нашли второе ограничение — проектирование.
Заказы туда приходили быстрее, чем команда успевала их обрабатывать. Накапливалась очередь, и производство снова ждало.
Получилась довольно показательная картина.
Мы могли сколько угодно ускорять производство, но существенного результата это бы не дало.
Потому что основные задержки находились на предыдущих этапах и на стыках между функциями.
Что сделали после сессии?
Настроили передачу заявок между маркетингом, продажами и проектированием.
Добавили контроль прохождения заказа по цепочке.
Усилили проектирование дополнительным ресурсом.
Убрали выявленные задержки между этапами.
В результате общий срок выполнения заказа сократился примерно до 10-12 дней.
То есть компания стала выполнять заказ быстрее конкурента, с которым себя сравнивала.
Но эффект здесь не только в красивой цифре «20 → 10».
Клиент быстрее получает свой заказ.
Компания быстрее получает деньги.
Производство и смежные подразделения работают более ритмично, потому что меньше авралов, простоев и неожиданных задач.
И становится меньше кросс-функциональных конфликтов в стиле:
Это продажи поздно передали
Нет, это проектирование задержало
А производство опять не успевает
Вместо поиска виноватого появляется возможность посмотреть на всю цепочку целиком.
Для меня в этом и есть одна из главных ценностей сессии операционных улучшений.
Если хотите существенно улучшить скорость, себестоимость или качество, иногда бесполезно оптимизировать каждый отдел по отдельности.
Сначала стоит посмотреть, сколько времени и денег компания теряет между ними.
И небольшой вопрос для самопроверки:
Если завтра разложить путь вашего заказа от первого контакта с клиентом до получения денег на счёт — вы точно знаете, на каком этапе теряется больше всего времени?